【正文】 樣的，一上任便寫報告要求給總經(jīng)理招聘秘書。 年齡： 30 歲以下，女，名牌大學文秘專業(yè)畢業(yè)，本地戶口，有三年以上的工作經(jīng)驗。 問題 1： 該公司為什么會出現(xiàn)這種錯綜復雜的斗爭局面？ 答案要點： 公司收購都會遇到一個融合的問題。為內(nèi)部薪酬的評價與調(diào)整提供有利的依據(jù)。薪酬公平與否是影響員工工作積極性與熱情的主要因素。 （ 4）此外，截至日期、所需提供的資料、聯(lián)系方式、崗位所屬部門、薪酬待遇、培訓 、 勞動關系等要予以表明。通過考試，7 月份錄取了王明，張軍，李青，趙強等 4 人到銷售科進行為期三個月的銷售業(yè)務實習。 張軍， 34 歲，為人熱情，善于交往，本人強列要求做銷售工作。用戶有意見找他，他還發(fā)火。他為此曾找領導說情，希望留在銷售科工作。有一次，一個用戶來信提出產(chǎn)品有質(zhì)量問題，他專程登門調(diào)換了產(chǎn)品，用戶為此非常感動。 趙強： 個性適合（為人熱情，善于交往，頭腦靈活）當銷售人員；在工作實績方面也較突出（常超額完成任務、注重售后服務）。隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更為有效的管理，開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個處理人 事事務的職位，工作主要是協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與人力資源部。” 于是錢力被 公司錄用了。這也是我們的招聘工作要注意避免的。如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。在高溫準備這些資料的同時，孟林可以查尋一下 林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點。 例 9： 孫總出任興盛紡織廠的總經(jīng)理，通過引進先進設備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績，也得到了大家的信任。這項計劃將原本每個工人負責一 臺機器的方式，改為兩個人負責三臺機器，這樣可以減少用人，同時又不影響產(chǎn)量。因此孫總承諾實施新計劃不會裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國與客戶談判。所以，生產(chǎn)經(jīng)理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來處理。 問題 3：從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗教訓？ 答案要點： 1） 最佳的人選除了能力之外，還必須適應特定的環(huán)境； 2） 無法挽回的局面必須果斷處理； 3） 特定的措施，必須評估其各種影響結果。 分別計算甲乙丙三者的得分 ,結果如下表 : 崗位 1 崗位 2 崗位 3 甲 80 70 乙 75 75 丙 70 80 可以看出，甲在崗位 1和崗位 2上得分均最高，丙在崗位 3上得分最高。因此，員工職業(yè)發(fā)展通路受阻以及培訓與開發(fā)不夠是該企業(yè)在保留員工過程中需要解決的主要問題。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機，也使組織獲得更大效益。（ 2分） ④ 根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃 ，幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃。及時了解員工的忠誠度與滿意度，制定應對的措施，以最大限度地保留人才，特別是企業(yè)迫切需要的核心員工。高層管理者面臨的變化更多，盡管素質(zhì)較高，但如果不加強培訓學習，必將對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生負面影響。用較少的成本換來較高的收益，這種想法是好的，但是，在企業(yè)的培訓實際中，不能只一味地注重成本，更重要的是要重視培訓需求和員工通過培訓后的素質(zhì)提高，根據(jù)具體的培訓需求進行培訓成本投資。 （ 3） 應幫助他們學會接受權力、責任和中心地位下降的現(xiàn)實，接受基本競爭力和進取心下降的現(xiàn)狀，并學會接受和發(fā)展自己的新角色。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術水平及新工作對員 工的要求數(shù)據(jù)；分析現(xiàn)實與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓的要求。內(nèi)部環(huán)境：公司培訓政策、經(jīng)費情況、內(nèi)部培訓師資、 培訓場地、組織的支持表現(xiàn)；外部環(huán)境：專業(yè)培訓機構、培訓課程、培訓師資、 培訓費用。 （ 6） 考試與實操。誰 擁有高質(zhì)量的培訓者，誰就擁有培訓的競爭優(yōu)勢，就擁有了高質(zhì)量的員工隊伍，就會促進組織的 健康、快速、高效發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標。如果盲目撤換李軍，會給公司帶來嚴重的負面影響。吳總要讓李軍知道，身為上海市場的主管，光靠“人和”的長處是不夠的，他還需要適應市場的能力。經(jīng)過一段時間，吳總如果已經(jīng)盡力協(xié)助，而李軍仍然沒有起色，面對新的挑戰(zhàn)又不能適應，吳總就必須調(diào)整上海地區(qū)的負責人，畢竟不能因為李軍一個人而使公司的整體利益受到傷害。 例 6：綜合分析題 某民營企業(yè)是一個由幾十名員工的小作坊式機電企業(yè)發(fā)展起來的 ,目前已擁有三千多名員工 ,年銷售額達幾千萬元 ,其組織結構屬于比較典型的直線職能制形式 ,隨著本行業(yè)的技術更新和競爭的加劇 ,高層領導者開始意識到 ,企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展 .其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近 ,市場前景較好的的電信產(chǎn)品 ,恰逢某國有電子設備廠瀕改倒閉 ,于是他們并購了該廠 ,在對其進行技術和設備的基礎上 ,組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部 . 然而 ,企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中各種人力資源管理問題日益顯現(xiàn)出來 ,除了需要進行組織結構的調(diào)整外 ,還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎工作 ,調(diào)整不合理的人員結構 ,裁減一些冗余的員工 ,從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面 . 此外 ,根據(jù)購并協(xié)議 ,安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠十八名中層 ,高層管理人員 ,與公司新委派來的十二名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題 .如雙方溝通交往較少 ,彼此的信任有待提高 。 ? 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權 限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 （ 3） 進行系統(tǒng)的工作崗位分析，編寫工作說明書，提出各類崗位的用人標準。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的 管理人員的對立狀態(tài)，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。 問題 3:上級要求人力資源部設計一個培訓方案 ,幫助電信產(chǎn)品事業(yè)部的管理人員加強溝通與合作 ,您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中 ?應選擇外部培訓師還是內(nèi)部培訓師 ?為什么 ? 答案要點： （ 1） 在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，小組討論，團隊游戲，模擬訓 練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。 問題 2:在組織結構設計合理化的基礎上 ,企業(yè)應當采取哪些措施加強基礎工作 ,使人力資源管理納入正確軌道 ? 答案要點： （ 1） 在明確部門的業(yè)務分工、職責范圍的基礎上，確定工作崗位的劃分，即定崗。 ? 事業(yè)部主管能自主處理住日常工作，有助于加強其責任感，發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應能力。因為李軍如果留在公司內(nèi)部，一方面沒有合適的位置，另一方面也會產(chǎn)生對異地輪訓制度的負面影響。 （ 3） 才智應用恰到好處 。從案例中可以看出，李軍是公司重要的工作人員。吳總不能聽信財務主管而撤換李軍。雇員的培訓 與開發(fā)是幫助企業(yè)創(chuàng)造價值和提高競爭力的有力手段，米拉日湖度假村 利用培訓獲得了比對手更 好的經(jīng)營業(yè)績。培訓對象、人數(shù)、時間、地點、課程設計、師資、費用、 培訓項目工作人員。根據(jù)工作和員工的現(xiàn) 狀，有針對性的設計課程。對于即將退休的員工，幫助他們學會如何應付“空巢”，做好退休之際的工作銜接，選好接班人，順利的實施交接工作。 判斷簡答題 例 2： 職業(yè)后期是指員工四十五歲 以后的時期 .請分析處在這個暑期的員工在職業(yè)生涯發(fā)展中的優(yōu)勢和問題是什么 ,作為人力資源管理者應當采取哪些措施來關心他們 ? 答案要點： （ 1） 這個時期優(yōu)勢主要體現(xiàn)在管理經(jīng)驗、專業(yè)技能等方面。由此可知，盡管高層管理者素質(zhì)、能力較強，但也是培訓的對象之一。（ 2 分） 第三章 :培訓與開發(fā) 判斷簡答題 例 1： 高層管理者不需要培訓 ,因為能夠做到高層管理者 ,其素質(zhì) ,能力均較強 ,無需浪費組織的資源再進行培訓 .并且要盡量減少培訓的成本 ,使得培訓收到立竿見影之效 .判斷上面的說法正確與否 ,并說明為什么 ? 答案要點： （ 1） 這種說法不對。基于該企業(yè)流失的員工主要處于成長階段和飽和階段的現(xiàn)實，應注意給予工作上的肯定，安排相關的訓練課程，加深專業(yè)化的程度。 ③ 加強對員工的培訓。從圖 3 可見，流失的最多的是 30— 40 歲的員工，其次為 40— 50 歲的員工。根據(jù)題目要求，則崗位 1錄取 乙，崗位 2 錄取甲，崗位3 錄取丙。 專業(yè)技術能力 學歷 計劃組織能力 宏觀決策能力 解決問題能力 合作精神 甲的得分 1 1 1 乙的得分 1 1 1 丙的得分 1 1 1 權重 崗位 1 W1 20 15 15 10 20 20 權重 崗位 2 W2 30 10 15 10 20 15 權重 崗位 3 W3 10 15 20 20 15 20 問題 1：如果錄取其中兩人去崗位 1，請通過計算確定應錄用哪 兩人。這或許需要兩三年的時間，而不是馬宏要求的兩三個月。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏 生產(chǎn)經(jīng)理職務，否則中層干部集體辭職。 新計劃遭到興盛原班人馬的反對。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內(nèi)。 2） 對于有困難的工作人員應當靈活處理，網(wǎng)開一面。在高溫的配合下，把公司的全國用人計劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。但是林培沒有外地營銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當廠長必須有外地營銷的經(jīng)歷 ,且人事部經(jīng)理高溫堅持這一點 ,為此 ,孟林決定派林培到西安去任職 ,但是 ,林培的太太身體不好要住院 ,擔心去了西安得不到好的治療 ,而且 ,他的女兒只有三歲 ,全靠家里老人幫忙 ,為此 ,林培婉拒了孟林的委任 .這使孟林很矛盾 ,如果堅持把孟林留下不外放 ,而仍然讓他晉升 ,那么對其他人不公平 ,也無法建立公司人事政策的威信 .另一方面 ,如果他命令林培非去西安不可 ,對林培來講 ,又不能讓他心甘情愿為公司效命 ,搞僵了的話 ,他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對手處工作 . 問題 1:董事長孟林該怎么樣做 ,來盡量清除這種尷尬局面？ 答案要點： 孟林應該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當。在組織需要用人的時候，找不到合適的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。 問題 :在上述案例中 ,露秋公司對錢力的招聘為什么會失?。渴〉恼衅笗ζ髽I(yè)有哪些影響 ? 答案要點 ： 在人員招聘與錄用過程中，招聘人員將會遇到各種各樣的問題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應的知識和技能，才能在招聘過程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求；否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時也不利于個人的職業(yè)生涯發(fā)展。 李初對其進行選擇 ,留下了兩人 ,決定通過與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選 .這兩個人的簡歷及具體情況下 : 趙安 :男 ,32歲 ,有企業(yè)管理碩士學位 ,有 8年一般人事管理理及生產(chǎn)驗 ,在此之前的兩份工份工作均有良好的表現(xiàn) . 面談結果 :可錄用 . 錢力 :男 ,32歲 ,有企業(yè)管理碩士學位 ,有 7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗 ,以前曾在兩個單位工作過 ,第一位主管評價很好 ,沒有第二位主管的主人資料 . 面談結果 :可錄 用 . 看過上級述的資料和進行面談后 ,生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室 ,與王量商談何人可錄用 ,王量說：“兩位候選人 ,看來似乎都不錯 ,你認為哪一位更合適？” 李初說：兩位候選人的資格審查都合格了 ,唯一存在的問題是 ,錢力的第二位主管給的資料幫產(chǎn) ,但是雖然如此 .我也看不出他有什么不好的背景 ,你的意見呢？” 王量說：“很好 ,李經(jīng)理 ,顯然你我對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象 .人嘛 ,有點圓滑 ,但我想我會容易與他共事 ,相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。 例 7： 普斯頓化學有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主。 問題 1： 請?zhí)岢鏊奈缓蜻x人中哪兩位可留在銷售科任職銷售員，并說明理由 答案要點： 張軍： 個性適合（為人熱情，善于交往）當銷售人員，并有當銷售員的要求；工作實績方面也證明了這點（工作效益高，常超額完成任務）。有一次，她師父不在，恰巧有個用戶要求增加訂貨量，她因師父沒有交代而拒絕了這一筆業(yè)務。但常常借工作關系辦私事，如要求用戶幫助自己購買物品等。 趙強， 29 歲，公共關系專業(yè)大學生，他為人熱情，善于交往，頭腦靈活，但對銷售缺 乏經(jīng)驗。肖科長根據(jù)平時對他們的觀察和廠領導、同事及用戶對他們的評價，對上述四位候選人的個人素質(zhì)和工 作狀況進行了初步的總結，作為留任的依據(jù)。 本招聘廣告有效期自發(fā)布之日起一月內(nèi)有效。 （ 2）資料不退回問題，招聘工作作為公司的市場宣傳的窗口，不應出現(xiàn)