【正文】 ，以后，孩子就能從根本上杜絕“搶奪”行為。以幼兒園的孩子為例：當孩子看到同桌的小朋友玩一個很好玩的玩具時，這種現(xiàn)象可能會刺激孩子的“本我”，產生玩玩具的需要。自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）需要、社會利益而產生的動力。探討管理制度與企業(yè)文化對人的行為的作用機理，當然也要從員工心理談起。而且，在企業(yè)咨詢中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)中，員工“斤斤計較”的現(xiàn)象的確非常普遍，而且制度越多，這種現(xiàn)象越嚴重；但是，在重視企業(yè)文化建設、特別是培養(yǎng)了較強文化、有著統(tǒng)一價值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認同的企業(yè)，制度建設卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。顯然，將管理制度與文化理念緊密結合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發(fā)與控制員工的行為。 企業(yè)管理制度與文化理念對員工行為作用的機理及應用研究摘要：本文將心理學家們關于心理結構的研究進行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構成。（3）增加一些關于現(xiàn)金流量方面的指標，以保證較好的流動性，從而最終保證子公司債務的償還和對母公司紅利的支付等。安全標準應考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。（2）對于非電力生產企業(yè)應當做進一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產收益率。同時，對經理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經理人員發(fā)揮領導水平沒有多大激勵作用。對華能集團激勵制度的評述華能集團激勵制度的主要特點是：（1）獎金是以公司為基礎進行計算的；（2）采用了四個業(yè)績表現(xiàn)度量指標，即道德水平、努力程度、能力強弱和業(yè)績表現(xiàn)，并分配了不同的權重；（3）對員工的評價考慮了上司、同級和下級的評價，并分配有不同的權重；（4）經理人員和普通員工之間的獎金分配有差別。但是，上述指標也存在一些問題。在制定利潤預算時，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個工廠“討價還價”。對華能集團業(yè)績考核制度的評述華能集團將下屬公司分為電力生產和非電力生產兩大類來進行業(yè)績考核。如果母公司在這方面缺乏專門富有經驗的人員，對投資的審批就有可能形同虛設。但是，這種控制有可能因為經理人員同母公司的關系而被弱化或出現(xiàn)偏見。集團公司從人事、投資和財務三個方面著手對下屬公司實施控制，可以說是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)。第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結果。而電力生產子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。尤其像總資產收益率和凈資產收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務運營效果上來，同時提高它們的風險意識。每個員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分。滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎上再減少1分，直到減完10分為止。計劃的總資產收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務狀況。計分方法如下：①凈資產收益率（ROE）的基本分是60分。④工廠安全措施標準沒有設定分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。②利潤標準基本分為10分。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構，則使用了利潤和凈資產收益率等指標。華能集團還調整了考核指標，以反映經營效率和過程控制，如采用了凈資產收益率及其它比率。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經營效率的目的。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產品產出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。財務業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產報酬率和經營活動中產生的現(xiàn)金流量。現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。但是，經過幾年重組和改進，華能集團現(xiàn)在只有三個層次。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。5．湯正宇：《民企上市打通資本通道》，《北京青年報》2001年12月24日第20版。格哈特、帕特雷克2．[美] 雷蒙德現(xiàn)在，專家們甚至認為，在下一個10年，企業(yè)所面臨的以競爭全球化為首的三個方面的挑戰(zhàn)將會大大提高人力資源管理實踐的重要性。人才流失和員工離職，尤其是中高層職業(yè)經理人和部門關鍵人才的流失，最大的危害就是由此造成企業(yè)發(fā)展機會的喪失。正是因為如此，也才有了該公司的厚積薄發(fā)。這些職業(yè)經理人中，現(xiàn)任總經理兼銷售總監(jiān)F君和市場總監(jiān)兼副總經理G君就是突出的例子，前者曾在廣州亨氏、李錦記、英之杰等外資大公司工作10多年，而后者則在臺灣聯(lián)合利華和天津中美史克擔任市場總監(jiān)。與其他企業(yè)相比，該公司董事長E君顯然認識更深刻：“保健品這個行業(yè)風險比較大的原因，我想首先是當初這個行業(yè)市場準人相對來說比較容易，生產比較簡單，市場基本空白，一個藥方一個主意就可以取得市場，完成原始資本積累。從表面上看，可能是由于許多其他因素使得B公司近兩年來的效益大大滑坡，以及在資本市場上由績優(yōu)藍籌股到出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預警，但歸根到底，是與其產品競爭力減弱有關。所以，D君在列舉總裁的第6大失誤“人才選拔不暢”時，舉了一個例子：“1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂……”案例二中的B公司是一家國內外知名的大企業(yè)，正朝著世界一流的高科技企業(yè)邁進，并提出自己的企業(yè)文化、企業(yè)精神和信念，擁有相當多的高科技成果和開發(fā)出了很多的高科技產品，并在自己的傳統(tǒng)品牌產品上擁有相當?shù)氖袌稣加新?。許多民營企業(yè)經歷了發(fā)展過程中的“倒U曲線”，難有持久的生命力，與這兩個問題是密切相關的。他于1997年以極大勇氣寫出“總裁的二十大失誤”，其中有關人力資源方面的失誤就有四條：沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略；人才機制沒有市場化；單一的人才結構；人才選拔不暢。”作為國內民營藥業(yè)的典型代表，B公司只用不到10年的時間就完成了從家族企業(yè)向公眾公司、由保健品企業(yè)向綜合藥業(yè)的成功轉型，其中最成功之處就是它所網羅的職業(yè)經理人及其先進的人力資源開發(fā)與管理策略。目前，B公司正在調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，深化改革，以便使企業(yè)在新世紀里穩(wěn)步發(fā)展。該公司是一個擁有大批一流人才的大型企業(yè)，擁有員工1000多人，平均年齡僅29．5歲，其中30歲以下的就占70％，而具有中級以上專業(yè)技術職務的則占員工總數(shù)的48％，具有大學本科以上學歷的近90％。公司根據(jù)自身經營特點，成立了保健品營銷公司、制藥營銷公司、生產公司和科研公司，實行董事會領導下的總經理辦公負責制，而最具影響力的則是開始重視現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，極大限度地盤活和利用企業(yè)的人力資源，為該公司的再次騰飛奠定了堅實的基礎。它以減肥茶起家，連續(xù)在1991994年實現(xiàn)利潤2億元，到1994年時其產值和利潤已躍居國內同行業(yè)之首，完成了企業(yè)規(guī)模的原始擴張，實現(xiàn)了企業(yè)初期固定資產的快速積累和跳躍式整體推進發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒U曲線”現(xiàn)象剖析——人力資源管理的視角“倒U曲線”（inverted Ushaped curve）在經濟學中又稱“庫茲涅茨曲線”（Kuznetscurve）。（6）主管財務的副總經理個人工作績效評價指標體系對主管財務的副總經理的個人工作績效評價圍繞兩方面進行：資金籌集和資金管理。高貸強調速度和可靠性，用生產周期和顧客滿意度評價。生產作業(yè)準備的評價內容包括：設備的使用與維護，指標為設備故障率、維修費用效率、物資采購，評價指標為材料利用率、采購費用率、采購價格、采購速度和及時性；物資儲備，評價指標為物資損耗率、儲備資金周轉天數(shù)、單位物資儲備成本。研究與開發(fā)的成本與效益的評價指標包括：評價老產品的技術改造成果的技術進步貢獻率，評價新產品投資效果的創(chuàng)新產品銷售比例，評價科技開發(fā)費用利用效果的技術開發(fā)費用創(chuàng)收率，評價新產品開發(fā)成功數(shù)量的新產品開發(fā)成功率；研究與開發(fā)質量評價指標可以是售后返修率和銷售退貨率，這里僅考慮由于產品開發(fā)設計不合理而引起的返修率和退貨率。（2）主管市場營銷的副總經理的個人工作績效評價指標體系對主管市場營銷的副總經理的個人工作績效評價擬從以下五個方面進行：市場占有狀態(tài)、擁有的客戶、銷售額及銷售費用、勞動效益和售后服務。高級經理人員個人素質評價指標體系也由三部分構成：素質結構，包括事業(yè)心、進取心、責任心；智力結構，包括行業(yè)生產技術知識、知識面、綜合分析能力、工作經歷、學歷；能力結構，包括處事能力、控制能力、及時發(fā)現(xiàn)問題能力、靈活性、信息溝通能力、決策或輔助決策能力、談判能力、社交能力等。個人工作績效評價指標體系擬從以下幾個方面構建：公司的資本運營效果，對股東大會決策的執(zhí)行，高級經理層的運作，勞資關系的協(xié)調及企業(yè)文化建設情況。而一般人力資源屬于從屬地位，屬于合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開企業(yè)，只會導致他們自身價值的減少。他們對企業(yè)運營的建議都在董事會會議上有所記錄，因此，對于他們的業(yè)績考核，根據(jù)董事會會議記錄即可，他們不是本文所要確定的業(yè)績考核對象。二、員工個人業(yè)績評價指標體系（一）業(yè)績考核對象的確定確定業(yè)績考核對象，即是確定股票期權獲受人。該指標反映年度銷售額增長情況，是衡量企業(yè)經營狀況和市場占有力、預測企業(yè)經營業(yè)務拓展趨勢的重要標志；③經營現(xiàn)金流量增長率=本期經營現(xiàn)金流量／上期經營現(xiàn)金流量。3．資產經營者資產經營狀況評價指標在股份公司里，董事會把資產委托給經理層管理，經理層作為執(zhí)行機構，負責公司的日常事務，可考慮用以下幾個指標對其業(yè)績進行評價：銷售毛利率、銷售增長率、經營現(xiàn)金流量增長率、資產周轉率、流動比率。該指標反映了企業(yè)全部資產獲取收益的水平，是企業(yè)經營業(yè)績和管理水平的集中體現(xiàn)；②全部資產現(xiàn)金回收率：營業(yè)現(xiàn)金凈流量／全部資產。該指標主要是評價企業(yè)的收益質量，反映企業(yè)收益的確認是否同時伴隨相應的現(xiàn)金收入，即以應計制為基礎的收益是否與現(xiàn)金流人相伴隨，如果收益沒有相應的現(xiàn)金收入，不僅無法進行分配，還會影響到企業(yè)的發(fā)展。這里，選擇凈資產收益率、資本積累率、營運指數(shù)三個指標。根據(jù)公司治理結構，該業(yè)績評價指標體系共分為三個層次。一、企業(yè)總體業(yè)績評價指標體系所有權、控制權、經營權三權分離是現(xiàn)代公司法人治理結構的最大特征。其中，管理者個人業(yè)績評價指標體系依據(jù)各自不同的職責范圍而分別設置。該指標體系由企業(yè)總體業(yè)績評價體系和管理者個人業(yè)績評價指標體系兩部分構成。而評價標準的設置是否合理，是關系到股票期權制度實施效果的要素之一。因此，本文以公司治理結構為基礎，設計企業(yè)總體業(yè)績評價指標體系的框架結構。因此，在選擇評價指標時，以反映企業(yè)收益狀況的指標為核心指標。該指標反映了企業(yè)所有者權益當年的變動水平，體現(xiàn)了企業(yè)資本的積累情況及投資者投入企業(yè)資本的保全性和增長性，是企業(yè)發(fā)展強盛的標志；③營運指數(shù)：經營現(xiàn)金凈流量／經營應得現(xiàn)金。①總資產收益率：息稅前利潤／平均資產總額。企業(yè)的股利支付政策影響著企業(yè)早晨需要的資金存量，該指標是一個衡量企業(yè)發(fā)展計劃的標準，在企業(yè)報酬利潤能力和財務政策不變的情況下，股利支付政策決定了企業(yè)的增長率。該指標反映了企業(yè)主營業(yè)務的獲利能力，體現(xiàn)了企業(yè)經營活動最基本的獲利能力；②銷售增長率=本年銷售增長／上年銷售總額。該指標衡量資金流動性的大小，充分考慮了流動資產規(guī)模與流動負債規(guī)模之間的關系。對于這部分董事，企業(yè)可根據(jù)他們的表現(xiàn)適當給予部分股票期權，以促使他們真正關心企業(yè)業(yè)績，真誠為企業(yè)服務。核心資源在通常情況下具有不可替代性，這些資源一旦離開企業(yè)，企業(yè)的其他資源就會無法發(fā)揮正常作用，從而導致企業(yè)價值的減少。個人素質評價指標體系由三部分構成：素質結構，包括進取心、責任心；智力結構，包括綜合分析能力、工作經歷、學歷；能力結構，包括目標定向能力、決策能力、用人授權能力、協(xié)調能力、風險能力、人際關系能力等。對他們的個人素質要求基本一致，但由于他們各自主管工作不同，對他們個人的工作績效評價應依據(jù)其職務分別進行。市場用市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率評價；開發(fā)創(chuàng)新用新產品開發(fā)數(shù)量和投入資源來評價，指標可為：新產品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費用率；技術裝備和物資設施可用技術改造率、設備更新率、設備充足率、設備先進水平四個指標評價；產品和勞務可用銷售額增長率、優(yōu)質產品率、顧客滿意度三個指標評價；財務資源用資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉率評價；盈利能力用銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余評價；人力資源情況可用技術人員培訓比率、員工比率、工傷事故率四個相指標評價；組織管理用組織結構的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化來評價。（3）主管研究與開發(fā)的副總經理的個人工作績效評價指標體系圍繞研究與開發(fā)的產出成果，對副總經理的個人績效評價主要是以下兩方面：研究與開發(fā)的成本與效益、研究與開發(fā)產品的質量。（4）主管生產與運作副總經理的個人工作績效評價指標體系對主管生產與運作的副總經理個人工作績效評價分兩部分進行，即生產作業(yè)準備評價和生產過程評價。成本是產品價格的重要組成價格，對利潤有很大影響，可用邊際貢獻、邊際貢獻率來評價。從業(yè)人員的變動情況的評價指標為：員工比率、離職率、員工固定率；工作狀況的評價指標為：出勤率、遲到率、加班加點率；人員構成主要從員工素質，如大專以上職工比率方面評價；教育訓練情況的評價指標為：人均受訓率、教育訓練時間率；安全情況的評價指標有：工傷事故率、勞動災害補償率；人員激勵情況主要從定性角度來評價，包括激勵政策、激勵手段、業(yè)績考核等。此外，還應從定性的角度評價企業(yè)的資金預算是否有效；利潤分配是否合理；與股東、債權人是否有良好關系；內部控制制度設計是否合理，并得以貫徹執(zhí)行；信息系統(tǒng)是否有能力提供及時的信息，提供的信息是否準確。一、三個民營企業(yè)案例案例一：A公司是以生產和經營高技術含量的中西藥、保健品、生物藥、美容品為主，兼營保健