【正文】 （圖中③部分） –由擴(kuò)展基本需求而 創(chuàng)造 剩余價(jià)值，由此增加行業(yè)總收入和利潤(rùn) ——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分） –與供應(yīng)商、消費(fèi)者、或競(jìng)爭(zhēng)者合作 獲取剩余價(jià)值（圖中⑤部分） 61 最終成果實(shí)例 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析與整合戰(zhàn)略選擇 進(jìn)行以下游節(jié)點(diǎn)為重心的縱向整合，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的重新分配，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化 ?改變以物理設(shè)備的功能作為定位主要標(biāo)準(zhǔn)的方式 ?減小全豐的利潤(rùn)空間，使地域公司具有成本優(yōu)勢(shì) ?以地域公司為最重要的利潤(rùn)創(chuàng)造者 ?改變零售配送中心的功能，使直接面對(duì)用戶 ?改變收瓶工環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，縮短產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 ?向最終用戶讓利，并提供附加服務(wù) 最終用戶 收瓶工 四級(jí)門市 三級(jí)站 二級(jí)碼頭 一級(jí)半批發(fā) 一級(jí)進(jìn)口 ?現(xiàn)有的整合是以上游為重心的，以批發(fā)為重心的戰(zhàn)略使得下游環(huán)節(jié)面對(duì)市場(chǎng)時(shí)缺乏成本優(yōu)勢(shì) ?四級(jí)門市未直接面對(duì)最終用戶 ?收瓶工成為利潤(rùn)最豐厚的環(huán)節(jié)，而其對(duì)價(jià)格的極度敏感使得整個(gè)行業(yè)的價(jià)格波動(dòng)更加頻繁 ?由于收瓶工的素質(zhì)低，最終用戶難以獲得附加服務(wù) 現(xiàn)在 最終用戶 零售配送中心 地域公司 區(qū)域公司 全豐公司 一級(jí) 供應(yīng)商 建議 利潤(rùn)空間 小 大 62 管理改善 最終成果實(shí)例（組織） 某公司總體組織概念 –—— 二維三層結(jié)構(gòu) (成長(zhǎng)模式 ) A區(qū)域公司 B區(qū)域公司 C區(qū)域公司 事業(yè)部 市場(chǎng)本部 新產(chǎn)品策劃部 研發(fā)一部 產(chǎn)品經(jīng)理 研發(fā)本部 研發(fā)管理部 研發(fā)二部 第一層面管理更關(guān)注市場(chǎng)營(yíng)銷與服務(wù) 第二層面管理更關(guān)注市場(chǎng)的培育與產(chǎn)品的成熟 第三層面管理更關(guān)注需求分析與開發(fā)流程 第三層面 第二層面 第一層面 63 管理改善 最終成果實(shí)例（組織） 某超大集團(tuán)總部組織改善建議 重組后總部職能將由控制型組織轉(zhuǎn)換為投資與服務(wù)型組織 : 集團(tuán) 總部 集團(tuán) 總部 戰(zhàn)略統(tǒng)一組織 戰(zhàn)略顧問 二級(jí)企業(yè) 二級(jí)企業(yè) 子公司 子公司 投資顧問 戰(zhàn)略研究中心 概念中心 由子公司的戰(zhàn)略精英組成集團(tuán)聯(lián)邦委員會(huì)，成為信息匯集中心 集團(tuán)聯(lián)邦委員會(huì)為子公司提供戰(zhàn)略決策的建議，指導(dǎo)子公司開拓業(yè)務(wù)，變?nèi)藳Q策為集體決策 64 組織本區(qū)域內(nèi)客戶評(píng)審工作 主持區(qū)域內(nèi)地域公司工作計(jì)劃會(huì)議，初審各地域公司的工作計(jì)劃 隨時(shí)管理監(jiān)控各直接下屬的工作執(zhí)行情況，并提供必要的支持 直接下屬職位的配置及職位說(shuō)明書的擬定 根據(jù)公司的權(quán)限設(shè)置，對(duì)屬下員工的績(jī)效初評(píng)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和其他能力指標(biāo)），并提出獎(jiǎng)懲建議 根據(jù)招聘程序及公司權(quán)限設(shè)置，參與、建議或決定屬下職位的任命 隨同總裁出席董事會(huì)，接受本區(qū)域工作質(zhì)詢 其他由總裁指定與自行發(fā)展的工作 工作關(guān)系： 向上關(guān)系：直屬總裁，向總裁負(fù)責(zé) 平行關(guān)系：與業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、投資部、人力資源部和總裁辦保持信息互通和工作協(xié)作關(guān)系 向下關(guān)系：統(tǒng)率區(qū)域公司所屬人員及地域公司經(jīng)理 任用資格 ： 由總裁任命。 公司財(cái)務(wù)管理 。 營(yíng)銷管理、營(yíng)銷組織規(guī)劃 創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng) 曾任美國(guó) TILLINGHAST公司顧問，德國(guó)羅蘭貝格國(guó)際管理咨詢公司上海首席代表，香港捷成集團(tuán)首席顧問。 夏海寧 中國(guó)第一批赴美 MBA，畢業(yè)于美國(guó)紐約州立大學(xué)商業(yè)學(xué)院。 陳持平 中國(guó)北京航空航天大學(xué)系統(tǒng)工程工學(xué)碩士。 518400510152025303540平均員工數(shù)1998 1999 20233111902468101214161820當(dāng)年客戶數(shù)1998 1999 202339 遠(yuǎn)卓顧問師的綜合能力與領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng) ?興趣 ?專業(yè) ?經(jīng)歷 所以顧問師必須經(jīng)歷6個(gè)以上專業(yè)方向的積累。 實(shí)施支持費(fèi)和相關(guān)雜費(fèi) 實(shí)施支持費(fèi)：按實(shí)施計(jì)劃中的人天數(shù)進(jìn)行商務(wù)談判 項(xiàng)目費(fèi)用：實(shí)報(bào)實(shí)銷 *注： ?項(xiàng)目費(fèi)用為本項(xiàng)目中發(fā)生的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、餐費(fèi)、資料費(fèi)、調(diào)研費(fèi)、通信費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用； *遠(yuǎn)卓平均人天費(fèi)為 4500元 /天 其中合伙人為 8000元 /天，項(xiàng)目經(jīng)理 5000元 /天，高級(jí)顧問 3000元 /天，顧問 2023元 /天 30 建議書結(jié)構(gòu) ?遠(yuǎn)卓對(duì)本項(xiàng)目的理解 ?本項(xiàng)目的咨詢進(jìn)程 ?項(xiàng)目組織和項(xiàng)目預(yù)算 ?遠(yuǎn)卓的核心能力與經(jīng)驗(yàn) ?附錄：方法論與最終成果實(shí)例 本章講述遠(yuǎn)卓憑什么能擔(dān)任 KKK公司的管理咨詢工作 31 公司組建于 1998年，主要合伙人均具有在國(guó)際著名的管理咨詢公司（麥肯錫、羅蘭貝格、正大）和跨國(guó)集團(tuán)工作的豐富經(jīng)驗(yàn)。 24 項(xiàng)目配合 為了委托方受托方之間的緊密合作，遠(yuǎn)卓提供以下配合建議 ? 遠(yuǎn)卓在委托方所在地工作期間，希望委托方能提供辦公條件 ? 委托方應(yīng)成立配合性的項(xiàng)目小組，全程參與咨詢顧問的工作過程 ? 項(xiàng)目執(zhí)行期間，遠(yuǎn)卓將根據(jù)不同時(shí)期的特點(diǎn)提交工作計(jì)劃書，工作計(jì)劃書一經(jīng)委托方認(rèn)可后，希望委托方能在時(shí)間上予以配合 25 第五階段： 實(shí)施支持 第一 階段： 內(nèi)外部調(diào)研 第二 階段： 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略框架 第三 階段： 制定行動(dòng)計(jì)劃 第四階段： 相關(guān)實(shí)施文件 主導(dǎo)性和參與度 高 低 客戶方的參與度 遠(yuǎn)卓的參與度 項(xiàng)目中合作雙方的主導(dǎo)性和參與度變化 項(xiàng)目主導(dǎo)性與參與度 在咨詢項(xiàng)目過程中委托方與受托方之間的角色定位將隨主導(dǎo)性和參與度而變化 此階段需要客戶方對(duì)遠(yuǎn)卓建議案進(jìn)行充分的質(zhì)疑、解釋、徹底消化與調(diào)整認(rèn)可 此階段需要客戶方對(duì)改革下定決心以及做好實(shí)施前的準(zhǔn)備 26 項(xiàng)目質(zhì)量的保證 合伙人團(tuán)隊(duì) 各專業(yè) 領(lǐng)域顧問 項(xiàng)目小組 客戶 客戶面對(duì)的不僅僅是項(xiàng)目小組，或某個(gè)顧問個(gè)人， 而是整個(gè)遠(yuǎn)卓顧問團(tuán)隊(duì) ?重要項(xiàng)目均由合伙人擔(dān)任項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人； ?項(xiàng)目經(jīng)理均由項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問擔(dān)任 。 項(xiàng)目進(jìn)程（ VI） 實(shí)施 同時(shí)為下一階段工作糾正方向。 項(xiàng)目進(jìn)程 時(shí)間安排 關(guān)鍵事宜 5周 項(xiàng)目啟動(dòng)研討會(huì) 4周 項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào) 階段中間進(jìn)展匯報(bào) 項(xiàng)目中期成果報(bào)告 項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào) 4周 項(xiàng)目最終報(bào)告 第二階段： 提出戰(zhàn)略框架 第三階段： 制訂行動(dòng)計(jì)劃 第四階段： 相關(guān)實(shí)施文件 第一 階段： 內(nèi)外部調(diào)研 7周 實(shí)施 如遇節(jié)假日，時(shí)間順延 14 項(xiàng)目進(jìn)程（ I） 第二階段： 提出戰(zhàn)略框架 第三階段： 制訂行動(dòng)計(jì)劃 第四階段： 相關(guān)實(shí)施文件 第一 階段： 內(nèi)外部調(diào)研 中期報(bào)告 最終報(bào)告 主要工作 主要的最終成果 ? 資料收集與分析 ? 內(nèi)部訪談 ? 專家、用戶訪談 ? 共同制定調(diào)查問卷 并參與調(diào)查 ? 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及潛 在對(duì)手 ? 市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) ?進(jìn)入新行業(yè)的關(guān)鍵障礙 ? 細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ? 現(xiàn)行戰(zhàn)略評(píng)估 ? 能力 /資源評(píng)估 項(xiàng)目啟動(dòng)研討會(huì) 主要的研討會(huì) ? 項(xiàng)目啟動(dòng)研討會(huì) 對(duì)象：主要中高層經(jīng)理 內(nèi)容：戰(zhàn)略方法 ? 戰(zhàn)略研討會(huì) 對(duì)象：主要中高層經(jīng)理 主要事業(yè)部經(jīng)理 內(nèi)容：戰(zhàn)略研討 市場(chǎng)研討 下階段的準(zhǔn)備 實(shí)施 ? 擬定下階段工作計(jì)劃 ?就項(xiàng)目進(jìn)展情況向總經(jīng)理匯報(bào) ?與 KKK項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作階段小結(jié)與主要問題備忘錄 15 項(xiàng)目進(jìn)程（ II） ? 補(bǔ)充訪談 ? 補(bǔ)充資料調(diào)查 ? 戰(zhàn)略計(jì)劃框架擬定 ? 管理系統(tǒng)框架擬定 ? 階段成果說(shuō)明 ? 公司業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 ? 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略 ? 各項(xiàng)業(yè)務(wù)的規(guī)劃 ? 業(yè)務(wù)規(guī)劃的價(jià)值潛力和關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn) ? 各種戰(zhàn)略或策略選擇的優(yōu)先排序 ? 管理能力、手段、資源分析 第二階段： 提出戰(zhàn)略框架 第三階段： 制訂行動(dòng)計(jì)劃 第四階段： 相關(guān)實(shí)施文件 第一 階段： 內(nèi)外部調(diào)研 中期報(bào)告 最終報(bào)告 主要工作 主要的最終成果 主要的研討會(huì) 下階段的準(zhǔn)備 ? 戰(zhàn)略研討會(huì) 對(duì)象：主要中高層經(jīng)理 主要事業(yè)部經(jīng)理 內(nèi)容：戰(zhàn)略研討 市場(chǎng)研討 ?內(nèi)部管理研討會(huì) 對(duì)象：主要中高層經(jīng)理 主要職能總監(jiān) 內(nèi)容：組織、流程、人 力資源 實(shí)施 ? 擬定中期報(bào)告時(shí)間 ? 就項(xiàng)目進(jìn)展情況向總經(jīng)理匯報(bào) ? 與 KKK項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作階段小結(jié)與主要問題備忘錄 16 重要里程碑 中期報(bào)告 遠(yuǎn)卓需與客戶方討論變革計(jì)劃，明確下一階段什么問題是最需要解決的，遠(yuǎn)卓能夠提供哪些問題的解決方案。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 是指企業(yè)的經(jīng)理層作為一個(gè)集體針對(duì)時(shí)間、精力和象征性行動(dòng)的使用方法。 項(xiàng)目規(guī)定性 價(jià)值模式選擇 增長(zhǎng)模式選擇 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式 5 深圳 KKK經(jīng)過六年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，已經(jīng)在工業(yè)自動(dòng)化部分行業(yè)領(lǐng)域形成了較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；具備了良好的近期成長(zhǎng)性。 3 建議書結(jié)構(gòu) 遠(yuǎn)卓管理顧問非常高興向 KKK作項(xiàng)目建議報(bào)告，我們將此報(bào)告分成 5個(gè)部分。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 本項(xiàng)目建議書就是在此基礎(chǔ)上對(duì)第一版進(jìn)行修改的。 謀求快速增長(zhǎng)的公司，不光需要擁有良好的現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)；同時(shí)需要培育新興業(yè)務(wù)；創(chuàng)造具有生命力的候選業(yè)務(wù)。例如：上市成功后 KKK將面對(duì)資產(chǎn)規(guī)?？焖贁U(kuò)張后的運(yùn)作駕馭能力問題；在快速增長(zhǎng)需求的推動(dòng)下若公司員工規(guī)模不斷擴(kuò)大所帶來(lái)的管理能力以及公司成本剛性化壓力的問題；等 遠(yuǎn)卓相信， KKK在對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行審視作出選擇后需要面對(duì)組織如何架構(gòu)（外部化、內(nèi)部化等）；部門是否重新定位（核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)、候選業(yè)務(wù)？?jī)?nèi)部服務(wù)關(guān)系等）；管理工具是否需要改進(jìn)（預(yù)算、權(quán)限、經(jīng)營(yíng)預(yù)警、事務(wù)流程、制度等）；項(xiàng)目管理、知識(shí)管理是否需要加強(qiáng)；薪酬及激勵(lì)是否需要調(diào)整等方面的選擇。 組織結(jié)構(gòu) 是表明企業(yè)內(nèi)部匯報(bào)關(guān)系的關(guān)系圖，它指明了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)的分配和集成的關(guān)系。 報(bào)告分為討論會(huì)與文字報(bào)告。 ? 如客戶需要，遠(yuǎn)卓非常樂意以不同的方式支持客戶的實(shí)施過程 ?關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程討論會(huì) 對(duì)象：設(shè)計(jì)人員 內(nèi)容：核心業(yè)務(wù)流程的 設(shè)計(jì)優(yōu)化方案 ?上述活動(dòng)相關(guān)培訓(xùn)（五個(gè)單項(xiàng)內(nèi)容） 中期報(bào)告 最終報(bào)告 實(shí)施 19 我們將按項(xiàng)目進(jìn)度要求如期提供最終報(bào)告 對(duì)中國(guó)與世界自動(dòng)控制和智能產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行基本判斷 對(duì) KKK已進(jìn)入和擬進(jìn)入的行業(yè)進(jìn)行掃描 KKK的戰(zhàn)略建議（包括營(yíng)銷模式建議） KKK現(xiàn)有管理體系的基本診斷 可行組織模式研究及目標(biāo)組織模式設(shè)計(jì) 關(guān)注短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的行動(dòng)方案 管理工具及控制體系 ? 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（ 10個(gè)以內(nèi)）及程序文件 ? 業(yè)績(jī)考評(píng)方案 ? 薪酬及激勵(lì)方案 ? 制度大綱建議 ? 權(quán)限體系建議 ? 職位說(shuō)明書 最終報(bào)告是項(xiàng)目的顯型成果，它是對(duì)整個(gè)咨詢過程的總結(jié)；是由一系列文件與方案組成的。針對(duì)方案實(shí)施中的難點(diǎn)，對(duì)客戶的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)。 專業(yè)咨詢費(fèi)和相關(guān)雜費(fèi) 咨詢費(fèi)： 188萬(wàn)元人民幣 項(xiàng)目費(fèi)用： 15%= 萬(wàn)元人民幣 * *注： ?項(xiàng)目費(fèi)用為本項(xiàng)目中發(fā)生的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)、餐費(fèi)、資料費(fèi)、調(diào)研費(fèi)、通信費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用； ?項(xiàng)目費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷，此處的 萬(wàn)元是根據(jù)常規(guī)按咨詢費(fèi)的15%所作的預(yù)算。以戰(zhàn)略拉動(dòng)、流程推動(dòng)來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略與管理咨詢，并將咨詢服務(wù)鏈延伸到實(shí)施支持階段 遠(yuǎn)卓 遠(yuǎn)卓的市場(chǎng)定位 A. T. Kearney/EDS 安盛 SAP 34 世界領(lǐng)先軟件 /咨詢公司 IDS Scheer 清華大學(xué)科技園發(fā)展中心 上海交大慧谷創(chuàng)業(yè)投資公司 西安高新技術(shù)園區(qū)招商局 上海浦東創(chuàng)投 上?，F(xiàn)代管理研究中心 Birkman International， USA IMD,瑞士 中國(guó)改革與發(fā)展論壇 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 浪潮國(guó)強(qiáng)管理軟件 北京高偉達(dá)科技 IBM中國(guó) Oracle中國(guó) 奧美廣告 遠(yuǎn)卓的合作伙伴 35 考核與激勵(lì)咨詢模塊 目標(biāo)管理 KPI與崗位職責(zé) 薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì) 期權(quán)設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略目標(biāo)考核（