【正文】 （ 4） 根據(jù)銷售額類別占總品種數(shù)的百分比和占總銷售額的百分比，貨品劃分成A、 B、 C三類。 （ 2） 強化 XXX 物流計劃方面的問題與建議 針對 XXX 物流計劃方面的現(xiàn)狀，現(xiàn)就強化物流計劃功能，建議如下： A、 增加物流計劃部數(shù)據(jù)分析人員，分擔一些過分 忙碌的王仲峰的工作。 物流計劃精度的高低，直接決定了生產(chǎn)的效率，同時也一連串影響到其他企業(yè)活動的效率，所以，在某種程度上，物流計劃的精度決定了企業(yè)整體的效益。 營銷部門 的業(yè)務人員（還有設計師），應 花時間到自己顧客居住或活動的場所去看一看，然后帶回盡可能多的生活中所收集到的信息 。 因此，企業(yè)在供應鏈管理過程中出現(xiàn)的部門協(xié)調(diào)問題，一般圍繞以上三個方面來考慮。可以考慮通過設置權限密碼，用這個平 臺，和專賣商、供應商建立業(yè)務聯(lián)系。 XXX 服飾公司供應鏈管理研究 22 （ 2） XXX 的信息化問題與建議 XXX 作為一家行業(yè)領先的服飾企業(yè)，面對來自國內(nèi)同行和國際服裝巨頭的競爭壓力，其目前信息化程度低的劣勢，將嚴重制約自身的生存和發(fā)展。 這里舉一個現(xiàn)代物流做的比較成功的例子：海爾 在做 現(xiàn)代物流 的過程中，用 “一流三網(wǎng) ”來體現(xiàn) 信息化和網(wǎng)絡化的 特點 ， “一流 ”就是定單信息流 ， 企業(yè)內(nèi)部所有信息，都圍繞定單流動 ，“三網(wǎng)” 就是全球的供應網(wǎng) 、 全球配送網(wǎng) 和 計算機管理網(wǎng) ， 這三個網(wǎng)是物流的基礎和支持。 服裝企業(yè)在考慮降低物流成本時，應該關注的是供應鏈總成本，以及過時、被迫削價的成本和貨品脫銷的損失成本，而不應追求局部成本最小化。 E、 高毛利率、高庫存掩蓋了潛在的很多問題，這就象高水位（庫存）掩蓋了石頭（問題）一樣，當水位（庫存）降低時，石頭（問題）就會露出，這些問題包括：設計風格不契合市場，多品種小批量結構不合理，計劃變更，產(chǎn)品缺陷，設備故障，交貨延遲等。庫存的積極方面有：緩解供需矛盾；預防不確定性；節(jié)省訂貨費用和作業(yè)交換費用；均衡生產(chǎn)；改善服務等。 針對 XXX 因應多品種小批量趨勢方面的現(xiàn)狀，建議如下： A、 物流計劃部和銷售部， 根據(jù)目標顧客群的分類和以前的銷售情況，確定時尚款和基礎款各占多大的比例，來引導設計人員對下一季的服裝系列進行設計。 市場細分的標準 不應僅僅 停留在年齡、性別 和 收入上 ，而更 應該 考慮 消費者 的 精神需求和審美情趣 。 XXX 服飾公司供應鏈管理研究 18 （ 2） XXX 的單品管理問題與建議 XXX 已實現(xiàn)了貨品的單品管理，并使用了 DRP 分銷系統(tǒng)，編制了條碼，但終端尚未使用條碼掃描和 POS 聯(lián)網(wǎng)。所謂在途，就是貨品沒有正常執(zhí)行出入庫業(yè)務，在發(fā)出和到達間有一個時間段，在途有生產(chǎn)在途、調(diào)撥在途、銷售在途、退貨在途等，壓縮在途的信息流和物流周期，以達到提高市場反應速度的目的。 XXX 服飾公司供應鏈管理研究 17 真正的需求時間很短，只是消費者正在 購買的時刻，或消費者以小時計、以幾天計的時間內(nèi)產(chǎn)生需要的時間段。銷貨信息的延遲，將全面推遲配送的整個拉動鏈條（銷貨拉動補貨，中心倉庫有貨則直接發(fā)貨，沒貨則在專賣商之間調(diào)貨），一家專店延遲，負面效果可能不明顯，但 400 多家專店都延遲，則會發(fā)生可怕的累加效應。 D、 專賣商觀念較好的先推 行，或者沒有激勵機制的專賣商先推行（各有利弊）。 D、 對一 、二線城市，深度開發(fā)，形成同城市連鎖，起到合圍鎖定目標顧客群的效果；加強對專賣商抱怨、所提問題和建議的反饋，建議設立專人負責，從客服人員、專管員、督導員以及商務科員工處，搜集此類信息并跟進處理；進一步完善加盟合同，因為加盟合同缺少對專賣商的營業(yè)額梯度激勵，也缺少銷貨指標的約束（只有進貨指標）。 MID是品牌賣場營銷學的簡稱， 它 是 指 在賣場中整合裝修、設計、 企劃 、銷售和信息等資源， 是 當今國際服飾業(yè) 最 流行 的一種營銷 模式， 它 使賣場功能多樣化，同時也使賣場從原來的銷售鏈的終端，變?yōu)槠放茽I銷的核心，在品牌推廣中呈現(xiàn)出越來越多的優(yōu)越性 。 在供應鏈管理中， 運輸?shù)囊粋€基本決策就是要在 運輸成本 和運輸速度之間作出選擇。 XXX 服飾公司供應鏈管理研究 13 針對以上問題，建議如下： A、 完善專賣店產(chǎn)品的價格結構，注重最初定價。 面對周圍競爭對手的價格打折， XXX 必須找出既能維持永不打折的正面效果，又能削減其負面作用的手段，而促銷就是這種重要手段之一。 E、 期貨機制要與時尚俱樂部的 客 戶 關系管理系統(tǒng) （ CRM）結合起來，通過顧客數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)挖掘，向?qū)Ｙu商提供選貨和定制的指導。 B、 專賣商定制時，在市場上看好的面料，公司不允許訂制；訂制的周期太長，8 月份定制 10 月中旬才交貨，當好賣的貨品再補單時，已趕不上銷售季節(jié)，選料訂制的交貨時間也不確定，經(jīng)常拖延時間。 C、 精益生產(chǎn)，提高生產(chǎn)柔性：對生產(chǎn)環(huán)節(jié)信息化，以快速的信息流帶動生產(chǎn)物流。而且面料 交貨期經(jīng)常延遲，比如 20xx 年秋冬西服面料訂單延遲率高達68%，其中每個訂單平均延遲 16 天左右。 建議： A、 在終端使用條碼系統(tǒng)和 POS系統(tǒng)（ Point of Sales），公司與專賣商聯(lián)網(wǎng)，實時傳遞銷貨信息和需求信息，縮短信息溝通周期，并降低溝通成本，加快市場反應速度，實現(xiàn)精益（ JIT）配送和精益（ JIT）銷售。 D． 信息收集方面：設立專職新產(chǎn)品信息員（采購員為兼職人員），強化信息收集，其工作職責為新產(chǎn)品信息收集、統(tǒng)計，競爭對手的情報收集，決策方案的經(jīng)驗分析、期望分析、 ABC 類分析、適銷性分析等。 E、 內(nèi)部各部門運作時，各方面品牌資源整合不夠。 作為塑造 品牌的主要人物 首席 設計師 ，應 不僅僅 是能 設計服裝款式 、懂 服裝工藝基礎的服裝人才， 更應 是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)有 品牌資源 進行全面的調(diào)整協(xié)調(diào)的核 心人物。 銷售買手根據(jù)對服裝的理解、銷售終端反饋的各類信息及自身的市場運作經(jīng)驗，在統(tǒng)一的品牌風格前提下，直接向“外加工”企業(yè)訂購批量的 服裝產(chǎn)品，或協(xié)同其他部門在營銷買手提供的大量單品設計中，共同選定最終單品方案。買手機制是服裝企業(yè)供應鏈運行時連接內(nèi)外部的起點，是世界各服裝大國（如美、法、意）服裝行業(yè)長盛不衰 ， 整個行業(yè)運行暢通 無阻 的主要因素。 具體來講， 供應鏈管理的目標主要包括：快速反應、最小變異、最低庫存、整合運輸及完美質(zhì)量等；具體到營銷上有以下指標來衡量：產(chǎn)銷率、動銷日數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率、訂貨周期、配送頻率、配送可靠性（及時配送率）、送貨完好性、訂貨狀況信息、單據(jù)質(zhì)量、配送差錯率、貨物殘損率、信息準確率、存貨可獲性、訂單完整性、資金周轉(zhuǎn)率、平均毛利率乃至整個價格控制水平，客戶滿意度、客戶忠誠度及客戶服務 的投訴率等。 （ 3） 集中型配送系統(tǒng) 在相同總庫 存量的條件下，集中型配送系統(tǒng)比分散型配送系統(tǒng)，能達到更高的顧客服務水平，因為集中型配送系統(tǒng)是一個風險吸收池（ RISK POOLING），雖然來自各個專賣商的需求是隨機的，波動有可能很大，但總需求量的變化波動相對而言是穩(wěn)定的，有一個平均值。如果僅僅有ＳＣＭ，沒有ＣＲＭ，物流雖然通暢，但并不能滿足客戶的個性化需求； 如果只有ＣＲＭ，沒有ＳＣＭ，由于后臺的跟單、運輸、配送、庫存調(diào)撥（入庫、出 庫）等不能很好的銜接，千辛萬苦記錄XXX 服飾公司供應鏈管理研究 4 和分析客戶數(shù)據(jù)庫，但客戶滿意度卻得不到提升，達不到使用 CRM 的初衷。 供應鏈中的物流是指從產(chǎn)品供應到銷售的物資流通過程，包括產(chǎn)品購進、驗收、儲存、裝卸 、倉儲等環(huán)節(jié)。這一切的基礎就是建立一個高效的供應鏈管理體系。 服裝供應鏈由服裝面料供應商、服裝制造商、服裝分銷商、服裝零售商、服裝物流與配送商及服裝消費者組成。 當企業(yè)重視的是如何更快更好地生產(chǎn)出產(chǎn)品并把 它 推向市場 時 ， 就 是一種 “推式 ”的供應鏈管 理，管理的出發(fā)點是從原材料推到產(chǎn)成品、市場、一直推至客戶端； 隨著市場競爭的加劇，為了贏得客戶、贏得市場，企業(yè)管理進入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理，因而企業(yè)的供應鏈 管理， 即由推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵瓌恿Φ睦健?（ 2） 均衡安排生產(chǎn)； （ 3） 讓供應鏈上的各個業(yè)務伙伴快速了解信息，以優(yōu)化決策； （ 4） 能有效降低庫存，避免信息誤差帶來的“牛鞭效應”； （ 5） 減少企業(yè)信息工作的從業(yè)人員； （ 6） 有效利用專賣店的展示空間。 三、 XXX 供應鏈管理的目標與現(xiàn)在所處階段 XXX 供應鏈管理的目標 供應鏈管理追求的 目標 不是供應鏈上 局部 效益 的 最大，而是要實現(xiàn)整個供應鏈的效益最大化。 四、 問題與建議 （一） 外部供應鏈方面 “買手機制”問題 （ 1）什么是買手機制 買手機制是 指服裝企業(yè)通過服裝買手，來解決自身產(chǎn)品既引領時尚，具有前瞻性，又契合市場實際需求的運作方式。 營銷買手的設計在一定程度上，要超越“顧客導向”，即引導顧客朝他愿意卻尚不自知的方向走，顧客接受后會獲得驚喜。 產(chǎn)品開發(fā) 應在統(tǒng)一的 品牌風格 指導下進行， 具體開發(fā) 時應全面考慮商品種類、數(shù)量、顧客群、產(chǎn)品線數(shù)目及寬度、深度、時尚態(tài)度和消費水平等因素，使得 開發(fā) 策略的執(zhí)行能夠為顧客提供 “6R” 產(chǎn) 品。 C、 目前，西裝的產(chǎn)銷率較高，但附件的產(chǎn)銷率較低，附件開發(fā)較為雜亂無章，沒有清晰的風格定位、價格定位。 （ 3）建議 針對以上問題，建議如下： A． 組織結構方面：強化設計中心功能，明確營銷買手的定位；改革產(chǎn)品開發(fā)部，強化其單品設計方案選擇和對外采購的功能，明確其銷售買手的定位。 外部資源整合問題 XXX 服飾公司供應鏈管理研究 9 （ 1） 基本思路 如果企業(yè)能在很好地規(guī)劃運作內(nèi)部資源的同時，整合其所具有的外部資源，如供應商、分銷商、承運商等，將提高其整個供應鏈中采購、生產(chǎn)及交貨計 劃的準確性，服裝從設計到上市的周期就會縮短，從而能在快速應對市場的同時，提高對客戶銷售及服務承諾的準確性，使企業(yè)在強大的競爭環(huán)境中，由于客戶滿意度提高而保持市場競爭優(yōu)勢。所以，必須找到減少企業(yè)對預測依賴性的手段，而提前期的縮短就能減少企業(yè)對XXX 服飾公司供應鏈管理研究 10 預測的依賴性。 針對 XXX 的采購、生產(chǎn)提前期問題，建議如下： A、 利用信息技術，武裝采 購環(huán)節(jié)，先縮短和供應商的信息溝通周期，進而和供應商分享相關業(yè)務信息，減短供應商組織生產(chǎn)的準備時間。期貨機制是對買手機制進一步的安全保障和有益補充，期貨機制有利于優(yōu)化供應鏈中作為物流基礎的貨品結構，從而使整個供應鏈更有效率。 B、 組織區(qū)域小型定貨會，多個代理商一起選料，實行資源共享；庫存面料色卡提供給各專賣店，也可放在網(wǎng)上（設置權限密碼，不必擔心泄密），以增加定制貨品機會。 那么，是否可以改變公司永不打折的政策呢？答案是否定的。 B、 永不打折配套措施方面：競爭對手竟相打折，我司價位原封不動，其它因應措施（如促銷）又跟不上，嚴重影響銷售業(yè)績的成長。 E、 替換經(jīng)營業(yè)績非常差的專賣商，因為他們占用了公司寶貴的貨品資源（季首生產(chǎn)的基本量因之變大），而且周轉(zhuǎn)緩慢，銷售不多，最后還要退回公司，變?yōu)楣镜膸齑妗? 建議：加強對新承運商的尋覓和對老承運商的評估 (可參照上述的九個評估方面 )，選擇信息化程度高、基礎管理好、營運成本低的第三方物流長期合作，并在條件成熟時，實現(xiàn)與承運商的信息系統(tǒng)對接，以縮短信息溝通時 間，提高物流速度，并能對貨品營運狀態(tài)進行跟蹤。 B、 繼續(xù)品牌投入，不對品牌進行投入，品牌形象將會越來越差。 另外，針對終端績效考核與激勵機制的建立，建議： A、 公司制定考核指標，沒有激勵機制的專賣商將受到懲罰，或被逐步淘汰。為了大大縮短這些時