【正文】 項目經(jīng)理的選擇程序是：初選對象 —調查評估 — 確定對象 — 正式任命，可 參考圖 。他們有經(jīng)濟意識，針對市場需求搞項目的觀念根深蒂固，對市場敏感，思維靈活，常常按照市場要求制定項目目標。 （ 1）軍隊指揮員。 ⑤鐵面無私，賞罰分明。 ②多謀善斷，靈活機動。 項目經(jīng)理 2 工程項目組織 權力 是確保項目經(jīng)理能夠承擔起責任的條件與手段，所以權力的范圍必須視項目經(jīng)理責任的要求而定；如果沒有必要的權力，項目經(jīng)理就無法對工作負責。自下、自外而來的信息，通過各種渠道匯集到項目經(jīng)理；項目經(jīng)理又通過指令、計劃和協(xié)議等，對下、對外發(fā)布信息。確立工程項目經(jīng)理的地位是搞好工程項目管理的關鍵。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 （ 2）項目經(jīng)理部工作制度的建立 項目經(jīng)理部工作制度的建立應圍繞計劃、責任、監(jiān)理、核算、獎懲等方面展開。責任制完成的標準是多層次的，可以評定等級。凡不涉及到公司的管理制度，由項目經(jīng)理簽字決定，報公司備案；凡涉及公司的管理制度，應由公司經(jīng)理批準方可生效。 項目管理制度的作用主要有： 項目經(jīng)理部 工程項目管理制度的建立 項目管理制度的作用 2 工程項目組織 （ 1） 貫徹有關的法律、法規(guī)、方針、政策、標準、規(guī)范、規(guī)程等； （ 2） 用以指導本項目的管理，規(guī)范項目組織及職工的行為，使之按規(guī)定的方法、程序、要求、標準進行具體施工和管理活動，從而保證項目目標的實現(xiàn)。 項目經(jīng)理部 2 工程項目組織 ③ 項目經(jīng)理部的工程成本盈虧審計以該項目工程實際發(fā)生成本與價款結算回收數(shù)為依據(jù)，由審計牽頭，預算、財務和工程部門參加，于項目經(jīng)理部解體后第四個月寫出審計評價報告，交經(jīng)理辦公會審批。 項目經(jīng)理部 項目經(jīng)理部的解體 2 工程項目組織 （ 2）項目經(jīng)理部解體的程序與善后工作 ① 企業(yè)工程管理部門是項目經(jīng)理部組建和解體善后工作的主管部門，主要負責項目經(jīng)理部的組建及解體后工程項目在保修期間的善后問題處理，包括因質量問題造成的返（維）修、工程剩余價款的結算及回收等。 項目經(jīng)理部也可按控制目標設置管理部門，包括進度控制、質量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及組織協(xié)調等部門。 （ 2）工程技術部門。 項目經(jīng)理部 建立項目經(jīng)理部的基本原則 2 工程項目組織 （ 3） 項目經(jīng)理部是一個具有彈性的一次性管理組織，應隨工程任務的變化而進行調整，不應搞成一級固定性組織。 項目經(jīng)理部的作用 2 工程項目組織 （ 2） 項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機構，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策、意圖，對項目經(jīng)理全面負責。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 一般情況下，工程項目組織形式的選擇為： (1)大型綜合企業(yè)的人員素質好，管理基礎強，業(yè)務綜合性強，可以承擔大型任務，宜采用矩陣式、工作隊式、事業(yè)部式的項目組織形式。 （ 2） 上層系統(tǒng)組織狀況，同時進行的項目數(shù)量，及其在本項目中承擔的任務范圍。事業(yè)部能較迅速適應環(huán)境變化，提高企業(yè)的應變能力，調動部門積極性。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 4）矩陣式項目組織的運作 ① 適用于同時承擔多個項目管理工程的企業(yè)。 （ 3）矩陣式項目組織的缺點 ① 由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。公司項目越多，雖然增加了計劃和平衡的難度，但上述這種效果越顯著；另一方面，又可保持項目間管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性。 ④ 矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責人和項目經(jīng)理的雙重領導，但部門的控制力大于項目的控制力。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 3）直線職能式項目組織的缺點 ① 不能適應大型項目管理的需要； ② 不利于對計劃體系下的組織體制 (固定建制 )進行調整； ③ 不利于精簡機構。當人才緊缺且同時有多個項目組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織形式。 ④ 項目與企業(yè)的職能部門關系弱化，易于協(xié)調關系，減少了行政干預，使項目經(jīng)理的工作易于開展。 該組織結構類型有以下特征： ① 項目經(jīng)理在企業(yè)內部聘用職能人員組成管理機構（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 由于全包對承包商的要求很高，對業(yè)主來說，承包商資信風險很大。業(yè)主的事務性管理工作較少，僅需要一次招標。同時，承包商之間存在著一定的制衡，如各專業(yè)設計、設備供應、專業(yè)工程施工之間存在制約關系。 這種分標方式的特點有： ① 業(yè)主有大量的管理工作，有多次招標，需要做比較精細的計劃及控制，因此項目前期需要比較充裕的時間。通過分標策劃擺正工程過程中各方面的重大關系，防止由于這些重大問題的不協(xié)調或矛盾造成工作上的障礙，造成重大的損失。 通常，新產品的開發(fā)、發(fā)展戰(zhàn)略、銷售策略和政策、投資、融資、人事等權力不能下放。在授權的過程中， 必須遵守以下原則： 工程項目組織概述 合理授權 2 工程項目組織 （ 1） 依據(jù)完成的任務、預期要取得的結果進行授權，構成目標、任務、職權之間的邏輯關系，并訂立完成程度考核的指標。 ⑤ 造成項目的低效率，工期延長，實施過程延緩。管理層次是指一個組織總的結構層次。在現(xiàn)代工程項目中，業(yè)主希望承包商能提供全面的、全過程 (如前期策劃、可行性研究、設計和計劃、工程施工、物業(yè)管理等 )的服務，甚至希望承包商參與項目融資，采用目標合同使承包商的工作與項目的最終效益相關聯(lián)。 工程項目組織概述 組織制衡原則 2 工程項目組織 （ 3） 加強過程的監(jiān)督，包括階段工作成果的檢查、評價、監(jiān)督和審計工作。 （ 3） 應充分利用項目管理者過去的項目管理經(jīng)驗，選擇最合適的組織結構。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 （ 5） 按照責任、工作量、工作難度、風險程度和最終的工作成果給予相應的報酬，或給予相應的獎勵。 （ 1）權責對等。 ④ 項目組織職能分解。 工程項目組織概述 工程項目組織策劃 2 工程項目組織 （ 3） 項目實施任務的委托及相關的組織工作。 工程項目組織概述 工程項目組織的結構層次 2 工程項目組織 （ 2）項目管理者，即項目組織層 項目管理者通常是一個由項目經(jīng)理領導的項目經(jīng)理部。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 項目組織的應用有其本身的優(yōu)點，也存在著一些問題，這些問題主要是由項目的特點引起的。其項目的生產過程和任務可以由不同部門甚至不同企業(yè)承擔，形成一個新的獨立于職能部門的項目管理部門，通過綜合、協(xié)調、激勵，共同完成目標。 工程項目組織概述 傳統(tǒng)公司組織的不足 2 工程項目組織 傳統(tǒng)的公司組織適應標準化的連續(xù)的生產過程。 是指應用行為科學、社會學及社會心理學來研究、理解和影響組織中人們的行為、言語，組織過程、管理風格及組織變更等。 項目管理的組織職能包括五個方面： （ 1）組織設計。工程項目管理 主編：危道軍 劉志強 來自 2 工程項目組織 2 工程項目組織 目 錄 工程項目組織概述 1 工程項目的組織形式 2 項目經(jīng)理 4 項目經(jīng)理部 3 Back 2 工程項目組織 工程項目組織概述 組織 是按照一定的宗旨和系統(tǒng)建立起來的集體，是構成整個社會經(jīng)濟系統(tǒng)的基本單位。 包括選定一個合理的組織系統(tǒng)，劃分各部門的權限和職責，確立各種基本的規(guī)章制度等。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 （ 5）組織調整。這種生產過程是剛性的，產品單一，生產轉向困難，反饋慢，工作人員從事單一的、重復的工作，生產積極性和創(chuàng)造性很難提高。 項目組織強調“ 目標 — 任務 — 工作過程 — 人員 ”。 例如 ，由于項目是一次性的，它的計劃、控制和組織無繼承性和可用的參照系，任務承擔者的最終成果難以評價，所以容易導致不平衡和低效率；每個項目都是一個新的組織，則組織摩擦大，雇用的人員效率低下，組織內部及與環(huán)境之間溝通困難；需要項目參加者講究誠實信用，需要完備的規(guī)章制度和明確的責任和權力的分配，但這常常是很困難的；項目需要高層領導的不斷支持，需要各個部門的積極配合等 工程項目組織概述 項目組織容易出現(xiàn)的問題 2 工程項目組織 工程項目中有兩種工作過程： 一種是 為完成項目對象所必需的專業(yè)性工作過程，如產品設計、建筑施工、安裝、技術鑒定等，這些工作一般由專業(yè)承包公司承擔； 另一種是 項目管理過程，它包括專業(yè)性工作的形成及實施過程中所需的計劃、協(xié)調、監(jiān)督、控制等一系列項目管理工作，以及在項目的立項、實施過程中的決策和宏觀控制工作。項目管理者由業(yè)主指定，為他提供有效的獨立的管理服務，負責項目實施中的具體的事務性管理工作，其主要責任是實現(xiàn)業(yè)主的投資意圖，保護業(yè)主利益，保證項目整體目標的實現(xiàn)。包括項目分標策劃以及招標和合同策劃工作。即應將整個項目管理工作在業(yè)主自己委派的人員、委托的項目管理單位（如監(jiān)理單位）和承包商之間進行分配，清楚劃分各自的工作范圍，分配職責，授予權力，確定協(xié)調范圍。 項目中，參加者各方的責任和權力有復雜的制約關系，責任和權益是互為前提條件的。 （ 6）公平地分配風險。 （ 4） 項目組織結構應有利于項目參加者的交流和合作，便于領導。 （ 4） 通過組織結構、責任矩陣、項目管理規(guī)范、管理信息系統(tǒng)設計，保持組織界面的清晰。 （ 3） 防止責任的盲區(qū)，即防止出現(xiàn)無人負責的情況和問題，無人承擔的工作任務。通常，管理跨度窄造成組織層次多；反之，管理跨度寬造成組織層次少。例如，需要多層次的檢查驗收，多層次的報告，多層次的分配和下達任務等。 （ 2） 根據(jù)要完成的工作任務選擇人員，分配職位和職務。 工程項目組織概述 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 項目的分標方式，對承包商來說就是承包方式。對于業(yè)主來說，正確的分標和合同策劃能夠保證圓滿地履行各個合同，促使各個合同達到完美的協(xié)調，減少組織矛盾和爭執(zhí)，順利地實現(xiàn)工程項目的整體目標。 工程項目的組織形式 主要的分標方式 2 工程項目組織 ② 在工程中，業(yè)主必須負責各承包商之間的協(xié)調，對各承包商之間互相干擾造成的問題承擔責任。 ⑥ 項目的計劃和設計必須周全、準確、細致。在工程中，業(yè)主責任較小，主要是提出工程的總體要求，進行宏觀控制，驗收結果，一般不干涉承包商的工程實施過程和項目管理工作。業(yè)主可以讓幾個承包商聯(lián)營投標，通過法律規(guī)定聯(lián)營成員之間的連帶責任“抓住”聯(lián)營各方。 工程項目的組織形式 工程項目組織的主要形式 工作隊式項目組織 2 工程項目組織 ② 項目組織成員在工程建設期間與原所在部門脫離領導與被領導的關系。 ⑤ 不打亂企業(yè)的原建制，傳統(tǒng)的直線職能制組織仍可保留。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 （ 4）工作隊式項目組織的運作 工作隊式項目組織是按照對象原則組織的項目管理機構，可獨立地完成任務，相當于一個“實體”。 (4)直線職能式項目組織的運作 這種形式的項目組織一般適用于小型的、專業(yè)性較強、不需涉及眾多部門配合的施工 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 工程項目的組織形式 圖 直線職能式項目組織機構示意圖 Back 2 工程項目組織 （ 1）矩陣式組織形式的應用 矩陣式項目組織結構形式呈矩陣狀的組織，項目管理人員由企業(yè)有關職能部門派出并進行業(yè)務指導，受項目經(jīng)理直接領導。部門負責人有權根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調配本部門人員。 ④ 項目組織成員仍屬于一個職能部門，不僅保證組織和項目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參加各種項目，獲得專業(yè)上的發(fā)展和豐富的實踐經(jīng)驗。 工程項目的組織形式 2 工程項目組織 ② 管理人員如果身兼多職地管理多個項目，難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。在這種