【正文】 在顧客過多的情況下，沒有一個明確合理的銷售分工，銷售人員將亂作一團 ，顧此失彼，重復工作，此時一些人員會過于疲勞、體力透支，而另一些人員卻無所事事、四處閑逛。對于這種情況，建議暫時撤下新品樣機，以避免銷售過程中節(jié)外生枝。另一方面，在銷售旺季通常會有很多顧客到不同賣場進行產(chǎn)品比價，不同賣場的銷售人員統(tǒng)一主推產(chǎn)品，也會提高整個區(qū)域的銷售效率。 相對目標有：銷售的排名、商場的占有量、主推機型的占有比例 、超過某個競爭對手等等。 的價格體系，高中低檔機的定價策略要保持合理性，并且具有競爭性，另外一方面突出我們的產(chǎn)品優(yōu)勢 . 二、 價格管理 在 核心賣場 價格管理政策中，公司以堅決禁止低價傾銷和不鼓勵高價銷售為原則， 核心賣場 要以公司的建議價格體系為基礎，只有這樣，才能使我們的產(chǎn)品按計劃中的價格銷售、最大量地達到消費者的購買數(shù)量，同時，也可以保持整個銷售區(qū)域有合理的利潤空間。 認真填寫各種工作表格，并做到及時上交到負責人員。工作滿 2年才有保險。 (5)培訓制度 培訓是公司為促銷員個人成長而做出的投入，對促銷員的培訓主要有以下幾個方面內(nèi)容： A 針對新產(chǎn)品的推廣，階段性的對促銷員進行產(chǎn)品知識培訓。 (1)考核制度 對促銷員整體業(yè)績和工作情況進行考核。 要注意政策應當對雙方產(chǎn)生作用，一方是客戶，另一方面是我們。 要保證政策可以實際執(zhí)行， 并且客戶有達成的可能性。 （ 2） 門 店扣款：沒有明細帳目，由業(yè)務員與各門店業(yè)務合作時事先約定，需各地業(yè)務員到應記清扣款項目，通知公司財務備案，費用包括折讓、 TG 費、新店開張費、老店翻新費等； A 折讓：沒有簽訂協(xié)議，應為調(diào)價誤差、報價誤差等造成，這是家樂?？劭钪凶畈幻鞔_的一塊，建議與各門店協(xié)商此塊費用需業(yè)務員 /業(yè)務經(jīng)理簽字確認； B TG 費：門店的堆頭費用，額度各地門店有所不同，有較大靈活度，一般為 1000 元 /兩周 /每店，與各門店協(xié)商，建議采用與銷售量掛鉤的方法，如每臺機5 元。 （ 5）門店裝修、節(jié)慶費費用：國美在門店裝修以及 重大節(jié)慶時需要一定的費用支持，其中門店裝修費要按照我們在門店的位置優(yōu)劣來定。 1． 國美費用明細 （ 1）扣點：按照供貨價的百分比收取，點位通常在 79 個點，視國美在該區(qū)域的地位而定。 13． 廣告支持獎勵 對于公司的 A、 B類客戶 ,且該經(jīng)銷商品牌忠誠度高 ,配合度高 , 形象、陳列、上柜、主推、位置、銷量都達到公司要求，公司可以為該經(jīng)銷商提供店頭噴繪形象或?qū)９?。、使得?jīng)銷商成為步步高的忠誠客戶。 5． 新品試銷獎勵 （ 1） 新品試銷獎勵 A、 當新品出來后，在一個區(qū)域 市場選定一家大客戶做時效，試銷期間， 就 新品給經(jīng)銷商制定目標銷量。 基本任務為保底任務 （全年銷售任務的 80%），各客戶必須完成，如客戶全年銷量未達到保底銷售任務，則取消返利； 合理任務為全年實際銷售計劃，以最低零售價（批發(fā)價 +返利）向乙方供貨，乙方全年如完成合理任務，則每臺給予相應返利； 獎勵任務為全年銷售任務的 120%，乙方如每年完成超額任務，甲方給予一定梯度獎勵。 淘汰返廠機型與總量相互沖減。 四、核心客戶目標管理工具 1．目標管理卡 第二節(jié) 核心客戶的政策支持 一、 對傳統(tǒng)經(jīng)銷核心客戶的 政策 支持 1．月獎勵和月返利 （ 1） 月返利 在產(chǎn)品批發(fā)價的基礎上有意識的多加 10— 20 元作為月返利對經(jīng)銷商激勵 ； （ 2） 月獎勵 以月為單位為經(jīng)銷商制定一個目標銷量，達到目標銷量后梯度性的給經(jīng)銷商獎勵 現(xiàn)金或物質(zhì)，但要注意控制經(jīng)銷商合理庫存，防止經(jīng)銷商惡意壓貨 ； （ 3） 案例 首先感謝您對步步高產(chǎn)品銷售工作的支持 ,新的一月又開始了，您 月份的任務為 臺，為了更好完成任務，實行返利，我公司決定將返利和任務額掛鉤，具體如下： 1 完成全額任務百分之百返利 2 未完成任務額但完成一半以上的，返利按百分比執(zhí)行 3 任務未完成一半的，按一半返利 主 管 目標執(zhí)行人 區(qū) 域 職 位 產(chǎn)品 姓 名 目標次序 目標（項目及數(shù)值） 重要性（ %） 工作計劃 工作進度 所需協(xié)助 檢討 考核 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 當月 計劃 實際 累計 計劃 實際 4 超額完成任務的，超出部分公司 .獎勵如下： （ 1）超出達到百分之十的，每臺獎勵 5元 . （ 2）超出百分之十以上（不含百分之十）的，每臺獎勵 10元 2． 季度返利 （ 1） 季度返利 以季度為單位為經(jīng)銷商制定一個目標銷量，達到目標銷量后梯度性的給經(jīng)銷商獎勵 現(xiàn)金或物質(zhì)，但要注意控制經(jīng)銷商合理庫存，防止經(jīng)銷商惡意壓貨。另一方面 ，客戶可能會對授信額度有抵觸情緒，認為是不可逾越的限額 ，這樣就會影響企業(yè)的銷售量，失去了信用管理的原義。 （ 3）授予一定時期內(nèi)的信用總額 有的企業(yè)試圖把對客戶的授信按時間段劃分，即確定在某個時期內(nèi)的信用總額。在實際操作中，信用控制單位必須從每日的發(fā)貨 中，審查是否超過信用額度，是否該客戶有逾期賬款未收，如果有，則應停止發(fā)貨。 B 根據(jù)客戶營運資金凈額的一定比例確定 由于營運資金可以看作是新興債務的償付資源，因此，企業(yè)可以根據(jù)客戶的營運資金規(guī)模的一定比例作為本企業(yè)為其設定的信用額度。 條件 指企業(yè)所不能控制的各種影響客戶償債能力的社會經(jīng)濟形勢及其他情況。 D 其他部門。 （ 1） 直接調(diào)查法 是指企業(yè)調(diào)查人員與被調(diào)查客戶接觸，通過當面采訪、詢問、觀看、記錄等方式獲取信用資料的一種方法。 a： 送貨 與退貨 ： b： 平負賣： c： 滯銷機的處理： （ 4） 促銷流程及組織管理 按照 賣場 的操作流程往往要在旺季到來前一個月左右組織供應商準備貨源備庫存，安排促銷計劃。由于我們與 賣場 通常采取代銷的合作方式，因此這些數(shù)據(jù)中最關(guān)鍵的一組就是銷售數(shù)量和銷售成本。 能否簽訂扣點較低、不計入特價機銷量內(nèi)的超低特或是專供。 帳期。 第二節(jié) 核心客戶的架構(gòu)、決策者、業(yè)務操作流程 一、 核心客戶的架構(gòu)組成 1． 傳統(tǒng)核心客戶的組織架構(gòu) 對于一些比較小型的核心客戶，比如三四級市場的核心客戶，組織架構(gòu)會有相應的簡化?？蛻艄芾硪私饪蛻舻闹Ц赌芰Φ刃刨J管理及客戶經(jīng)營上面臨的問題等情況。 6．經(jīng)營品牌與主推品牌 7．開業(yè)年限以及合作年限 了解客戶在當?shù)氐挠绊懥?，以及與我們的關(guān)系。 D經(jīng)營的商品、品牌具有自己的特色。 （ 2） 其通常提供市場流通最快的有限商品，營業(yè)面積在 40005000 平方米以上，經(jīng)營品種在 500010000 種之間。 （ 3） 中小型百貨店數(shù)量呈 減少趨勢。企業(yè)的 核心客戶 管理應該是完全動態(tài)的。 二、 核心客戶的重要性 1．銷售量舉足輕重 （ 1） 店面成長 （ 2） 促銷活 動效果驚人 2．與公司形象息息相關(guān) （ 1）消費者將公司與 核心 客戶相提并論 （ 2）公司本身對核心客戶的形象建設非常重視 3．未來通路之趨勢 （ 1）通路將由 KA客戶掌握 （ 2） 公司產(chǎn)品需透過 KA 客戶銷售 第二節(jié) 核心客戶管理的目 的 ： 一、 核心客戶管理的目的 1． 按照客戶的狀況來進行銷售活動 ，提高銷售活動的成果，從而根本性地強化銷售力，例如：即使商品質(zhì)量很好，但客戶管理比其他競爭對手差，那么與客戶的需求不一致的產(chǎn)品就不會被其采用。比如在臺灣，統(tǒng)一還申請了 100 多家的 711 便利店的經(jīng)營權(quán)。截至 20xx 年 6 月，百聯(lián)的網(wǎng)點已經(jīng)突破 6000 家，達到 6514 個，營業(yè)面積 367 萬平方米，其中 5518 家集中在長三角，占總比的 %。對那些老字號、歷史名店來說，應充分利用自己在長期經(jīng)營中所形成的商譽，樹立優(yōu)良的產(chǎn)品形象、服務形象等以增強企業(yè)的綜合競爭力。國際零售資本要對勁中國本土化戰(zhàn)略，勢必要選用中國本土化的商品，因為這些商品首先是消費者用習慣了，很難改變。本土化主要包括用人和用工的本土化，商品采購的本土化，尊重當?shù)厝宋沫h(huán)境和生活習慣等。由此我們可以看出，能提供消費者更多延伸使用值的產(chǎn)品，能在體力上取 代個人勞動的電器和通訊產(chǎn)品，在家電市場會占主導地位，而且它們并不受居民收入暫時放緩的制約。 （ 5）生產(chǎn)商面臨巨大的銷售壓力使買方市場抬頭。低收入者的比重略有減少。但是，收入仍大部分集中在特大城市、沿海城市，中西部收入差距仍然很大。 生產(chǎn)商面對越來越刺激的國內(nèi) 外的競爭、產(chǎn)品同質(zhì)化的加強以及越來越挑剔的消費者，不得不想盡辦法降低成本，從而把價格拉下來。 B、快速消費品 二、 外資零售企業(yè)對中國零售業(yè)的影響 國際零售業(yè)進軍中國的基本做法是： （ 1） 速度 外商一般都做先期的市場調(diào)研，但是其速度和做法都非常快。 （ 4） 先經(jīng)營成熟的市場 因此，他們先在開放程度較高、收入和消費水平較高的發(fā)達城市和沿海地帶開店。雖然現(xiàn)在是買方時常，但是真正受歡迎的產(chǎn)品是所有零售企業(yè)的爭奪焦點。對于目前規(guī)模較小的零售商來說，必須聯(lián)合發(fā)展，實行集團化經(jīng)營，才能對抗國際的大型零售企業(yè)。 我國零售業(yè) 在向大型連鎖經(jīng)營這種現(xiàn)代經(jīng)營方式邁進，我們也可以預言我過零售業(yè)的發(fā)展會進一步地進入整合重組，一些經(jīng)營不善的零售企業(yè)將被市場淘汰。在國內(nèi)，很多零售商也共同合作，共同開拓不同區(qū)域的市場，例如北京王府井和上海華聯(lián)合作共同開發(fā)北京市場。為了杜絕這種情況的發(fā)生，就必須很好把握客戶的狀況。在快速變化的市場上，銷售人員的工作就是挑選優(yōu)勝者。大型百貨店 數(shù)量穩(wěn)步增長， 如太平洋百貨、百盛等。 （ 3） 其主要客戶對象為小型零售商、批發(fā)商或職業(yè)購買客戶，如公司 /工廠或服務機構(gòu)等再銷售或自身批量使用與發(fā)放。 E采取定價銷售和開架面售。 8．客戶忠誠度 了解客戶與我們的合作的程度，合作的長期性。 在了解到這種信息之后，企業(yè)就可以對客戶提出解決問題的方法，這是進入具體商談的第一步。 2． 家電賣場核心客戶的組織架構(gòu) 其組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)客戶相比，主要是增加了品類管理，如下 總經(jīng)理 /老板 門店經(jīng)營 總監(jiān) 商品采購 總監(jiān) 后勤配送 總監(jiān) 采購 經(jīng)理 廣告促銷 經(jīng)理 營銷 經(jīng)理 采購員 庫存 控制 營銷員 商品陳列 經(jīng)理 （ 1） 以家樂福為例的超市的組織架構(gòu) 我們 主要是和家樂福的商品部打交道，主要介紹其商品部的組織架構(gòu) 總監(jiān) 門店經(jīng)營 總監(jiān) 商品采購 總監(jiān) 后勤配送 總監(jiān) 品類 經(jīng)理 采購員 市場 分析 庫存 控制 商品陳列 品類 經(jīng)理 品類 經(jīng)理 商品部總監(jiān) 新鮮食品全國談判經(jīng)理 非食品全國談判經(jīng)理 雜貨部全國談判經(jīng)理 四個分區(qū)經(jīng)理 生意發(fā)展部 各部全國 談判員 銷售發(fā)展部（ SDD） 門店經(jīng)理 各處處長 編碼部 數(shù)據(jù)分析 科長 ….. 談判員 … 各部談判經(jīng)理 如 43:音頻課 44:視頻課 其單個門店的組織架構(gòu) （ 2）以國美為例的家電連鎖的組織架構(gòu) 二、 核心客戶的決策者 對核心客戶進行管理和操作，了解其決策者非常重要。 結(jié)算方式（扣點、費用或是返利）。 進場費能否用于購買國美的藍卡。 業(yè)務員進行調(diào)價之后，必須將調(diào)價執(zhí)行的時間通知財務，同時做好每筆銷售的記錄。這時應主動找賣場討論旺季的促銷合作問題，如門店的臨促安排、 TG、 DM 等。這種方法能保證搜集資料的準確性和及時性。如財稅部門、消費者協(xié)會、工商管理部門、證券交易部門等，都可作為了解客戶信用狀況的渠道。如經(jīng)濟衰退、市場收縮及自然災