【正文】 （ 3） 建立現(xiàn)代企業(yè)的工資制度 。 （ 7） 臨時處理緊要事件 。 （ 3） 選聘總經(jīng)理及副總經(jīng)理并決定其待遇 。 2． 股東大會 （ 1） 選舉和解除董事會或監(jiān)事會成員 。 （ 四 ） 按照企業(yè)規(guī)模劃分 ， 可分為大型企業(yè)和中 、 小型企業(yè) （ 五 ） 按照企業(yè)同外國資本聯(lián)合的方式劃分 ， 可分為合資經(jīng)營企業(yè)和合作經(jīng)營企業(yè) （ 六 ） 按照企業(yè)財產(chǎn)組織形式劃分 ， 可分為獨資企業(yè) 、合伙企業(yè)和股份公司 特征： ； ，不公開 發(fā)行股票； （ 2～ 50）； ，設(shè)立程序簡單，公司內(nèi) 部組織機構(gòu)精干靈活，賬目不必公開。 （ l） 優(yōu)點： ① 擴大了資金來源和信用能力； ②提高了經(jīng)營水平和決策能力 。 在商品經(jīng)濟社會 ， 不同主體 （ 包括機構(gòu)或個人 ） 之間存在利益上的沖突 。 兩個工廠組織特征的對比 結(jié)構(gòu)特征 甲 廠 乙 廠 層次和幅度 專業(yè)化程度 地區(qū)分布 分工形式 關(guān)鍵職能 集權(quán)程度 規(guī)范化 制度化 職業(yè)化 人員結(jié)構(gòu) 6層，總經(jīng)理管理幅度為 8人 。 （三）委員會結(jié)構(gòu)和任務(wù)小組的運用 ? 委員會結(jié)構(gòu) （ Committee structure）：指跨越部門分工和組織層級，用以解決非常規(guī)的重大問題或需要多部門協(xié)調(diào)的特定問題的專家集體。 ? 組織的適應(yīng)性下降，難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。 機械式組織（ Mechanistic anization） ? 高度復(fù)雜化、正規(guī)化、集權(quán)化，精確高效，適應(yīng)于穩(wěn)定運作的組織。 母公司憑借持股權(quán)向 子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表 和董事、監(jiān)事，通過 在股東會、董事會、 監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用來 影響子公司經(jīng)營決策。一定的工業(yè)生產(chǎn)基礎(chǔ)和較高的商業(yè)文明水平、市場機制約束是必要條件。 經(jīng)理小組 ? 網(wǎng)絡(luò)成員單位都是獨立法人，其間沒有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，通過契約紐帶和相互信任、互惠互利機制密切協(xié)作。 ? 約束條件是項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的良好合作與協(xié)調(diào)及較高的員工素質(zhì)。調(diào)整和改善職能部門的配置結(jié) 構(gòu)。 ? 總公司設(shè)立職能部門，提供財務(wù)、法律、公關(guān)、研發(fā)等方面的服務(wù)。 ? 主要的不足之處是各部門間的橫向溝通與協(xié)調(diào)困難，都不對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負責。 （ 4）其他一般原則： ? 任務(wù)目標原則：組織結(jié)構(gòu)為完成組織任務(wù)、實現(xiàn)組織目標服務(wù)。 “因人設(shè)職”只能用于 特殊人才 的安排，不宜作為一般原則，在實踐中往往造成人浮于事、冗員過多的弊端。 （ 4）按照各個職位的性質(zhì)和特點提出相應(yīng)的人員配備條件、任職資格和素質(zhì)能力要求。 ? 非正式組織有助于滿足組織成員的情感和社會交往等精神需要，對其成員行為有很大影響力。 ? 直線部門一般指那些對實現(xiàn)組織目標有直接貢獻和承擔主要責任的部門。 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 在幅度為 4人時： 作業(yè)人員 =4096人 管理人員（ 16層）=1365人 在幅度為 8人時： 作業(yè)人員 =4096人 管理人員（ 14層） =585人 兩者相比，精簡管理人員 780人，以工資、福利加上辦公費用平均每人 4萬元計，可節(jié)約開支 3120萬元。 ? 管理層次 ：由于受到時間、精力和個體能力的限制，主管人員直接管理的人數(shù)總是有限的，超過這個限度，管理效率會隨之下降 ，需要委托他人分擔其工作和責任，增加一個管理層次。 ? 通過提高工作效率與質(zhì)量，降低人工成本增加效益。 ? ABB公司是一家國際化的大型設(shè)備制造商，產(chǎn)品涉及從運輸機械、自動化工程設(shè)備到發(fā)電、輸電、配電的多個領(lǐng)域，年銷售額達到 290億美元，其經(jīng)營規(guī)模比著名的西屋公司（ Westinghouse）還大。 舒爾邁耶，如何使用 ABB瑞士公司開發(fā)的技術(shù)服務(wù)于美國公司的汽輪機制造？ ? 或者使用 ABB歐洲地區(qū)的技術(shù)將美國密歇根州的核反應(yīng)堆轉(zhuǎn)換為沼氣發(fā)電廠？ ? 能否建立起一個共享的機制？ 第一節(jié) 組織理論與組織結(jié)構(gòu) ? 組織職能 （ Organizing） :建立一個正式的權(quán)、責關(guān)系結(jié)構(gòu) ,設(shè)置一套有效的運行規(guī)則與程序，或修改、調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu) ,使之更有效運作的活動過程。 ? 把握好分工的“合理尺度”，處理好業(yè)務(wù)分工、工作量分配、合作關(guān)系的協(xié)調(diào)是組織職能的基礎(chǔ)工作。 ? 組織環(huán)境 ：穩(wěn)定的外部環(huán)境和規(guī)范化程度高的內(nèi)部運作有利于擴大管理幅度；動蕩多變的外部環(huán)境或者內(nèi)部運作混亂無序、矛盾沖突過多都會限制管理幅度。 ? 當工作中出現(xiàn)了偏差和失誤時，上級主管要承擔 80%的責任。 ? 盡管在理論上 直線職權(quán) 和 參謀職權(quán) 各自有特定的行使領(lǐng)域與作用，但在實踐中常由于直線專權(quán)或參謀越權(quán)而造成矛盾沖突，干擾組織的正常運作，成為組織工作的難點。 （ 2）根據(jù)組織活動的特點和環(huán)境差異劃分橫向管理部門。有選舉權(quán)和被選舉權(quán)的年滿 四十五周歲 的 中華人民共和國公民 可以被選為中華人民共和國主席、副主席。 ? （ 3）精簡高效、統(tǒng)一指揮： 壓縮管理層次、合并管理部門、簡化機構(gòu)設(shè)置有利于從組織上避免“政出多門、多頭指揮”造成的混亂。 適用 于小型組織或基層的現(xiàn)場管理。 ? 主要缺點是應(yīng)變性較差，上級主管的協(xié)調(diào)工作量大。 ? 績效導(dǎo)向型體制，提高了事業(yè)部經(jīng)理的責任感和績效意識，便于考核、比較各事業(yè)部的貢獻，依環(huán)境的變化靈活調(diào)整事業(yè)部的組合； ? 總公司的高層主管得以擺脫具體經(jīng)營事務(wù)，可集中精力于長遠戰(zhàn)略計劃 、重大決策和處理外部關(guān)系。 ，利 用內(nèi)部市場和經(jīng)濟機制，如內(nèi)部價格、投資、貸款、利 潤分成、獎懲制度等效果較好。 ? 網(wǎng)絡(luò)成員間的相互信任、優(yōu)勢互補是平等合作的基礎(chǔ)。 被母公司控制和影響的 絕對和相對控股的企業(yè) 為子公司，是集團緊密層。 ? 機械式組織（ Mechanistic anization）高度復(fù)雜化、正規(guī)化、集權(quán)化，精確高效，適應(yīng)于穩(wěn)定運作的組織。 ? 適合于員工素質(zhì)較高、技巧熟練、有較強自律意識的組織，或情況復(fù)雜、競爭激烈的行業(yè)，如商業(yè)、服務(wù)業(yè)、軟件業(yè)。 ? 制度分權(quán)：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時選擇的結(jié)構(gòu)形態(tài)及明文確定各職位間權(quán)力分配，有較大穩(wěn)定性的分權(quán)方式。 ? 組織文化的形成受最高主管個人風格影響明顯，其塑造和改變需要較長的時間過程。 一 .現(xiàn)代企業(yè)制度 二、產(chǎn)權(quán)制度與企業(yè)類型 一 、 產(chǎn)權(quán)及其特征 1． 產(chǎn)權(quán) 的含義及其內(nèi)涵：產(chǎn)權(quán)是指以財產(chǎn)所有權(quán)為基礎(chǔ)的若干職能的組合 。 （ l