【正文】 ：◆了解某建設(shè)項目項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的基本內(nèi)容； ◆熟悉建設(shè)項目項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制流程； ◆掌握建設(shè)項目項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃的編制方法。(6)質(zhì)量目標(biāo)和施工方案。(4)發(fā)包人提供的信息和資料。在本次設(shè)計中我們深刻意識到本身的不足，很大的原因都是由于過于注重書本知識，而忘記了實踐。第四天，通過詢問老師，把出現(xiàn)的錯誤、狀況都解決了，順利的完成了課程設(shè)計的編制。通過項目工程與實踐相結(jié)合的教學(xué)方法，使學(xué)生能熟練掌握Microsoft Project 2003的各項操作，并能利用該軟件實際管理各類項目，最終目的是培養(yǎng)學(xué)生運(yùn)用項目管理軟件解決實際問題的能力，為其今后的職業(yè)生涯打下堅實的基礎(chǔ)。水電：建設(shè)單位已引進(jìn)城市電網(wǎng)和給水管網(wǎng)，滿足施工要求。地下水位標(biāo)高為－。④如果你是項目經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層的關(guān)系？項目經(jīng)理部受集團(tuán)管理層的指導(dǎo)，兩者既是上下級行政關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。（2）下屬部門計劃性不強(qiáng)，一些項目倉促上馬而另一些項目前期準(zhǔn)備時間過長、設(shè)計反復(fù)修改，造成項目集中采購時間壓縮，項目執(zhí)行時間緊促，從側(cè)面容易造成集中采購時間延誤印象。更加不能懷疑新上任的員工，應(yīng)該充分相信他們的能力，使他們對公司有使命感和歸屬感，這樣才會有更高的激情投入工作，為公司創(chuàng)造效益。在集團(tuán)讓項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任時，能夠想到采取行動所帶來的負(fù)面后果，從而提前與項目經(jīng)理進(jìn)行有效溝通，便不會錯失了優(yōu)秀的項目經(jīng)理和一些骨干員工。解決方案的考慮范圍：①項目團(tuán)隊與集團(tuán)管理層在項目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？②項目經(jīng)理在項目團(tuán)隊建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？③集團(tuán)公司采用集中招標(biāo)采購的優(yōu)缺點是什么？應(yīng)如何彌補(bǔ)缺陷？④如果你是項目經(jīng)理J，應(yīng)如何處理與集團(tuán)管理層的關(guān)系？解 決 方 案①項目團(tuán)隊與集團(tuán)管理層在項目進(jìn)度管理上產(chǎn)生沖突的原因是什么？如何解決？原因：（1）項目經(jīng)理與集團(tuán)公司在撥付四號樓工程拆遷資金方面，費(fèi)用發(fā)生沖突。集團(tuán)的招標(biāo)采購部經(jīng)理由劉總妻子的叔叔擔(dān)任，此人沒有任何關(guān)于招標(biāo)采購的工作背景和工作經(jīng)驗。而集團(tuán)的市政工程建設(shè)全部由劉總妹夫的公司親自實施，不交給市政要求的專業(yè)公司實施，使得項目一期的市政接入手續(xù)辦理結(jié)果比計劃晚了4個月，導(dǎo)致業(yè)主入住時水電均為臨時接入，管道煤氣在入住2個月后才接通，造成了已經(jīng)入住業(yè)主的極大意見。這種任人唯親的做法，是項目經(jīng)理J根本沒有想到的。J認(rèn)為：前期部是與政府交流的部門，該人有著較好的教育背景，個人交往能力較為突出，只要指導(dǎo)得當(dāng)，很快就能勝任其職位的要求；注重團(tuán)隊意識和溝通能力，通過應(yīng)聘面談，將缺乏團(tuán)隊意識的人員擋在團(tuán)隊大門之外。項目經(jīng)理J遂主動辭職，并帶走了項目經(jīng)理部的部分骨干員工。出現(xiàn)工期延誤以后，項目經(jīng)理部制訂了趕工計劃，采取24小時不停的連續(xù)施工方案。四號樓工程拆遷所需資金未能及時撥付，賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地?zé)o法平整，延誤了大約10天左右。成功的管理，能促進(jìn)項目和企業(yè)的發(fā)展，能推動建筑市場不斷前進(jìn)。堅持施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度,現(xiàn)場各級質(zhì)量檢查員都要充分行使自己的職權(quán),對施工中每道工序,每個部位進(jìn)行全面檢查、把關(guān)。因此,要搞好建筑工程項目的管理,就要求項目經(jīng)理具有優(yōu)秀的品格,能抓住工程管理的中心環(huán)節(jié)項目成本控制,并能夠積極運(yùn)用新的管理手段技術(shù)管理是企業(yè)進(jìn)行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。因此就像項目管理經(jīng)驗交流時有人說到的：“表格需要做減法”，我們首先應(yīng)該以項目為單位，將涉及到的所有環(huán)節(jié)和資源都整合到一起，這樣大家就可以知道自己在這整個項目中所處的位置，了解在項目中于自己相關(guān)的前后環(huán)節(jié)的進(jìn)展情況，這樣執(zhí)行起計劃來就更有依據(jù)了。因此就需要我們不斷的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自己的思考力。第一篇：工程項目管理課程設(shè)計總結(jié)工程項目管理課程設(shè)計總結(jié)通過項目課程管理的學(xué)習(xí)，我初步了解到了項目管理體系的知識及其構(gòu)架。思考力提高了觀察敏銳了，才能發(fā)掘出他人的特色，并善加利用。工程項目管理是建筑企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重要組成部分,工程項目管理的好壞直接決定著企業(yè)的成敗。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理,是指以系統(tǒng)論的觀點,對構(gòu)成施工技術(shù)的各項要素和施工企業(yè)的各項技術(shù)活動運(yùn)用科學(xué)方法,進(jìn)行計劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。班組自檢是質(zhì)量管理的基礎(chǔ),自檢記錄按分部分項匯總裝訂,每個分項及檢驗批完成后,必須進(jìn)行交接檢查驗收,驗收時交接雙方對工序質(zhì)量,對照圖紙逐 檢查,符合設(shè)汁標(biāo)準(zhǔn)要求后辦理交接驗收記錄,三方簽證,方可進(jìn)行下道工序的施工。綜上所述,建筑工程項目的管理是一個系統(tǒng)工程,它包括風(fēng)險、投資、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營等部門和單位。項目經(jīng)理部在給集團(tuán)公司的進(jìn)度報告中，詳細(xì)說明了延誤的原因，并提出進(jìn)度計劃變更，將交房日期向后順延10日左右。此方案需要施工單位增加施工人員數(shù)量和施工機(jī)械，提高加班工資等措施，同時項目經(jīng)理部還需要妥善處理政府監(jiān)管、相鄰單位的關(guān)系，所有這些，都要增加費(fèi)用并需要集團(tuán)公司批準(zhǔn)，該筆費(fèi)用被列為預(yù)算外支出，審批較為嚴(yán)格。②項目經(jīng)理J畢業(yè)于國內(nèi)某建筑工程學(xué)院建筑工程管理本科專業(yè)，畢業(yè)后在某國有大型建筑企業(yè)從事施工管理工作。但在實際操作中，這些原則難以貫徹。他認(rèn)項目經(jīng)理J對此事十分不滿。業(yè)主將此事上告至地方政府建設(shè)主管部門，集團(tuán)受到政府