【正文】 管理者是很難依靠一己之力做好管理工作的，你必須經(jīng)常依賴(lài)他人的大力支持與合作，才能完成使命。卻由于各地的風(fēng)土人情有所差異，因而產(chǎn)生不同的溝通方式，這是民族性的區(qū)別使然。他們擁有不可思議的能力，可以理解未言說(shuō)、未目睹和未聽(tīng)到的意思。一旦領(lǐng)導(dǎo)者愿意尋找那些持有異議或反對(duì)立場(chǎng)的人，并且不是為了說(shuō)服他們改變主意，而是為了了解他們的想法，那么這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就將自己的事業(yè)帶上了一個(gè)全新的水平。如果不與人發(fā)展出有意義的關(guān)系，那么你永遠(yuǎn)不會(huì)知道他們真正在想什么，直到為時(shí)已晚、無(wú)力回天之時(shí)。通過(guò)有效溝通，可以有效防止團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間以及團(tuán)隊(duì)與客戶(hù)之間由于文化語(yǔ)境的差異而帶來(lái)的矛盾和沖突，維護(hù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一致性。為什么大規(guī)模組織會(huì)因?yàn)閱T工“遠(yuǎn)離決策中心”，而“神經(jīng)末梢麻痹”？企業(yè)的政策文件、決策、命令是怎么被員工了解與執(zhí)行的？如何獲得員工的工作績(jī)效方面的信息？與下級(jí)之間為什么要做感情交流？如何交流？所有這些問(wèn)題，只有通過(guò)“溝通”才能得以解決！溝通的重要性不言而喻，然而正是這種大家都知道的事情，卻又常常被人們忽視。用人是一門(mén)藝術(shù)，閃現(xiàn)著領(lǐng)導(dǎo)者的智慧之光，往往成為領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的神來(lái)之筆。掣肘之舉是卑俗的，到頭來(lái)很可能兩敗俱傷，比之如洪秀全對(duì)石達(dá)開(kāi)；科學(xué)的做法應(yīng)該是用制度、程序規(guī)范約束用人過(guò)程中可能的消極因素。才主要指人的知識(shí)和才能。這主要包括兩個(gè)方面：一是用的準(zhǔn)確，即用的準(zhǔn)確，即用當(dāng)位，使其擔(dān)負(fù)的職責(zé)與其才干正好相匹配；二是用的及時(shí)，即用當(dāng)其時(shí)，使其能在年富力強(qiáng)，能夠發(fā)揮最佳作用時(shí)，擔(dān)負(fù)起本職工作。十、注重業(yè)績(jī)實(shí)效但不急功近利銷(xiāo)售工作講究業(yè)績(jī)，團(tuán)隊(duì)管理注重實(shí)效，但一切要從實(shí)際出發(fā)，不能好高騖遠(yuǎn)，急功近利。五、恩威并施寬嚴(yán)相濟(jì)賞罰并重領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該雖嚴(yán)格要求但不是求全責(zé)備，雖寬仁大度但不是放任自流。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，以能為基。受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，王安本人對(duì)家族外的美國(guó)高層主管不放心，也不信任。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。其實(shí)，辯證地看對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，規(guī)模不大時(shí)，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。通過(guò)辯論詰難來(lái)考察其應(yīng)變能力。強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人整體的價(jià)值讓員工知道你的關(guān)心所謂尊重員工，有一大部分是指信任員工會(huì)盡力做事，也會(huì)正確做完。（3）決定采用何種方法、形式和周期在雇員內(nèi)部分配收益額。但在獎(jiǎng)勵(lì)與目前工作績(jī)效的聯(lián)系可以會(huì)減弱。主要表現(xiàn)形式：■關(guān)心信任員工■人性化管理■對(duì)人的關(guān)注勝過(guò)對(duì)工作的關(guān)注■團(tuán)隊(duì)精神 ◆員工互助基金委員會(huì) ◆生日/婚禮慶祝會(huì) ◆記錄員工的愿望◆給員工寫(xiě)個(gè)人評(píng)語(yǔ)◆給員工父母寫(xiě)/寄禮物◆關(guān)心員工而不只工作可達(dá)成途徑： ■良好的上下級(jí)溝通 ■建立情感管理準(zhǔn)則 ■對(duì)員工挫折的輔導(dǎo)與幫助信任激勵(lì)信任激勵(lì)是情感管理的重要方面，管理人員與員工之間、上下級(jí)之間的相互信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)之間人與人之間的和諧共振，有助于團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。三、常用的激勵(lì)方法：物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是企業(yè)淺表層次的激勵(lì)方法，主要通過(guò)物質(zhì)手段來(lái)滿(mǎn)足員工的需求并調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。V——效價(jià)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì) 一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。我國(guó)企業(yè)職工參與 企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過(guò)“職代會(huì)”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)?這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)；而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部 分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。在人本管理中，一旦領(lǐng)導(dǎo)者站正了位置，就能明確該項(xiàng)活動(dòng)的運(yùn)行。而這些我們可以給他概括為物質(zhì)需要和精神需要 兩種。二、以人為本的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用。[1] 無(wú)論學(xué)者們提出多少觀點(diǎn)，總的還是離不開(kāi)一點(diǎn)，那就是人本管理是一種以人為中心的管理活動(dòng)。第二層次的人本管理理論已經(jīng)從“手段人”的功利主義思想進(jìn)化到 “目的人”的層次。它是與“以物為中心”的管理思想相對(duì)應(yīng)的概念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如何更好的 駕馭下屬，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，并且長(zhǎng)久地留住他們，使其為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)等，是企業(yè)發(fā) 展至關(guān)重要的問(wèn)題。談到這些問(wèn)題時(shí)，我們可以先了解一下它們的定義及特征。有的學(xué)者把人本管理劃分為五個(gè)層次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。人本管理活動(dòng)的服務(wù)對(duì)象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。所以說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)是人本管理的支柱，在人本管理中起到了主導(dǎo)的作用。激勵(lì)是人本管理的核心問(wèn)題，它是指行為主體采取一定的措施激發(fā)個(gè)體的的動(dòng)機(jī)，使個(gè)體產(chǎn)生一種內(nèi)在的動(dòng) 力，朝向所期望目標(biāo)方向前進(jìn)的過(guò)程，這個(gè)定義的三個(gè)關(guān)鍵因素是努力、組織目標(biāo)和需要。但是，在物質(zhì)條件極其優(yōu)越的情況下，人們也開(kāi)始重視起精神方面的需要，這就導(dǎo)致了物質(zhì)與精神 的不平衡。所 以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這 個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣能激發(fā)員工的 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制 度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工 的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。事實(shí)上激勵(lì)的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類(lèi)的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使 企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。企業(yè)家的行為第二篇：企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)技巧企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與激勵(lì)技巧一、引子：管理從心開(kāi)始二、激勵(lì)理論三、企業(yè)激勵(lì)若干做法四、高級(jí)管理人員的激勵(lì)五、領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)技巧一、引子：解決要與不要——管理從心開(kāi)始 需要 動(dòng)機(jī) 行為 目標(biāo)激勵(lì)作用的過(guò)程兩種途徑第一種：合作、共同遠(yuǎn)景——個(gè)人目標(biāo)達(dá)成的手段，也正是公司的目標(biāo)達(dá)成的手段 第一種：買(mǎi)賣(mài)、——個(gè)人目標(biāo)達(dá)成的手段，正是公司要達(dá)成的目標(biāo)激勵(lì)體系激勵(lì)的原則目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則 外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“任何人都不可能真正被他人激勵(lì)起來(lái)??這扇門(mén)是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵(lì)??自我評(píng)價(jià)??和自信的氣氛中工作。原 則要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。員工在心境良好的狀態(tài)下工作思路開(kāi)闊、思維敏捷、解決問(wèn)題迅速?！F(xiàn)金形式按期發(fā)放：例如，日本很多企業(yè)的員工每隔半年即可得到一定數(shù)額的反映企業(yè)績(jī)效的紅利，總額通常相當(dāng)于雇員5~6個(gè)月的薪資。其基本操作辦法是：（1）確定計(jì)劃的總體目標(biāo)。投資一些玩笑——對(duì)工作要嚴(yán)肅，對(duì)自己則不必。老板的獎(jiǎng)金也很容易變成賭桌上贏錢(qián)者手上所贏的錢(qián)，并不會(huì)被其人所珍惜，相反，罰款——從他應(yīng)拿的部分中去扣除，卻很容易讓他心痛。通過(guò)與其相約看是否守信?？吹竭@些情況，我不禁感嘆任人唯賢而不是任人唯親是民營(yíng)醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒(méi)有人才的醫(yī)院是沒(méi)有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒(méi)有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢(qián)的醫(yī)院。這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)選拔干部的基本準(zhǔn)則，但是在實(shí)施的過(guò)程中，往往是做不到這一點(diǎn)。對(duì)于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠(chéng)也不行，這像個(gè)坐標(biāo)系的兩維，能力和忠誠(chéng)，要找到平衡點(diǎn)，形成組合才行。一手軟一手硬，對(duì)高素質(zhì)成員的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)文化這個(gè)軟性的東西更重要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重視過(guò)程管理，不要像守株待兔一樣盲目等待好結(jié)果。這樣的老板即使得到了人才，也無(wú)法任用。人們常常津津樂(lè)道“德才兼?zhèn)洹?，現(xiàn)實(shí)情況卻要求領(lǐng)導(dǎo)者用人時(shí)按具體需要對(duì)德與才進(jìn)行權(quán)衡，有的領(lǐng)導(dǎo)偏重德，有的領(lǐng)導(dǎo)偏重才，甚至陷入用人的心理誤區(qū)。 對(duì)其給予充分的