全面薪酬策略教材-免費閱讀
【正文】 招聘 /甄選 /測評 錄用 職業(yè)開發(fā)預案 職業(yè)咨詢 支持 承諾 檔案 管理 動態(tài) 評估 人力規(guī)劃 人員變動管理 重點人才 培養(yǎng)計劃 經理層 更替計劃 技術序列 更替計劃 數據庫 信息發(fā)布 人才 獲得 生涯 規(guī)劃 使用 開發(fā) 職業(yè) 管理 目 錄 ? 薪酬與激勵機制基本觀念 ? 如何建立有效的薪酬體系 ? 績效薪酬策略與實施模式 ? 薪酬策略的未來發(fā)展趨勢 薪酬體系的發(fā)展特征 現在的薪酬系統(tǒng) ?由管理層單方面設計 ?設臵引才與留才的目標 ?強調直接產出 /業(yè)績的衡量 ?事實上鼓勵個人英雄主義 ?強調職業(yè)專業(yè)性從而導致員工技能單一性傾向 ?工作評價基于具體的工作描述、職責分割和個體工作的可識別性 ?多職系的多級分級架構 ?強調加薪與每年的談判 /市場匹配相聯系 ?統(tǒng)一 /固定的福利方案 /項目 ?不同群體采用不同的工作評價方案 發(fā)展的薪酬系統(tǒng) ?由管理層與員工代表共同參與設計 ?體現組織發(fā)展戰(zhàn)略的整體目標要求 ?強調整體業(yè)績和全面績效的衡量 ?明確鼓勵團隊成功 ?強調綜合的職業(yè)素質和良好的靈活性，獎勵員工的多技能和復合型執(zhí)行力 ?工作評價基于整體的工作系統(tǒng)、寬幅的工作框架和關鍵的流程價值 ?統(tǒng)一、少級、寬幅的寬帶架構 ?更強調調薪同企業(yè)整體的業(yè)績實現和個人的技能豐富掛鉤 ?個性化的福利方案 /項目 ?整個組織采用統(tǒng)一的工作評價方案 資料來源：改編自 David Grayson 薪酬管理的最新潮流明顯區(qū)別于傳統(tǒng)的 “ 延期獎勵結構 ” ,打破傳統(tǒng)的 “ 內部公平 ” 觀念 ,寬帶薪酬架構也躍躍欲試 個性化支 付 基于能力定薪基于業(yè)績獎勵 管 理扁平化 對績優(yōu)者快速加薪 薪酬合法性來自于市場導向而不是內部崗位評估 面向更高薪階層的收入再分配 資料來源 ： 德路科咨詢 工資架構的變化趨勢 人民幣 職位序列 工資帶 多職系 窄級 架構 ￥ 寬帶架構 統(tǒng)一工資級別 ￥ 單一 寬級架構 ?管理職系 理職系 ?行政、管理、專業(yè)、技術、制造等多職系 ?地區(qū)性工資架構 薪酬改革策略的選擇 漸進式改革？ 休克式療法？ 薪酬改革的實施步驟設計 薪酬體系評估 薪酬市場 調 查 制 定 改革方案 決策層確認 改革方案 試 點 反 饋 調 整 確 定 分階段 分層次 推 行 全面推行 資料來源： DELUKER CONSULTING 接受 評價 嘗試 /測試 理解 員工個人 認識 投入 戰(zhàn)略 業(yè)績 評估 組織 結構 工作 執(zhí)行 報酬 關鍵 流程 成果 企業(yè) 薪酬改革的成功必須基于組織和個人兩方 面的成功轉變 資料來源： Andersen 企業(yè)變革過程中的業(yè)績變化曲線 時間 業(yè) 績 改革實施開始 A 使 A 最小化 : 改革初期的業(yè)績下降時期 使 B 最小化 : 改革最初階段的業(yè)績下降程度 使 C 最大化 : 改革措施實施到位之后業(yè)績的上升高度 使 D 最大化 : 通過改革促進業(yè)績的持續(xù)提升 C D B 資料來源： Andersen 我們必須充分了解人們對改革 /變化的反應 不了解情況 盲目樂觀 漠視 抵觸 反感 尋求退路 絕望 了解現狀 悲觀 嘗試 體會理解 產生希望 接受 了解現狀 樂觀 主動完成 持續(xù)發(fā)展 可以預見，實施新的流程和管理體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。適當嘗試一些不用金錢的激勵方法 ? 準則五：不要凡事都予以獎賞 重用 A類： 23倍于 B類的獎勵 培養(yǎng) B類：每年加薪 去除 C類：沒有任何獎勵和加薪 具有正確的價值觀 模范人物 優(yōu)秀業(yè)績者 邊緣人物 低效率者 100% 100% 6070% 無 無 期權 獎勵 A類型 B類型 C類型 人員 比例 20% 70% 10% GE 的活力曲線 個人發(fā)展往往是具有良好潛質的 人才最為關切的酬賞 人員配臵 人員發(fā)展 業(yè)績與薪酬 組織架構
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