【正文】 1929—1933年的經(jīng)濟危機之后，來自企業(yè)外部的會計準則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對外財務(wù)報告上。布朗（Donaldson Brown）將投資報酬率法發(fā)展成為一個評價各個部門業(yè)績的手段。由于產(chǎn)品和業(yè)務(wù)較為單一，這些企業(yè)使用了一些較為簡單的產(chǎn)出指標，如每碼成本、每噸公里成本、每噸鐵軌所耗焦炭成本、銷售毛利。因此，對“歸屬感”的需求將在一定的時間內(nèi)，仍是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，但由于其本身在根本價值觀念上與市場經(jīng)濟的不協(xié)調(diào)，其必將隨著個體意識的覺醒，個體精神的發(fā)揚而淡出歷史。因此，企業(yè)最好不要給予員工這方面的承諾。當然這種生存需求的條件是隨社會經(jīng)濟進步逐步提高的。在市場經(jīng)濟下，員工的價格也同樣是由市場供需形成的。實際上，在這方面費力是徒勞無益的。個體精神的弘揚，而不是集體主義的灌輸才是企業(yè)價值觀建設(shè)的方向。而這一點與企業(yè)所倡導的價值觀是分不開的，個體創(chuàng)新的前提必然是個體人格的獨立與平等。在企業(yè)提倡個體精神，就是要鼓勵和發(fā)揚勇于承擔責任的精神，在自己對自己的決策、管理、日常工作承擔責任的同時，才能真正做到即對自己的行為負責，也做到對企業(yè)的負責。當企業(yè)的員工自豪于“我是華為人，我是海爾人”時，個體人格獨立性的缺乏反射出了企業(yè)文化建設(shè)的失敗。為什么經(jīng)理人傾向于自己創(chuàng)業(yè)呢？如果經(jīng)理人是這種想法，那么不具備經(jīng)理人資格的普通員想法恐怕更多的是“無賴”了。明確和理順股東方、企業(yè)、雇員的財產(chǎn)關(guān)系是處理好三方關(guān)系的基礎(chǔ)。為什么個體精神是企業(yè)文化建設(shè)的方向呢？這里，我想就有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)提出以下看法，以供探討。正是在這種由傳統(tǒng)價值觀向現(xiàn)代價值觀轉(zhuǎn)變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行，基于這一點，幾乎所有的企業(yè)在進行企業(yè)價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調(diào)“團隊精神”列為基本出發(fā)點。（2）這里我們采用了弗洛伊德心理結(jié)構(gòu)理論關(guān)于“自我、本我、超我”的概念外客，對概念內(nèi)涵加入了自己的理解。由于篇幅限制，對中間很多文獻資料與實證性研究過程沒有詳細交代。在這種管理體系中，對個人價值觀與企業(yè)價值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴格按照制度對其進行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會失效。這部分人可能是少數(shù)。圖3所示。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。這種手段就是思想控制或價值觀的導入。當這種影響與社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以肯定或獎勵，當這種影響與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以懲罰，這種反復的獎勵和懲罰的經(jīng)驗以及所內(nèi)涵的價值觀被個體內(nèi)化下來，就形成個體的“超我”。前者許多行為科學家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現(xiàn)需要”；后者則散見于多個心理學家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學”等，對人的超越個人之上的行為與心理現(xiàn)象都進行了不同角度的論述（注釋1）。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？后來，類似的問題不斷地有人提出。若條件允許，可以考慮增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。（2）注意克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標準和不恰當?shù)臋?quán)重分配。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導致員工缺少積極性，同時它還有可能導致員工不重視與下屬的協(xié)作。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓勵及時還款以及把經(jīng)營重點放在盈利性上，并注重應(yīng)收賬款的回收。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財務(wù)比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差異。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。最后一類公司最低分為50分。在評定的分數(shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數(shù)額或標準數(shù)額，；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。每年的財務(wù)目標即為上一年的實際經(jīng)營成果?！笆潞罂刂啤钡娘L險相當大。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市?；魝惏菘恕堇?0世紀80年代以來，人力資源管理人員認識到，在全球競爭不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤必須依靠人力資源管理。當然，僅此還不夠，C公司還投入巨資實施最現(xiàn)代化的ERP（企業(yè)資源計劃）項目，引進了曾在英國普華永道會計師事務(wù)所工作過的跨國高級財務(wù)人員。短短幾年時間，由于經(jīng)營理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時代”也宣告結(jié)束。在這樣的企業(yè)里，本來很簡單的問題處理起來就復雜了，牽一而動全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。案例一中A公司總裁D君對此有著切膚之痛。但是去年以來，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導致的某些人才的使用不當，使得B公司業(yè)績和效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優(yōu)藍籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預警。也就在次年3月份，A公司歷史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革取得成功。此外，還應(yīng)從定性的角度評價企業(yè)的資金預算是否有效；利潤分配是否合理；與股東、債權(quán)人是否有良好關(guān)系；內(nèi)部控制制度設(shè)計是否合理，并得以貫徹執(zhí)行；信息系統(tǒng)是否有能力提供及時的信息，提供的信息是否準確。成本是產(chǎn)品價格的重要組成價格，對利潤有很大影響，可用邊際貢獻、邊際貢獻率來評價。（3）主管研究與開發(fā)的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標體系圍繞研究與開發(fā)的產(chǎn)出成果，對副總經(jīng)理的個人績效評價主要是以下兩方面：研究與開發(fā)的成本與效益、研究與開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。對他們的個人素質(zhì)要求基本一致，但由于他們各自主管工作不同，對他們個人的工作績效評價應(yīng)依據(jù)其職務(wù)分別進行。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會無法發(fā)揮正常作用，從而導致企業(yè)價值的減少。該指標衡量資金流動性的大小，充分考慮了流動資產(chǎn)規(guī)模與流動負債規(guī)模之間的關(guān)系。企業(yè)的股利支付政策影響著企業(yè)早晨需要的資金存量，該指標是一個衡量企業(yè)發(fā)展計劃的標準，在企業(yè)報酬利潤能力和財務(wù)政策不變的情況下，股利支付政策決定了企業(yè)的增長率。該指標反映了企業(yè)所有者權(quán)益當年的變動水平，體現(xiàn)了企業(yè)資本的積累情況及投資者投入企業(yè)資本的保全性和增長性，是企業(yè)發(fā)展強盛的標志；③營運指數(shù)：經(jīng)營現(xiàn)金凈流量／經(jīng)營應(yīng)得現(xiàn)金。因此，本文以公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，設(shè)計企業(yè)總體業(yè)績評價指標體系的框架結(jié)構(gòu)。該指標體系由企業(yè)總體業(yè)績評價體系和管理者個人業(yè)績評價指標體系兩部分構(gòu)成。一、企業(yè)總體業(yè)績評價指標體系所有權(quán)、控制權(quán)、經(jīng)營權(quán)三權(quán)分離是現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的最大特征。這里，選擇凈資產(chǎn)收益率、資本積累率、營運指數(shù)三個指標。該指標反映了企業(yè)全部資產(chǎn)獲取收益的水平，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平的集中體現(xiàn)；②全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率：營業(yè)現(xiàn)金凈流量／全部資產(chǎn)。該指標反映年度銷售額增長情況，是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況和市場占有力、預測企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展趨勢的重要標志；③經(jīng)營現(xiàn)金流量增長率=本期經(jīng)營現(xiàn)金流量／上期經(jīng)營現(xiàn)金流量。他們對企業(yè)運營的建議都在董事會會議上有所記錄，因此，對于他們的業(yè)績考核，根據(jù)董事會會議記錄即可，他們不是本文所要確定的業(yè)績考核對象。個人工作績效評價指標體系擬從以下幾個方面構(gòu)建：公司的資本運營效果，對股東大會決策的執(zhí)行，高級經(jīng)理層的運作，勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)及企業(yè)文化建設(shè)情況。（2）主管市場營銷的副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標體系對主管市場營銷的副總經(jīng)理的個人工作績效評價擬從以下五個方面進行：市場占有狀態(tài)、擁有的客戶、銷售額及銷售費用、勞動效益和售后服務(wù)。生產(chǎn)作業(yè)準備的評價內(nèi)容包括：設(shè)備的使用與維護，指標為設(shè)備故障率、維修費用效率、物資采購，評價指標為材料利用率、采購費用率、采購價格、采購速度和及時性；物資儲備，評價指標為物資損耗率、儲備資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、單位物資儲備成本。（6）主管財務(wù)的副總經(jīng)理個人工作績效評價指標體系對主管財務(wù)的副總經(jīng)理的個人工作績效評價圍繞兩方面進行：資金籌集和資金管理。它以減肥茶起家，連續(xù)在1991994年實現(xiàn)利潤2億元，到1994年時其產(chǎn)值和利潤已躍居國內(nèi)同行業(yè)之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始擴張，實現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產(chǎn)的快速積累和跳躍式整體推進發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。該公司是一個擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工1000多人，平均年齡僅29．5歲，其中30歲以下的就占70％，而具有中級以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的則占員工總數(shù)的48％，具有大學本科以上學歷的近90％。”作為國內(nèi)民營藥業(yè)的典型代表，B公司只用不到10年的時間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最成功之處就是它所網(wǎng)羅的職業(yè)經(jīng)理人及其先進的人力資源開發(fā)與管理策略。許多民營企業(yè)經(jīng)歷了發(fā)展過程中的“倒U曲線”，難有持久的生命力，與這兩個問題是密切相關(guān)的。從表面上看，可能是由于許多其他因素使得B公司近兩年來的效益大大滑坡，以及在資本市場上由績優(yōu)藍籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預警，但歸根到底，是與其產(chǎn)品競爭力減弱有關(guān)。這些職業(yè)經(jīng)理人中，現(xiàn)任總經(jīng)理兼銷售總監(jiān)F君和市場總監(jiān)兼副總經(jīng)理G君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司工作10多年，而后者則在臺灣聯(lián)合利華和天津中美史克擔任市場總監(jiān)。人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經(jīng)理人和部門關(guān)鍵人才的流失，最大的危害就是由此造成企業(yè)發(fā)展機會的喪失。2．[美] 雷蒙德5．湯正宇：《民企上市打通資本通道》，《北京青年報》2001年12月24日第20版。但是，經(jīng)過幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。華能集團還調(diào)整了考核指標，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。②利潤標準基本分為10分。計分方法如下：①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風險意識。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。集團公司從人事、投資和財務(wù)三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。如果母公司在這方面缺乏專門富有經(jīng)驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設(shè)。在制定利潤預算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎(chǔ)進行計算的；（2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。（2）對于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。（3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對母公司紅利的支付等。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發(fā)與控制員工的行為。探討管理制度與企業(yè)文化對人的行為的作用機理，當然也要從員工心理談起。自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在這種價值觀的影響下，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達到對員工行為的控制。于是，追求個體目標的實現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。四、管理制度與文化理念作用機理的應(yīng)用應(yīng)用管理制度與文化理念對員工行為的作用機理，可以設(shè)計出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。以企業(yè)理念與價值觀為導向，制定管理制度。這樣，通過制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價值觀。當然，在進行具體管理制度的設(shè)計或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對行為的作用機理為依據(jù)。雖然觀點不同，但是，都研究了類似“本我”、“自我”心理現(xiàn)象，只是所用概念不同。盡管通過20多年的改革開放，中國從物質(zhì)生活到精神領(lǐng)域都發(fā)生了巨大的變化，但無可否認的是，我們的基本價值觀仍處于傳統(tǒng)價值的籠罩之下，且不說“辯子戲”