【正文】 狀況陳述 營業(yè)支出占營業(yè)額比率過高，表示營業(yè)支出占營業(yè)額比率過重，將使公司營業(yè)利益獲利率變低 ( 1 營業(yè)支出 /營業(yè)額 = 營業(yè)利益獲利率 )，因而努力降低此指針值對公司的營運(yùn)非常重要。因此，當(dāng)進(jìn)行機(jī)械設(shè)備投資時，要仔細(xì)地做投資的經(jīng)濟(jì)計算或是稼動率的計算，并且引進(jìn)設(shè)備之后，應(yīng)設(shè)法充份加以利用。但是，技術(shù)水準(zhǔn)高的企業(yè)或以開發(fā)為重的企業(yè)，持相反傾向者也有。 計算說明 進(jìn)貨 數(shù)量誤差率 = 進(jìn)貨誤差量 進(jìn)貨量 進(jìn)貨不良品率 = 進(jìn)貨不合格數(shù)量 進(jìn)貨量 進(jìn)貨延遲率 = 延遲進(jìn)貨數(shù)量 進(jìn)貨量 物流中 ? 坪 效 應(yīng)用目的 衡量物流中心每單位面積的營業(yè)收入。 計算說明 配送成本比率 = 自車配送成本 +外車配送成本 物流總費(fèi)用 每噸重配送成本 = 自車配送成本 +外車配送成本 配送總重量 每材積配送成本 = 自車配送成本 +外車配送成本 出貨品材積數(shù) 每車次配送成本 = 自車配送成本 +外車配送成本 配送總車次 每公里配送成本 = 自車配送成本 +外車配送成本 配送總距離 指針意義 配送成本包括自車配送成本及委托外車配送成本。 計算說明 積載率 = 出貨品材積數(shù) (車輛總材積數(shù) 配送車稼動率 工作天數(shù) ) 平均每 車次配送重量 = 配送總重量 配送總車次 指針意義 為解決現(xiàn)今配送成本日益升高，且交通環(huán)境逐漸惡化的情形，能夠減少出車次數(shù)對兩者皆有幫助，因而如何有效規(guī)劃每次發(fā)車貢獻(xiàn)對物流業(yè)者非常重要。 計算說明 揀誤率 = 揀取錯誤筆數(shù) 訂單總筆數(shù) □ 平均每人的配送量 □ 平均每人的配送距離 □ 平均每人的配送重量 □ 平均每人的配送車次 應(yīng)用目的 評估配送人員的工作分?jǐn)?( 距離、重量、車次 )及其作業(yè)貢獻(xiàn)度 ( 配送量 )，以衡量配送人員的能力負(fù)荷與作業(yè)績效；同時判斷是否應(yīng)增添或刪減配送人員數(shù)量？ 計算 說明 平均每人的配送量 = 出貨量 配送人員數(shù) 平均每人的配送距離 = 配送總距離 配送人員數(shù) 平均每人的配送重量 (噸 ) = 配送總重量 配送人員數(shù) 平均每人的配送車次 = 配送總車次 配送人員數(shù) 指針意義 由于現(xiàn)今臺灣的交通環(huán)境不佳，加上配送人員常需負(fù)擔(dān)裝卸貨的勞力，因此配送人員的流動率很大，且常因情緒不佳而與客戶發(fā)生爭執(zhí)，對公司營運(yùn)品質(zhì)造成很大的影響。 單位時間揀取材積數(shù)：觀察單位時間公司之物流材積揀取量。因此，多余的走行、搬運(yùn)只會造成公司人力、時間的平白損失，應(yīng)盡可能避免。 ) 指針意義 「揀取能量使用率」是實(shí)際揀貨量與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)揀揀貨量的比率，也就是計畫與實(shí)績的比較，可反映出公司業(yè)績能再擴(kuò)張及目前現(xiàn)有揀貨人力、設(shè)備能量的運(yùn)用程度 。 計算說明 揀貨時間率 = 每日揀貨時數(shù) 每天工作時數(shù) 指針意義 揀貨時間花費(fèi)過高或過低，其影響因素不外乎： (1) 出貨量多寡 (2) 揀貨員數(shù)量多寡 (3) 人員、設(shè)備、作業(yè)方式配合所導(dǎo)致的效率高低 每 人 時 平 均 揀 取 能 力 (每 人 時 揀 取 品 項 數(shù) 每 人 時 扱 取 次 數(shù) 每 人 時 揀 取 材 積 數(shù) ) 應(yīng)用目的 衡量揀貨的揀取效率，來找出隱藏在作業(yè)方法與管理方式中的問題所在。 計算說明 立即繳交率 = 未超過 12 小時出貨訂單 訂單數(shù)量 □ 顧 客 退 貨 率 □ 顧 客 折 讓 率 應(yīng)用目的 檢測公司貨品銷貨退貨情況，以便盡早謀求改善。 計算說明 平均每日來單數(shù) = 訂單數(shù)量 工作天數(shù) 平均客單數(shù) = 訂單數(shù)量 下游客戶數(shù) 平均每訂單包含貨品個數(shù) = 出貨量 訂單數(shù)量 平均客單價 = 營業(yè)額 訂單數(shù)量 訂 單 延 遲 率 應(yīng)用目的 反映交貨的延遲狀況。 計算說明 庫存掌握程度 = 實(shí)際庫存量 標(biāo)準(zhǔn)庫存量 庫 存 管 理 費(fèi) 率 應(yīng)用目的 衡量公司每單位存貨的庫存管理費(fèi)用。而根據(jù)這五點(diǎn)，圖 29為信道空間相對整廠空間的較佳比率關(guān)系圖。 ★ 上一頁 ★ 下一頁 伍 .物流中心生產(chǎn)力評估指針之分析建議 □ 碼 頭 使 用 率 □ 碼 頭 尖 峰 率 應(yīng)用目的 觀察碼頭的使用情況，是否因數(shù)量不足或規(guī)劃不佳造成擁塞無效率的問題。 圖 6 物流中心基本作業(yè)流程 ２第二階段：針對每一作業(yè)選定生產(chǎn)力評估要素 (1)以大多數(shù)物流中心的營運(yùn)作業(yè)而言，生產(chǎn)力評估要素不外乎以下幾點(diǎn)： ? 設(shè)施空間生產(chǎn)力：衡量整個廠房空間設(shè)施是否已充份利用？ ? 人 員生產(chǎn)力：衡量每一人員有無盡到自已最大能力？ ? 設(shè) 備生產(chǎn)力：衡量資產(chǎn)設(shè)備有無發(fā)揮最大產(chǎn)能？ ? 貨品、訂單效益：衡量 貨品銷售貢獻(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)？ ? 作業(yè)規(guī)劃管理力：衡量目前管理階層所做的決策規(guī)劃是否適合？ ? 時 間生產(chǎn)力：衡量每一作業(yè)有無掌握最佳時間？ ? 成 本 力：衡量此項作業(yè)的成本費(fèi)用是否耗費(fèi)不貲？ ? 品 質(zhì) 力：衡量產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)有無達(dá)到客戶滿意的水準(zhǔn)？ (2) 選定各作業(yè)生產(chǎn)力評估要素 ﹝ 進(jìn)出貨作業(yè)生產(chǎn)力評估要素： 空間利用 (設(shè)施空間生產(chǎn)力 ) 人員負(fù)擔(dān) (人員生產(chǎn)力 ) 設(shè)備稼動 (設(shè)備生產(chǎn)力 ) 時間耗費(fèi) (時間生產(chǎn)力 ) ] [ 儲存作業(yè)生產(chǎn)力評估要素： 設(shè)施空間利用度 (設(shè)施空間生產(chǎn)力 ) 存貨效益 (貨品、訂單效益 ) 成本 (成本力 ) 呆廢料情況 (品質(zhì)力 ) ] [ 盤點(diǎn)作業(yè)生產(chǎn)力評估要素： 盤點(diǎn)品質(zhì) (品質(zhì)力 )] [ 訂單處理作業(yè)生產(chǎn)力評估要素： 訂單效益 (貨品、訂單效益 ) 客戶服務(wù)品質(zhì) (品質(zhì)力 ) ] [ 揀貨作業(yè)生產(chǎn)力評估要素： 人員效率 (人員生產(chǎn)力 ) 設(shè)備稼動 (設(shè)備生產(chǎn)力 ) 揀貨策略 (作業(yè)規(guī)劃管理力 ) 時間效率 (時間生產(chǎn)力 ) 成本耗費(fèi) (成本力 ) 揀貨品質(zhì) (品質(zhì)力 ) ] [ 配送作業(yè)生產(chǎn)力評估要素： 人員負(fù)擔(dān) (人員生產(chǎn)力 ) 車輛負(fù)荷 (設(shè)備生產(chǎn)力 ) 配送規(guī)劃 (作業(yè)規(guī)劃管理力 ) 時間效益 (時間生產(chǎn)力 ) 配送成本 (成本力 ) 配送品質(zhì) (品質(zhì)力 ) ] [ 采購作業(yè)生產(chǎn)力評估要素： 采購成本 (成本力 ) 進(jìn)貨采購品質(zhì) (品質(zhì)力 ) ] [ 非作業(yè)面評量生產(chǎn)力評估要項： 空間效益 (設(shè)施空間生產(chǎn)力 ) 全體人員情況 (人員生產(chǎn)力 ) 資產(chǎn)裝備投資效益 (設(shè)備生產(chǎn)力 ) 貨品效益 (訂單、貨品效益 ) 時間效益 (時間生產(chǎn)力 ) 營運(yùn)收支狀況 (成本力 ) ] ３第三階段：建立廠商基本資料 ４第四階段：導(dǎo)出各作業(yè)生產(chǎn)力量化指針 ★ 上一頁 ★ 下一頁 肆 .生產(chǎn)力良寙的判斷方式與分析方法 １生產(chǎn)力良窳的判斷方式 這些指針，我們?nèi)绾闻袛嗥鋽?shù)據(jù)是好是壞，需不需要從事改善，就必須有判斷良窳的基準(zhǔn)。投入部份即各項資源，產(chǎn)出部份則包括產(chǎn)品、半成品及各種服務(wù)行為。而第五章節(jié)是本書的重點(diǎn)，一一針對各個量化指針分析其代表意義、應(yīng)用目的、可能狀況及相對的改善方向，以供業(yè)者進(jìn)行評估改善的參考。一般企業(yè)評估生產(chǎn)力方式可分為量化與非量化兩種，以非量化而言，無非是采取一些較主觀的手法來對企業(yè)內(nèi)的活動做評估，如此將容易產(chǎn)生認(rèn)同上的問題，且往往無法適用于各個業(yè)者。第二章節(jié)點(diǎn)出生產(chǎn)力評估的運(yùn)用原理并歸納原則要項。 3 生產(chǎn)力評估的目的 生產(chǎn)力評估的主要目的即是要確定生產(chǎn)系統(tǒng)目前的生產(chǎn)力趨勢，找出病因或突顯出企業(yè)較弱環(huán)層，以便進(jìn)一步達(dá)到「經(jīng)營合理化」的目標(biāo)。 因此，在本文中，我們所推導(dǎo)的指針將包含物流中心整體及個別作業(yè)部份，因若一味追求個別作業(yè)的細(xì)節(jié)可能會忽略個別作業(yè)績效高但整體利益反而有害的情況；同樣的，若只集中于整體企業(yè)的探討，則可能無法找出個別作業(yè)的潛在問題，而使得企業(yè)逐漸走下坡。 步驟五 試行改善。 可