項(xiàng)目管理-項(xiàng)目管理的幾大過程-免費(fèi)閱讀
【正文】 其實(shí)真正體現(xiàn)客戶滿意度的地方有很多。一般跟客戶要開一個(gè)，主要是確定所有的提交件都已經(jīng)被接收，對(duì)突出的個(gè)體進(jìn)行表揚(yáng)，對(duì)外宣傳成功案例，標(biāo)志并記錄項(xiàng)目的正式結(jié)束。 PM 辛苦了那么多，終于可以高興一下了，收到最后一筆款項(xiàng)，意味著遞交件的移交和團(tuán)隊(duì)的解散，項(xiàng)目也轉(zhuǎn)入維護(hù)階段。得到 A 的 PM 是很逍遙的，基本上不會(huì)有人來過問。其實(shí)人心都是肉長的，如果可能的話，我還是不贊同使用一些手段的，但是有時(shí)候客戶非常難以在短時(shí)間打動(dòng)而工期又將接近，這種情況下就要靠 PM 耍一些手段了 。有時(shí)候爭論會(huì)很厲害，到非常白熱化的地步， PM 與客戶代表幾乎溝通不了。 對(duì)任何項(xiàng)目，變更無可避免，無從逃避，只能去積極應(yīng)對(duì)，這個(gè)應(yīng)對(duì)應(yīng)該是從需求分析就開始了。別人的公司都是團(tuán)隊(duì)，兩人智慧勝一人，這頭還在靠一個(gè)天才支撐門面，實(shí)際上市場可就別人搶了去，那時(shí)候再天才也沒用了。他們這樣培養(yǎng)人的目的或許就是為了壓縮吧？！ 四 .控制和執(zhí)行階段 實(shí)在沒什么好說的，也是大家最不愿意談的，平時(shí)在公司里談的已經(jīng)夠多的了，還要在這里受我嘮叨。如何壓榨，還是個(gè)技巧。 網(wǎng)絡(luò)邏輯圖是表示任務(wù)和邏輯關(guān)系的示意圖，可以用先后次序表示，也 可以用關(guān)鍵路徑表示。我每天早晨六點(diǎn)多出門，經(jīng)過將近兩小時(shí)顛簸，八點(diǎn)多點(diǎn)已經(jīng)坐在位子上，中午吃 15 分鐘的飯，干到晚上八點(diǎn)下班，到家吃完飯往往已經(jīng) 11 點(diǎn)了。進(jìn)度計(jì)劃是從 WBS 提取過來的。到目前為止也沒有一個(gè)定論說有絕對(duì)好的方式，只能盡其所能的避免。 識(shí)別之后要進(jìn)行分析。有些風(fēng)險(xiǎn)很容易解決，有些風(fēng)險(xiǎn)則大大損害利益。由于 WBS 是實(shí)用性的東西，根據(jù)個(gè)人理解也不一樣，所以一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)有幾個(gè)正確的 WBS，看 PM 的需要和最適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)狀態(tài)的進(jìn)行選擇。 三 .計(jì)劃階段 （ WBS） 啟動(dòng)階段結(jié)束后，項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段，也就正式進(jìn)入實(shí)施。團(tuán)隊(duì)的會(huì)議主要是建立正式的團(tuán)隊(duì)，提供團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)，提供績效管理方法，向成員提供項(xiàng)目范圍和目標(biāo)。典型的例子就是 NMD 洲際導(dǎo)彈防御系統(tǒng)。所有的文檔將會(huì)提交給 PM 進(jìn)行復(fù)審并簽字，不合格的打回重做。最近經(jīng)濟(jì)不景氣，東京倒閉了 160 家軟件公司，這個(gè)數(shù)字是今年 6 月份的，還在不斷增加。所以在日本和歐美經(jīng)常會(huì)有程序員是低級(jí)工作一說，很多人不明就里，對(duì)國內(nèi)程序員也照搬，對(duì)國內(nèi)的程序員來說是很不公平的。我們要討論一個(gè)問題，究竟應(yīng)該在需求分析和總體設(shè)計(jì)上花費(fèi)多少時(shí)間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計(jì)，軟件開發(fā)，測(cè)試等幾個(gè)階段，然而究竟應(yīng) 該在前兩個(gè)階段上花多少時(shí)間卻沒有定論。所以說，爭論再所難免，客戶有時(shí)候會(huì)吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至?xí)f 這個(gè)東西不要你們做了 之類的話。 PM 統(tǒng)領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)這時(shí)候還不是真正的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，我們叫做前期團(tuán)隊(duì)。 根據(jù) PMI 的解釋，接單之后項(xiàng)目自然轉(zhuǎn)入啟動(dòng)階段。對(duì)客戶的積極反應(yīng)也比較關(guān)鍵。個(gè)人的理解也不盡相同，通常包括以下幾個(gè)方面：界定工作目標(biāo)及工作任務(wù)；老板或高層的支持；優(yōu)秀的 PM 和開發(fā)團(tuán)隊(duì)；充足的資源；良好的溝通；對(duì)客戶的積極反應(yīng)以及適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控和反饋。盡管商戰(zhàn)的時(shí)候不可避免的客戶會(huì)不斷提高標(biāo)準(zhǔn)和要求，而承諾的款項(xiàng)卻不會(huì)有一分錢的增加。根據(jù)環(huán)境，政策，人文，關(guān)系等各方面的不同情況， PM 的不同成長經(jīng)歷，每個(gè) PM 最終都會(huì)建立自己對(duì)商務(wù)談判的看法和經(jīng)驗(yàn)。一般公司在接下一個(gè)單子進(jìn)行到一定程度的時(shí)候， PM 往往會(huì)尷尬的發(fā)現(xiàn)協(xié)議上銷售代表們對(duì)客戶的一些承諾是幾乎做不到或者根 本做不到的事情。從今天開始，這類人就必須重新學(xué)習(xí)如何說話，如何大聲的爭論。對(duì)方點(diǎn)頭如搗蒜泥，態(tài)度和熱情都來個(gè)一百八十度轉(zhuǎn)彎，隔天他就拿到了單子。 PM 一般用不著陪客戶喝酒吃飯，那是銷售們的事情，但是 PM 和客戶討論問題可能是最多的。因?yàn)榈剿麄兯幍纳鐣?huì)地位，已經(jīng)不 需要任何華麗的外表來襯托自己的身份，他們有的是底氣。隨著 PM 在中國的悄悄興起，越來越多的 PM 開始在老總的授意下參與商務(wù)談判，和銷售們一起打單子，這就比較實(shí)在的需要 PM 們?nèi)ゴ蛻舻男睦?。然而，老板多半是沒有約束的。只有作到謙虛謹(jǐn)慎，不擺架子，尊重別人，才會(huì)得到別人的尊重，才有機(jī)會(huì)贏得項(xiàng)目。他花了好多天和對(duì)方交談，以自己的博學(xué)逐漸取得了對(duì)方的信任。 胸中有萬千墨水卻不知如何表達(dá)其實(shí)是比較少見的，但并非絕對(duì)沒有。這種人，碰到不懂，不太認(rèn)真或者好奇心強(qiáng)的客戶是有一定市場的；而有水平，負(fù)責(zé)任的客戶往往會(huì)覺得這種人不可靠， 一般不會(huì)把單子交給他。在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候， PM 要根據(jù)團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的素質(zhì)和任務(wù)進(jìn)行因人置宜的信息傳遞。實(shí)際操作中多分為范圍，成本與進(jìn)度，其中最重要的莫過于范圍。成本就是客戶答應(yīng)付的款項(xiàng)，與我們的投入成本并不是一回事情。除了高層對(duì) PM 項(xiàng)目的重視程度，如果 PM 平時(shí)在公司與同事相處的好往往能使很多別人看起來很棘手的問題迎刃而解。積極的態(tài)度可以帶動(dòng)客戶的積極性，在項(xiàng)目完工的時(shí)候，客戶對(duì)你的感激往往是難以用語言描述的，這對(duì)以后接單或者做二期三期會(huì)打下良好的基礎(chǔ)。接下來就是需求分析。前期團(tuán)隊(duì)要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和客戶溝通并引導(dǎo)客戶進(jìn)入正軌。然而，大中型項(xiàng)目中有太多不一樣的需求和模塊。 在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范 非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計(jì)上的時(shí)間通常在 40%到 50%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)軟件項(xiàng)目的實(shí)施，效果也要強(qiáng)的多。當(dāng)上進(jìn)的程序員們作為 PM 進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候，前者還在各個(gè)公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。當(dāng)然，已經(jīng)作到 PM 或 QA 或者熱愛 CODING 的朋友例外。在啟動(dòng)階段明確需求并簽字，無論最終情況如何，一份詳盡的書面文檔可以解決很多口頭承諾或概念模糊的文檔帶來的許多問題。 項(xiàng)目啟動(dòng)要確定項(xiàng)目計(jì)劃，與客戶一起實(shí)施第一次項(xiàng)目審核，確認(rèn)并對(duì)一些產(chǎn)品和服務(wù)向下包廠商下訂單。大概就是所謂三軍未動(dòng)，糧草先行吧。 WBS 有縮進(jìn)式和樹狀式，我這里也沒辦法畫圖，大家參考一些項(xiàng)目管理的書籍，里面有詳細(xì)介紹。盡管很麻煩，制訂 WBS 仍然是非常值得的。 PM 要先召開風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)議，這個(gè)會(huì)議面向公司，高層，跨部門的有經(jīng)驗(yàn)的人都將參加。碰到這種風(fēng)險(xiǎn)只好讓客戶修改需求或者增加風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留成本，否則一旦虧起來不是虧一點(diǎn) 點(diǎn)，有可能賠的很厲害。預(yù)估似乎沒什么特別需要提的地方，每個(gè) PM 接到項(xiàng)目的 時(shí)候自然會(huì)有預(yù)估，在項(xiàng)目發(fā)生變更或進(jìn)入下一階段時(shí)也會(huì)預(yù)估。我的 頭倒是用的很溜了，近一個(gè)月來他就用這個(gè) PROJECT 畫了一
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