【正文】 狀況陳述 營業(yè)支出占營業(yè)額比率過高，表示營業(yè)支出占營業(yè)額比率過重，將使公司營業(yè)利益獲利率變低 ( 1 營業(yè)支出 /營業(yè)額 = 營業(yè)利益獲利率 )，因而努力降低此指針值對公司的營運非常重要。因此，當進行機械設備投資時，要仔細地做投資的經(jīng)濟計算或是稼動率的計算，并且引進設備之后，應設法充份加以利用。但是，技術水準高的企業(yè)或以開發(fā)為重的企業(yè)，持相反傾向者也有。 計算說明 進貨 數(shù)量誤差率 = 進貨誤差量 進貨量 進貨不良品率 = 進貨不合格數(shù)量 進貨量 進貨延遲率 = 延遲進貨數(shù)量 進貨量 物流中 ? 坪 效 應用目的 衡量物流中心每單位面積的營業(yè)收入。 計算說明 配送成本比率 = 自車配送成本 +外車配送成本 物流總費用 每噸重配送成本 = 自車配送成本 +外車配送成本 配送總重量 每材積配送成本 = 自車配送成本 +外車配送成本 出貨品材積數(shù) 每車次配送成本 = 自車配送成本 +外車配送成本 配送總車次 每公里配送成本 = 自車配送成本 +外車配送成本 配送總距離 指針意義 配送成本包括自車配送成本及委托外車配送成本。 計算說明 積載率 = 出貨品材積數(shù) (車輛總材積數(shù) 配送車稼動率 工作天數(shù) ) 平均每 車次配送重量 = 配送總重量 配送總車次 指針意義 為解決現(xiàn)今配送成本日益升高，且交通環(huán)境逐漸惡化的情形，能夠減少出車次數(shù)對兩者皆有幫助，因而如何有效規(guī)劃每次發(fā)車貢獻對物流業(yè)者非常重要。 計算說明 揀誤率 = 揀取錯誤筆數(shù) 訂單總筆數(shù) □ 平均每人的配送量 □ 平均每人的配送距離 □ 平均每人的配送重量 □ 平均每人的配送車次 應用目的 評估配送人員的工作分攤 ( 距離、重量、車次 )及其作業(yè)貢獻度 ( 配送量 )，以衡量配送人員的能力負荷與作業(yè)績效；同時判斷是否應增添或刪減配送人員數(shù)量？ 計算 說明 平均每人的配送量 = 出貨量 配送人員數(shù) 平均每人的配送距離 = 配送總距離 配送人員數(shù) 平均每人的配送重量 (噸 ) = 配送總重量 配送人員數(shù) 平均每人的配送車次 = 配送總車次 配送人員數(shù) 指針意義 由于現(xiàn)今臺灣的交通環(huán)境不佳，加上配送人員常需負擔裝卸貨的勞力，因此配送人員的流動率很大，且常因情緒不佳而與客戶發(fā)生爭執(zhí)，對公司營運品質造成很大的影響。 單位時間揀取材積數(shù)：觀察單位時間公司之物流材積揀取量。因此，多余的走行、搬運只會造成公司人力、時間的平白損失，應盡可能避免。 ) 指針意義 「揀取能量使用率」是實際揀貨量與預期標準揀揀貨量的比率，也就是計畫與實績的比較，可反映出公司業(yè)績能再擴張及目前現(xiàn)有揀貨人力、設備能量的運用程度 。 計算說明 揀貨時間率 = 每日揀貨時數(shù) 每天工作時數(shù) 指針意義 揀貨時間花費過高或過低，其影響因素不外乎： (1) 出貨量多寡 (2) 揀貨員數(shù)量多寡 (3) 人員、設備、作業(yè)方式配合所導致的效率高低 每 人 時 平 均 揀 取 能 力 (每 人 時 揀 取 品 項 數(shù) 每 人 時 扱 取 次 數(shù) 每 人 時 揀 取 材 積 數(shù) ) 應用目的 衡量揀貨的揀取效率，來找出隱藏在作業(yè)方法與管理方式中的問題所在。 計算說明 立即繳交率 = 未超過 12 小時出貨訂單 訂單數(shù)量 □ 顧 客 退 貨 率 □ 顧 客 折 讓 率 應用目的 檢測公司貨品銷貨退貨情況，以便盡早謀求改善。 計算說明 平均每日來單數(shù) = 訂單數(shù)量 工作天數(shù) 平均客單數(shù) = 訂單數(shù)量 下游客戶數(shù) 平均每訂單包含貨品個數(shù) = 出貨量 訂單數(shù)量 平均客單價 = 營業(yè)額 訂單數(shù)量 訂 單 延 遲 率 應用目的 反映交貨的延遲狀況。 計算說明 庫存掌握程度 = 實際庫存量 標準庫存量 庫 存 管 理 費 率 應用目的 衡量公司每單位存貨的庫存管理費用。而根據(jù)這五點，圖 29為信道空間相對整廠空間的較佳比率關系圖。 ★ 上一頁 ★ 下一頁 伍 .物流中心生產力評估指針之分析建議 □ 碼 頭 使 用 率 □ 碼 頭 尖 峰 率 應用目的 觀察碼頭的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁塞無效率的問題。 圖 6 物流中心基本作業(yè)流程 ２第二階段：針對每一作業(yè)選定生產力評估要素 (1)以大多數(shù)物流中心的營運作業(yè)而言，生產力評估要素不外乎以下幾點： ? 設施空間生產力：衡量整個廠房空間設施是否已充份利用？ ? 人 員生產力：衡量每一人員有無盡到自已最大能力？ ? 設 備生產力：衡量資產設備有無發(fā)揮最大產能？ ? 貨品、訂單效益：衡量 貨品銷售貢獻是否達到預定目標？ ? 作業(yè)規(guī)劃管理力：衡量目前管理階層所做的決策規(guī)劃是否適合？ ? 時 間生產力：衡量每一作業(yè)有無掌握最佳時間？ ? 成 本 力：衡量此項作業(yè)的成本費用是否耗費不貲？ ? 品 質 力：衡量產品及服務品質有無達到客戶滿意的水準？ (2) 選定各作業(yè)生產力評估要素 ﹝ 進出貨作業(yè)生產力評估要素： 空間利用 (設施空間生產力 ) 人員負擔 (人員生產力 ) 設備稼動 (設備生產力 ) 時間耗費 (時間生產力 ) ] [ 儲存作業(yè)生產力評估要素： 設施空間利用度 (設施空間生產力 ) 存貨效益 (貨品、訂單效益 ) 成本 (成本力 ) 呆廢料情況 (品質力 ) ] [ 盤點作業(yè)生產力評估要素： 盤點品質 (品質力 )] [ 訂單處理作業(yè)生產力評估要素： 訂單效益 (貨品、訂單效益 ) 客戶服務品質 (品質力 ) ] [ 揀貨作業(yè)生產力評估要素： 人員效率 (人員生產力 ) 設備稼動 (設備生產力 ) 揀貨策略 (作業(yè)規(guī)劃管理力 ) 時間效率 (時間生產力 ) 成本耗費 (成本力 ) 揀貨品質 (品質力 ) ] [ 配送作業(yè)生產力評估要素： 人員負擔 (人員生產力 ) 車輛負荷 (設備生產力 ) 配送規(guī)劃 (作業(yè)規(guī)劃管理力 ) 時間效益 (時間生產力 ) 配送成本 (成本力 ) 配送品質 (品質力 ) ] [ 采購作業(yè)生產力評估要素： 采購成本 (成本力 ) 進貨采購品質 (品質力 ) ] [ 非作業(yè)面評量生產力評估要項： 空間效益 (設施空間生產力 ) 全體人員情況 (人員生產力 ) 資產裝備投資效益 (設備生產力 ) 貨品效益 (訂單、貨品效益 ) 時間效益 (時間生產力 ) 營運收支狀況 (成本力 ) ] ３第三階段：建立廠商基本資料 ４第四階段：導出各作業(yè)生產力量化指針 ★ 上一頁 ★ 下一頁 肆 .生產力良寙的判斷方式與分析方法 １生產力良窳的判斷方式 這些指針，我們如何判斷其數(shù)據(jù)是好是壞，需不需要從事改善，就必須有判斷良窳的基準。投入部份即各項資源，產出部份則包括產品、半成品及各種服務行為。而第五章節(jié)是本書的重點，一一針對各個量化指針分析其代表意義、應用目的、可能狀況及相對的改善方向，以供業(yè)者進行評估改善的參考。一般企業(yè)評估生產力方式可分為量化與非量化兩種，以非量化而言，無非是采取一些較主觀的手法來對企業(yè)內的活動做評估，如此將容易產生認同上的問題，且往往無法適用于各個業(yè)者。第二章節(jié)點出生產力評估的運用原理并歸納原則要項。 3 生產力評估的目的 生產力評估的主要目的即是要確定生產系統(tǒng)目前的生產力趨勢，找出病因或突顯出企業(yè)較弱環(huán)層，以便進一步達到「經(jīng)營合理化」的目標。 因此，在本文中，我們所推導的指針將包含物流中心整體及個別作業(yè)部份，因若一味追求個別作業(yè)的細節(jié)可能會忽略個別作業(yè)績效高但整體利益反而有害的情況；同樣的，若只集中于整體企業(yè)的探討，則可能無法找出個別作業(yè)的潛在問題，而使得企業(yè)逐漸走下坡。 步驟五 試行改善。 可