全面薪酬策略教材(文件)
【正文】 04 5 0 , 0 0 041 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61P o s i t i o n C l a s sR M B MDG U A N G Z H O U M A N U F A CT U RI N GA n n u a l G u a r a n t e e d C a s hA P R I L 1 9 9 925P75PMD90P10PC H I N AC o m p a n y T r e n d l i n e a n d A c t u a l S a l a r y M a r k e r s f o r : C o m p a n y X誤區(qū) ：獲取外界人力資源的“價格”越低越好 相對成本效力 = 人力資源所能創(chuàng)造的價值 人力資源的成本 公司人力資源政策應充分關注人工成本的“相對成本效力” 制定薪酬政策時必須預先設計薪資的基本構成 固定工資 固定津貼 不固定現(xiàn)金 延期支付現(xiàn)金 法定福利 額外福利 現(xiàn) 金 非 現(xiàn) 金 薪資結構模型 資料來源 ： DELUKER CONSULTING Compensation 薪酬 個人技能 技能差距 技能 (知識、技巧、態(tài)度） 經(jīng)營策略 Business Strategy 組織設計 Organization Design 責任分配 Allocation of Responsibilities 職位 /崗位 遠 見 Vision 使 命 Mission 目 標 Goal 績效 /表現(xiàn) 綜合性的 3P薪酬模型 The Integrated 3P Model 崗位描述 薪酬政策必須靈活運用、并明確體現(xiàn)各個主要薪資成份的效用 職 位 職位 +績效 職位 +績效 +個人 ?基本工資 ?職位津貼 ?公司福利 ?法定福利 ?基本工資 ?職位津貼 ?公司福利 ?法定福利 ?基本工資 ?職位津貼 ?公司福利 ?法定福利 ?績效獎金 ?利潤分成 ?延期獎金 ?股票期權 ?績效獎金 ?利潤分成 ?延期獎金 ?股票期權 ?額外收入 ?額外福利 資料來源 ： DELUKER CONSULTING 目 錄 ? 薪酬與激勵機制基本觀念 ? 如何建立有效的薪酬體系 ? 績效薪酬策略與實施模式 ? 薪酬策略的未來發(fā)展趨勢 業(yè)績評估與薪酬相掛鉤的幾個子流程 * 在 年初設訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化 資料來源：麥肯錫分析 C. 進行評估與評級 A. 將業(yè)績與薪酬相掛鉤 D. 進行反饋 ?進行關鍵業(yè)績指標和能力評估 ?用加權業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 ?在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題 ?向被評估人反饋評估和薪酬結果 ?對需要發(fā)展的領域和提高的機會進行建議 ?簽署最終評估結果 ?支付薪金與獎金 B. 設訂薪酬與激勵水平 ?制定設計原則 ?明確需要使用的激勵種類 ?明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 ?建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績成就關系表 * 根據(jù)崗位 , 調節(jié)關鍵業(yè)績指標和能力評估的權重 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 調整到市場水平 提供改進反饋 , 以便來年改進工作 KPI 能力 獎金 年度 加薪 KPI 能力 關鍵業(yè)績指標和能力指標的評估結果應與薪酬掛鉤 模型 1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型 2 模型 3 特點 優(yōu)點 / 缺點 ? KPI的完成情況影響獎金的比例 ? 能力評估影響年度工資提升 ? 模型對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 ) ? KPI的完成情況和能力影響獎金的比例 ? 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 ? KPI完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升 ? 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致 ? 平衡對硬性與軟性指標的側重 ? 計算較困難 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 ? 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低 ? 計算相對較容易 ? KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀 ? 對能力的重視可能會不夠 ? 對不能完成 KPI的懲罰很嚴厲 ? 確保對能力的側重較為
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