【正文】 七．案例分析 “ WD”企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織診斷報(bào)告 “WD” 企業(yè)現(xiàn)在有職工 2500人，已經(jīng)形成 50 萬(wàn)噸鐵、 60 萬(wàn)噸鋼、 40 萬(wàn)噸鋼材的生產(chǎn)能力，對(duì)所在省的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了舉足輕重的作用。這是一種天真的不切實(shí)際的想法。至于是否可以超脫一些，也不一定?！庇谑歉鞣N費(fèi)用支出，包括員工工資、獎(jiǎng)金都由分公司自立標(biāo)準(zhǔn)，員工自己招聘，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)陘不報(bào)計(jì)劃也不報(bào)結(jié)果，只報(bào)一份真實(shí)程度令人懷疑的財(cái)務(wù)結(jié)算報(bào)表，材料采購(gòu)、工藝技術(shù)、設(shè)備維修、產(chǎn)品銷(xiāo)售各自都另搞一套，高級(jí)轎車(chē)自己買(mǎi)，連公司宣傳畫(huà)冊(cè)也要各自單獨(dú)印制。在推行分權(quán)管理中要興利除弊。 集權(quán)管理和分權(quán)管理中的“權(quán)”是指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為具有決定權(quán)和指揮權(quán)。因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的產(chǎn)、銷(xiāo)、人、發(fā)、財(cái)?shù)仁枪炯薪y(tǒng)一管理。其職責(zé)不是規(guī)定“維修好設(shè)備儀器”，而是規(guī)定“保證運(yùn)行中的設(shè)備不出現(xiàn)故障停機(jī)”。 管理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對(duì)等 管理組織中的每個(gè)部門(mén)（或者崗位），其職、責(zé)、權(quán)三者應(yīng)該保持對(duì)等關(guān)系，即處在什么職位，就應(yīng)該承擔(dān)什么義務(wù)，享有什么權(quán)限。例如，有的企業(yè)設(shè)置了不少參謀部門(mén)（或人員），但是領(lǐng)導(dǎo)者整天自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，參謀人員事情很 少；有的企業(yè)管理者對(duì)參謀部門(mén)加工提供的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的信息和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)中需要急迫解決問(wèn)題的解決方案不聞不問(wèn)；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到管理者的支持，參謀人員到下面收集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，下面予以封鎖，甚至提供假情況、假數(shù)字，對(duì)于這種弄虛作假、欺上瞞下的行為，有的管理者不僅不去嚴(yán)肅制止，反而聽(tīng)之任之。主觀愿望想把一部分工作內(nèi)容委托別的企業(yè)來(lái)做，但還需要看企業(yè)所處地理位置和環(huán)境情況能否實(shí)現(xiàn)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)不應(yīng)該再追求大而全、小而全。 此外，工作內(nèi)容的篩選也是一個(gè)很重要的問(wèn)題。 目標(biāo)是對(duì)上一級(jí)對(duì)下一級(jí)的要求，下一層目標(biāo)是由上一層領(lǐng)導(dǎo)決定的，而不是上下之間討價(jià)還價(jià)決定的。那么在組織機(jī)構(gòu)上就要強(qiáng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)兩個(gè)部門(mén)，甚至建立必要的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)來(lái)完成這項(xiàng)任務(wù)，當(dāng)然對(duì)于其他部門(mén)有的仍然維持，有的可能減弱。有的企業(yè)提出一年之內(nèi)完成 1000萬(wàn)元，同時(shí)開(kāi)發(fā)三項(xiàng)新產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)三個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)。 企業(yè)應(yīng)該設(shè)置合理的目標(biāo) 可以說(shuō)，每一個(gè)健康的組織都有一個(gè)合理的目標(biāo)。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之二，是不能根據(jù)職、責(zé)、權(quán)相當(dāng)?shù)脑瓌t有節(jié)制的授權(quán)，片面推行職權(quán)分散化。這樣，必然降低組織的管理效率。目前，我國(guó)工業(yè)企業(yè)已經(jīng)或正在由生產(chǎn)型管理向經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓型管理發(fā)展。 3． 5．建立生產(chǎn)設(shè)備明細(xì)檔案，批復(fù)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的檢修申請(qǐng) 3． 6．完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。 主動(dòng)消除隔閡 對(duì)教育后仍不稱(chēng)職者堅(jiān)決請(qǐng)求降職務(wù)或免職處理 對(duì)錯(cuò)誤的做法及時(shí)給予糾正 及時(shí)反映例外問(wèn)題 4．工作檢查和匯報(bào) 計(jì)劃必須明確、科學(xué)、可行 四．問(wèn)卷設(shè)計(jì)（另附尢成德小組的搜集資料） （一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) （ 1） 了解 （ 2） 不大了解 （ 3） 不了解 （二）你是否了解 本廠的經(jīng)營(yíng)方針 （ 1） 了解 （ 2） 不大了解 （ 3） 不了解 （三）你擔(dān)任的工作量如何 （ 1） 大 （ 2） 適中 （ 3） 小 （四）你的工作職責(zé)明確嗎 （ 1） 明確 （ 2） 不大明確 （ 3） 不明確 （五）你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎 （ 1） 相當(dāng) （ 2） 沒(méi)有足夠的職權(quán) （ 3） 極不相當(dāng) （六）你的業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)發(fā)揮得怎樣 （ 1） 全部發(fā)揮 （ 2） 只發(fā)揮一部分 （ 3） 根本用不上 （七）你急需學(xué)習(xí)什么 （ 1） 文化 （ 2） 科學(xué)技術(shù) （ 3） 管理知識(shí) （八）影響你工作勁頭的主要原因是什么 （ 1） 分配工作不當(dāng) （ 2） 要求過(guò)高 （ 3） 相處關(guān)系不好 （ 4） 獎(jiǎng)金少 （ 5） 生活困難 （ 6） 業(yè)務(wù)水平低 （ 7） 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心不夠 （九）最使你頭痛和煩惱的是什么問(wèn)題 （ 1） 會(huì)議太多 （ 2） 工作擔(dān)子重 （ 3） 工作目標(biāo)不明確 （ 4） 分配獎(jiǎng) 金 （ 5） 職責(zé)不清 （十）你認(rèn)為本廠管理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么 （ 1） 生產(chǎn)過(guò)程組織 （ 2） 管理組織 （ 3） 設(shè)備維修 （ 4） 物資供應(yīng) （ 5） 資金運(yùn)用 （ 6） 成本核算 （ 7） 市場(chǎng)經(jīng)營(yíng) （ 8） 勞動(dòng)人事 （十一）你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營(yíng)管理水平應(yīng)從哪里入手 （ 1） 嚴(yán)格管理制度 （ 2） 培訓(xùn)干部 （ 3） 推行現(xiàn)代化管理方法 （ 4） 明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對(duì)等 （ 5） 推行現(xiàn)代化管理手段 （ 6） 經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)合理化 （十二）你對(duì)改進(jìn)現(xiàn)職工作有無(wú)辦法 （ 1） 已有考慮 （ 2） 正在考慮 （ 3） 沒(méi)信心也無(wú)辦法 另附尢成德小組的搜集資料： 崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表 部門(mén) 崗位名稱(chēng) 主要任務(wù) 崗位分類(lèi) 人數(shù) 崗位職責(zé)現(xiàn)狀調(diào)查表 崗位名稱(chēng)： 隸屬部門(mén)： 技術(shù)級(jí)別： 崗位 :人員： 編號(hào)： 1．隸屬關(guān)系 1． 1．直屬上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)： 1． 2．直屬下級(jí)部門(mén)和崗位： 2．目標(biāo)責(zé)任： 3．主要工作內(nèi)容： 3． 1．?? 3． 2．?? 3． 3．?? ???? 4．主要工作權(quán)限： 4． 1．?? 4． 2．?? ???? 填寫(xiě)： 審核： 調(diào)查日期： 崗位工作的工作量調(diào)查表 崗位名稱(chēng)： 隸屬部門(mén)： 崗位人員： 工作內(nèi)容 操作內(nèi)容 重復(fù)周期 完成一次（件）的時(shí)間 備注 NO 內(nèi)容 NO 內(nèi)容 填寫(xiě)者： 審查者： 年 月 日 日負(fù)荷： 時(shí) 分，負(fù)荷率： % 瞬時(shí)觀測(cè)記錄表 部門(mén)： 觀測(cè)人： 用途：崗位設(shè)置 次數(shù) 觀測(cè)日期和時(shí)間 姓名 01 02 03 合計(jì) 工作次數(shù) 占觀測(cè) % 領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點(diǎn) 內(nèi)容 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者 被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 1．崗位責(zé)任（包括崗位目標(biāo)責(zé)任、主要工作內(nèi)容和權(quán)限）制定 組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會(huì)力量（如用專(zhuān)業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團(tuán)等）和企業(yè)內(nèi)部責(zé)任和權(quán)限的重新劃分。參見(jiàn)表五。對(duì)事業(yè)管理體制的選擇十分重要。 表二： 編號(hào) 部門(mén)（或 公司）名稱(chēng) 隸屬 上級(jí) 產(chǎn)權(quán) 特性 法律 地位 核算 中心 總 資本 控股 比% 員工 總數(shù) 總 資產(chǎn) 地理 位置 （四）經(jīng)營(yíng)狀況 經(jīng)營(yíng)狀況主要了解每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)（或公司）的銷(xiāo)售額、邊際利潤(rùn)率、利潤(rùn)額，由此再求出勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均銷(xiāo)售額）、資金利潤(rùn)率等。組織結(jié)構(gòu)圖繪制的時(shí)候，應(yīng)分別將投資者、經(jīng)營(yíng)者和執(zhí)行者之間的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系表示出來(lái)；一般從上到下繪制，有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的崗位或部門(mén)之間，用線段連接起來(lái)，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務(wù)部門(mén)和參謀部門(mén)。此外，還要求提供需求情況的調(diào)查、產(chǎn)品的安裝與維修和對(duì) 職工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)等服務(wù)項(xiàng)目。而大中型商業(yè)企業(yè)也采用這種劃分方式。按地區(qū)劃分組織部門(mén)的優(yōu)點(diǎn)是：把責(zé)任下放到了基層；地區(qū)公司把重點(diǎn)放在本地的市場(chǎng)和問(wèn)題上；有利于改善地區(qū)內(nèi)的協(xié)調(diào)；具有地區(qū)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)利益；能與本地的利益集團(tuán)更好的就近當(dāng)面聯(lián)系；為經(jīng)營(yíng)管理人才提供可考慮的訓(xùn)練場(chǎng)所。 3．據(jù)地區(qū)劃分。也就是根據(jù)人數(shù)的多寡來(lái)決定經(jīng)營(yíng)部門(mén)的設(shè)計(jì)。 （六）經(jīng)營(yíng)組織穩(wěn)定與變革關(guān)系的診斷 企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)形式、組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)與實(shí)施過(guò)程，具有一定的穩(wěn)定性，不能頻繁多。 矩陣制適用性的分析。 事業(yè)部制適用性的分析。這種經(jīng)營(yíng)組織形式是由泰勒最早提出來(lái)的。例如，對(duì)于規(guī)模較大的企業(yè)傾向于職權(quán)分散，反之，則傾向于集中；從內(nèi)部擴(kuò)展起來(lái)的公司，集權(quán)較多；合并或聯(lián)合起來(lái)的公司，則往往分權(quán)較多；各級(jí)經(jīng)營(yíng)組織人員的數(shù)量不足、素質(zhì)不高，傾向于職權(quán)集中；控制手段完備，則傾向于職權(quán)分散；重視民主管理的企業(yè)，傾向于職權(quán)分散；等等。 在對(duì)經(jīng)營(yíng)組織診斷時(shí)，要注意分析影響職權(quán)分散的因素，以便因勢(shì)利導(dǎo)，使受診企業(yè)的職權(quán)分散有效化。分權(quán)型管理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營(yíng)組織的最高管理層，而是授權(quán)于職能管理層和執(zhí)行 管理層，從而使各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員均具有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一種權(quán)力。 在對(duì)直線與參謀系統(tǒng)之間的關(guān)系進(jìn)行診斷并提出改進(jìn)方案時(shí)，有幾點(diǎn)意見(jiàn)可供參考： （ 1）經(jīng)營(yíng)組織系統(tǒng)應(yīng)以整體目標(biāo)為根本點(diǎn)，求大同存小異，相互諒解，精誠(chéng)合作。 （ 3） 在特定的領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)力。它對(duì)經(jīng)營(yíng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接責(zé)任和權(quán)限，具體工作是： （ 1） 對(duì)經(jīng)營(yíng)組織發(fā)展和日常工作不斷做出決策，起導(dǎo)向性作用。高層組織結(jié)構(gòu)比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督控制和統(tǒng)一指揮。因此，管理層次與管理幅度存在著反比關(guān)系。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進(jìn)行必要的各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)活動(dòng)，為此就要增加用于這類(lèi)人員的設(shè)施費(fèi)用。原因之一是，他們只是從企業(yè)最高一級(jí)或者接近最高一級(jí)的經(jīng)營(yíng)管理層次來(lái)衡量管理幅度的。 據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，在上層主管部門(mén)，有效管理幅度是 4 人到 8 人，而在基層則是 8 人到15 人或者更多一些。 授權(quán)程度。 （ 6）對(duì)經(jīng)營(yíng)組織成員進(jìn)行系統(tǒng)的教育，以適應(yīng)變革的要求。 （ 3）經(jīng)營(yíng)組織變革會(huì)使原有的組織內(nèi)人際關(guān)系解體而重新結(jié)合。無(wú)論哪種原因造成的損失，損失主體都會(huì)本能地加以反對(duì)，阻撓變革。 鞏固強(qiáng)化階段。 經(jīng)營(yíng)組織改進(jìn)階段。 （ 3）計(jì)劃式。這樣，改革才能使機(jī)構(gòu)的集權(quán)和分權(quán)、職責(zé)與權(quán)限、管理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和個(gè)人、方法與標(biāo)準(zhǔn)等各種機(jī)能獲得最佳效果。這是以人民的知識(shí)變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風(fēng)和工作的技術(shù)方法。 要有繼承性。要能加以比較，同時(shí)必須包括經(jīng)營(yíng)上所有必要的要素?？刂平?jīng)營(yíng)組織用的各種信息，無(wú)論從信息源還是信息傳遞媒體，都必須有嚴(yán)格而規(guī)范的規(guī)定。 力求平衡。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織圖上，由組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來(lái)。 按責(zé)權(quán)明確功能。衡量各單項(xiàng)功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷(xiāo)售額，或者用從事該項(xiàng)功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來(lái)計(jì)算?？从袩o(wú)不勝任本職工作的經(jīng)營(yíng)者和其能力特點(diǎn)與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)者。 權(quán)力分析。在日常生活中，醫(yī)生診斷疾病，首先要確定一個(gè)健康人的標(biāo)準(zhǔn)，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標(biāo)準(zhǔn)，造成這種毛病的原因是什么？醫(yī)生的處方也是本著使病人恢復(fù)到健康人的水平。 調(diào)查所使用的基本方法包括： （ 1） 分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級(jí)經(jīng)營(yíng)人員填寫(xiě)。因此，對(duì)制定這些規(guī)定的部門(mén)進(jìn)行調(diào)查也是非常重要的。 （ 3）是否有考評(píng)各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。這是對(duì)全體構(gòu)成人員的圖表進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查對(duì)象包括經(jīng)營(yíng)者、從業(yè)人員的組織機(jī)構(gòu)圖。 職權(quán)控制調(diào)查。在調(diào)查過(guò)程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過(guò)程的最下層。 （ 2） 與各級(jí)經(jīng)營(yíng)者、職員進(jìn)行個(gè)別談話。這里就有現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)和差距的概念，三者之間的關(guān)系是：差距 =標(biāo)準(zhǔn) — 現(xiàn)狀。即對(duì)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)各部門(mén)的主要管理者的決策權(quán)力進(jìn)行分析判斷，也就是對(duì)整個(gè)企業(yè)組織權(quán)力分配情況進(jìn)行分析，看各個(gè)管理者是否擁有同他所承擔(dān)任務(wù)，所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。同時(shí)，也要考慮職位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)否修改。 講求效率。為了達(dá)到經(jīng)營(yíng)目的，必須使功能或 職務(wù)的內(nèi)容明確起來(lái)。接觸途徑是沒(méi)有什么限制的。經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行改組時(shí)的一項(xiàng)工作，就是要保持組織間的平衡。在受理報(bào)告時(shí)要遵守論證的原則。報(bào)告從過(guò)去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看屬于例外情況的，都要不遺漏地加以報(bào)告。經(jīng)營(yíng)組織計(jì)劃在職責(zé)、權(quán)限和報(bào)告義務(wù)上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級(jí)間由下而上的接替人員的培訓(xùn)。因此，必須了解人民的要求，提高人的認(rèn)識(shí)機(jī)能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒ǎ瑥亩_(dá)到改革的目的。 經(jīng)營(yíng)組織變革的方式有以下幾種： （ 1）全新式。即有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)組織的根本性改變。這一階段要根據(jù)既定方案，對(duì)原經(jīng)營(yíng)組織進(jìn)行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機(jī)構(gòu)調(diào)整。由于原有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)組織行為規(guī)范、價(jià)值觀念等都是在過(guò)去長(zhǎng)時(shí)間形成的，不可能在一朝一夕之間就可以得以根本改變。 （ 2）在平靜的工作中，人們已養(yǎng)成了 均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語(yǔ)、工作方式、工作環(huán)境等。在新舊人際關(guān)系結(jié)構(gòu)交替的過(guò)程中，難免會(huì)發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進(jìn)而反對(duì)組織變革。 二