【正文】 項目經(jīng)理的選擇程序是：初選對象 —調(diào)查評估 — 確定對象 — 正式任命，可 參考圖 。他們有經(jīng)濟(jì)意識，針對市場需求搞項目的觀念根深蒂固，對市場敏感，思維靈活，常常按照市場要求制定項目目標(biāo)。 （ 1）軍隊指揮員。 ⑤鐵面無私，賞罰分明。 ②多謀善斷，靈活機(jī)動。 項目經(jīng)理 2 工程項目組織 權(quán)力 是確保項目經(jīng)理能夠承擔(dān)起責(zé)任的條件與手段，所以權(quán)力的范圍必須視項目經(jīng)理責(zé)任的要求而定；如果沒有必要的權(quán)力，項目經(jīng)理就無法對工作負(fù)責(zé)。自下、自外而來的信息，通過各種渠道匯集到項目經(jīng)理；項目經(jīng)理又通過指令、計劃和協(xié)議等，對下、對外發(fā)布信息。確立工程項目經(jīng)理的地位是搞好工程項目管理的關(guān)鍵。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 2）項目經(jīng)理部工作制度的建立 項目經(jīng)理部工作制度的建立應(yīng)圍繞計劃、責(zé)任、監(jiān)理、核算、獎懲等方面展開。責(zé)任制完成的標(biāo)準(zhǔn)是多層次的，可以評定等級。凡不涉及到公司的管理制度，由項目經(jīng)理簽字決定，報公司備案；凡涉及公司的管理制度，應(yīng)由公司經(jīng)理批準(zhǔn)方可生效。 項目管理制度的作用主要有： 項目經(jīng)理部 工程項目管理制度的建立 項目管理制度的作用 2 工程項目組織 （ 1） 貫徹有關(guān)的法律、法規(guī)、方針、政策、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等； （ 2） 用以指導(dǎo)本項目的管理，規(guī)范項目組織及職工的行為，使之按規(guī)定的方法、程序、要求、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體施工和管理活動，從而保證項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 ③ 項目經(jīng)理部的工程成本盈虧審計以該項目工程實(shí)際發(fā)生成本與價款結(jié)算回收數(shù)為依據(jù)，由審計牽頭，預(yù)算、財務(wù)和工程部門參加，于項目經(jīng)理部解體后第四個月寫出審計評價報告，交經(jīng)理辦公會審批。 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部的解體 2 工程項目組織 （ 2）項目經(jīng)理部解體的程序與善后工作 ① 企業(yè)工程管理部門是項目經(jīng)理部組建和解體善后工作的主管部門，主要負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部的組建及解體后工程項目在保修期間的善后問題處理，包括因質(zhì)量問題造成的返（維）修、工程剩余價款的結(jié)算及回收等。 項目經(jīng)理部也可按控制目標(biāo)設(shè)置管理部門，包括進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及組織協(xié)調(diào)等部門。 （ 2）工程技術(shù)部門。 項目經(jīng)理部 建立項目經(jīng)理部的基本原則 2 工程項目組織 （ 3） 項目經(jīng)理部是一個具有彈性的一次性管理組織，應(yīng)隨工程任務(wù)的變化而進(jìn)行調(diào)整，不應(yīng)搞成一級固定性組織。 項目經(jīng)理部的作用 2 工程項目組織 （ 2） 項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機(jī)構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當(dāng)好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策、意圖，對項目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 一般情況下，工程項目組織形式的選擇為： (1)大型綜合企業(yè)的人員素質(zhì)好，管理基礎(chǔ)強(qiáng)，業(yè)務(wù)綜合性強(qiáng)，可以承擔(dān)大型任務(wù)，宜采用矩陣式、工作隊式、事業(yè)部式的項目組織形式。 （ 2） 上層系統(tǒng)組織狀況，同時進(jìn)行的項目數(shù)量，及其在本項目中承擔(dān)的任務(wù)范圍。事業(yè)部能較迅速適應(yīng)環(huán)境變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，調(diào)動部門積極性。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 4）矩陣式項目組織的運(yùn)作 ① 適用于同時承擔(dān)多個項目管理工程的企業(yè)。 （ 3）矩陣式項目組織的缺點(diǎn) ① 由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。公司項目越多，雖然增加了計劃和平衡的難度，但上述這種效果越顯著；另一方面，又可保持項目間管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性。 ④ 矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負(fù)責(zé)人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但部門的控制力大于項目的控制力。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 3）直線職能式項目組織的缺點(diǎn) ① 不能適應(yīng)大型項目管理的需要； ② 不利于對計劃體系下的組織體制 (固定建制 )進(jìn)行調(diào)整； ③ 不利于精簡機(jī)構(gòu)。當(dāng)人才緊缺且同時有多個項目組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織形式。 ④ 項目與企業(yè)的職能部門關(guān)系弱化，易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，使項目經(jīng)理的工作易于開展。 該組織結(jié)構(gòu)類型有以下特征： ① 項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部聘用職能人員組成管理機(jī)構(gòu)（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨(dú)立性大。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 由于全包對承包商的要求很高，對業(yè)主來說，承包商資信風(fēng)險很大。業(yè)主的事務(wù)性管理工作較少，僅需要一次招標(biāo)。同時，承包商之間存在著一定的制衡，如各專業(yè)設(shè)計、設(shè)備供應(yīng)、專業(yè)工程施工之間存在制約關(guān)系。 這種分標(biāo)方式的特點(diǎn)有： ① 業(yè)主有大量的管理工作，有多次招標(biāo)，需要做比較精細(xì)的計劃及控制，因此項目前期需要比較充裕的時間。通過分標(biāo)策劃擺正工程過程中各方面的重大關(guān)系，防止由于這些重大問題的不協(xié)調(diào)或矛盾造成工作上的障礙，造成重大的損失。 通常，新產(chǎn)品的開發(fā)、發(fā)展戰(zhàn)略、銷售策略和政策、投資、融資、人事等權(quán)力不能下放。在授權(quán)的過程中， 必須遵守以下原則： 工程項目組織概述 合理授權(quán) 2 工程項目組織 （ 1） 依據(jù)完成的任務(wù)、預(yù)期要取得的結(jié)果進(jìn)行授權(quán)，構(gòu)成目標(biāo)、任務(wù)、職權(quán)之間的邏輯關(guān)系，并訂立完成程度考核的指標(biāo)。 ⑤ 造成項目的低效率，工期延長，實(shí)施過程延緩。管理層次是指一個組織總的結(jié)構(gòu)層次。在現(xiàn)代工程項目中，業(yè)主希望承包商能提供全面的、全過程 (如前期策劃、可行性研究、設(shè)計和計劃、工程施工、物業(yè)管理等 )的服務(wù)，甚至希望承包商參與項目融資，采用目標(biāo)合同使承包商的工作與項目的最終效益相關(guān)聯(lián)。 工程項目組織概述 組織制衡原則 2 工程項目組織 （ 3） 加強(qiáng)過程的監(jiān)督，包括階段工作成果的檢查、評價、監(jiān)督和審計工作。 （ 3） 應(yīng)充分利用項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 （ 5） 按照責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險程度和最終的工作成果給予相應(yīng)的報酬，或給予相應(yīng)的獎勵。 （ 1）權(quán)責(zé)對等。 ④ 項目組織職能分解。 工程項目組織概述 工程項目組織策劃 2 工程項目組織 （ 3） 項目實(shí)施任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工作。 工程項目組織概述 工程項目組織的結(jié)構(gòu)層次 2 工程項目組織 （ 2）項目管理者，即項目組織層 項目管理者通常是一個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理部。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 項目組織的應(yīng)用有其本身的優(yōu)點(diǎn)，也存在著一些問題，這些問題主要是由項目的特點(diǎn)引起的。其項目的生產(chǎn)過程和任務(wù)可以由不同部門甚至不同企業(yè)承擔(dān)，形成一個新的獨(dú)立于職能部門的項目管理部門，通過綜合、協(xié)調(diào)、激勵，共同完成目標(biāo)。 工程項目組織概述 傳統(tǒng)公司組織的不足 2 工程項目組織 傳統(tǒng)的公司組織適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的連續(xù)的生產(chǎn)過程。 是指應(yīng)用行為科學(xué)、社會學(xué)及社會心理學(xué)來研究、理解和影響組織中人們的行為、言語，組織過程、管理風(fēng)格及組織變更等。 項目管理的組織職能包括五個方面： （ 1）組織設(shè)計。工程項目管理 主編：危道軍 劉志強(qiáng) 來自 2 工程項目組織 2 工程項目組織 目 錄 工程項目組織概述 1 工程項目的組織形式 2 項目經(jīng)理 4 項目經(jīng)理部 3 Back 2 工程項目組織 工程項目組織概述 組織 是按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體，是構(gòu)成整個社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的基本單位。 包括選定一個合理的組織系統(tǒng)，劃分各部門的權(quán)限和職責(zé)，確立各種基本的規(guī)章制度等。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 （ 5）組織調(diào)整。這種生產(chǎn)過程是剛性的，產(chǎn)品單一，生產(chǎn)轉(zhuǎn)向困難，反饋慢，工作人員從事單一的、重復(fù)的工作，生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性很難提高。 項目組織強(qiáng)調(diào)“ 目標(biāo) — 任務(wù) — 工作過程 — 人員 ”。 例如 ，由于項目是一次性的，它的計劃、控制和組織無繼承性和可用的參照系，任務(wù)承擔(dān)者的最終成果難以評價，所以容易導(dǎo)致不平衡和低效率；每個項目都是一個新的組織，則組織摩擦大，雇用的人員效率低下，組織內(nèi)部及與環(huán)境之間溝通困難；需要項目參加者講究誠實(shí)信用，需要完備的規(guī)章制度和明確的責(zé)任和權(quán)力的分配，但這常常是很困難的；項目需要高層領(lǐng)導(dǎo)的不斷支持，需要各個部門的積極配合等 工程項目組織概述 項目組織容易出現(xiàn)的問題 2 工程項目組織 工程項目中有兩種工作過程： 一種是 為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如產(chǎn)品設(shè)計、建筑施工、安裝、技術(shù)鑒定等，這些工作一般由專業(yè)承包公司承擔(dān)； 另一種是 項目管理過程，它包括專業(yè)性工作的形成及實(shí)施過程中所需的計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列項目管理工作，以及在項目的立項、實(shí)施過程中的決策和宏觀控制工作。項目管理者由業(yè)主指定，為他提供有效的獨(dú)立的管理服務(wù)，負(fù)責(zé)項目實(shí)施中的具體的事務(wù)性管理工作，其主要責(zé)任是實(shí)現(xiàn)業(yè)主的投資意圖，保護(hù)業(yè)主利益，保證項目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。包括項目分標(biāo)策劃以及招標(biāo)和合同策劃工作。即應(yīng)將整個項目管理工作在業(yè)主自己委派的人員、委托的項目管理單位（如監(jiān)理單位）和承包商之間進(jìn)行分配，清楚劃分各自的工作范圍，分配職責(zé)，授予權(quán)力，確定協(xié)調(diào)范圍。 項目中，參加者各方的責(zé)任和權(quán)力有復(fù)雜的制約關(guān)系，責(zé)任和權(quán)益是互為前提條件的。 （ 6）公平地分配風(fēng)險。 （ 4） 項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有利于項目參加者的交流和合作，便于領(lǐng)導(dǎo)。 （ 4） 通過組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、項目管理規(guī)范、管理信息系統(tǒng)設(shè)計，保持組織界面的清晰。 （ 3） 防止責(zé)任的盲區(qū)，即防止出現(xiàn)無人負(fù)責(zé)的情況和問題，無人承擔(dān)的工作任務(wù)。通常，管理跨度窄造成組織層次多；反之，管理跨度寬造成組織層次少。例如，需要多層次的檢查驗收，多層次的報告，多層次的分配和下達(dá)任務(wù)等。 （ 2） 根據(jù)要完成的工作任務(wù)選擇人員，分配職位和職務(wù)。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 項目的分標(biāo)方式，對承包商來說就是承包方式。對于業(yè)主來說，正確的分標(biāo)和合同策劃能夠保證圓滿地履行各個合同，促使各個合同達(dá)到完美的協(xié)調(diào)，減少組織矛盾和爭執(zhí)，順利地實(shí)現(xiàn)工程項目的整體目標(biāo)。 工程項目的組織形式 主要的分標(biāo)方式 2 工程項目組織 ② 在工程中，業(yè)主必須負(fù)責(zé)各承包商之間的協(xié)調(diào)，對各承包商之間互相干擾造成的問題承擔(dān)責(zé)任。 ⑥ 項目的計劃和設(shè)計必須周全、準(zhǔn)確、細(xì)致。在工程中，業(yè)主責(zé)任較小，主要是提出工程的總體要求，進(jìn)行宏觀控制，驗收結(jié)果，一般不干涉承包商的工程實(shí)施過程和項目管理工作。業(yè)主可以讓幾個承包商聯(lián)營投標(biāo)，通過法律規(guī)定聯(lián)營成員之間的連帶責(zé)任“抓住”聯(lián)營各方。 工程項目的組織形式 工程項目組織的主要形式 工作隊式項目組織 2 工程項目組織 ② 項目組織成員在工程建設(shè)期間與原所在部門脫離領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。 ⑤ 不打亂企業(yè)的原建制，傳統(tǒng)的直線職能制組織仍可保留。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 4）工作隊式項目組織的運(yùn)作 工作隊式項目組織是按照對象原則組織的項目管理機(jī)構(gòu)，可獨(dú)立地完成任務(wù)，相當(dāng)于一個“實(shí)體”。 (4)直線職能式項目組織的運(yùn)作 這種形式的項目組織一般適用于小型的、專業(yè)性較強(qiáng)、不需涉及眾多部門配合的施工 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 直線職能式項目組織機(jī)構(gòu)示意圖 Back 2 工程項目組織 （ 1）矩陣式組織形式的應(yīng)用 矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)形式呈矩陣狀的組織，項目管理人員由企業(yè)有關(guān)職能部門派出并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，受項目經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。部門負(fù)責(zé)人有權(quán)根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調(diào)配本部門人員。 ④ 項目組織成員仍屬于一個職能部門，不僅保證組織和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機(jī)會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的發(fā)展和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ② 管理人員如果身兼多職地管理多個項目，難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。在這種