【正文】 領(lǐng)導(dǎo)小組和各流程推進(jìn)人應(yīng)職責(zé)明確、責(zé)任落實 111 總體領(lǐng)導(dǎo) 上級指導(dǎo) 第一責(zé)任人 ? 分公司領(lǐng)導(dǎo)班子 ? 省公司及集團(tuán)專業(yè)部門指導(dǎo) ? 分公司綜合辦 ? 分公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理 大客戶服務(wù)流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配 滾動性網(wǎng)絡(luò)投資 組織架構(gòu) 業(yè)績考核與激勵獎懲 IT 流程 本地網(wǎng)實施責(zé)任人 各個流程推進(jìn)人 第一責(zé)任人 成員 總體組織協(xié)調(diào) 分公司領(lǐng)導(dǎo)班子通過每周例會和其他交流形式，及時了解和解決問題，項目推進(jìn)力度不斷加大 。 ?實現(xiàn)對大客戶和商業(yè)客戶用戶資料的管理和共享。 ?投產(chǎn)新的本地網(wǎng)計費系統(tǒng)，開發(fā)預(yù)付費收費方式；初步建立了用戶黑名單管理，杜絕黑公話；提供按新組織架構(gòu)前端各營銷部門收入完成月報表。 42 1k ，把市場預(yù)測與投資回報結(jié)合起來，將管控責(zé)任落實到部門業(yè)績指標(biāo)中 單位投資回報系數(shù) 單位投資獲取的實占用戶數(shù) 大客部 商客部 公客部 官 渡 西 山 東 川 安 寧 呈 貢 宜 良 晉 寧 石 林 尋 甸 祿 勸 富 民 嵩 明 ：為考核責(zé)任部門 注： ＊ ： 現(xiàn)為模擬結(jié)果 圖例解釋： 縱軸表示 X 考核部門一定時期內(nèi)的單位投資回報系數(shù)，愈向上，回報愈高； 橫軸表示 X 考核部門一定時期與之對應(yīng)的投資獲取的用戶數(shù)，一方面考核用戶發(fā)展力度，另一 方面在貫徹以市場為源的滾動性投資流程活動中，其市場預(yù)測準(zhǔn)確度也得以反映 :愈向右，表明 市場預(yù)測的準(zhǔn)確，單位投資帶來的實有用戶數(shù)愈多。花園內(nèi)住戶及附近鋪面用戶 ， 在花園內(nèi)設(shè)置一個交接箱 ，從周邊的交接箱調(diào) 4對主干電纜到花園內(nèi)的交接箱上解決 ，今后發(fā)展用戶同樣用銅纜方式解決 。 由于綠洲花園位于市區(qū)內(nèi) ， 主干電纜未超過 3公里 ，用銅纜方式同樣能提供各種運營商新業(yè)務(wù) ， 滿足用戶需求 結(jié)合線路專業(yè)，就周邊主干電纜資源使用情況，考慮是否可用銅纜的方法滿足用戶需求，制定具體的技術(shù)方案。 對本年度建設(shè)項目從項目實施各環(huán)節(jié)入手，落實節(jié)資責(zé)任，嚴(yán)格控制項目投資額。 回復(fù)需求統(tǒng)計 單位：項目個數(shù) 及時率： ％ ?擬定 SLA的實施計劃和負(fù)責(zé)人 ?確定前后端負(fù)責(zé)單位 ?分部門擬定 SLA操作手冊 ?前端 12月的 25日提出市場需求季度報告 ?財務(wù)每月 25日對歷史成本和新增成本進(jìn)行分?jǐn)? ?每月 25日對預(yù)測準(zhǔn)確率進(jìn)行統(tǒng)計 ?每半月統(tǒng)計開通及排障時限 ?每月召開前后端聯(lián)席會議 后端對前端的市場需求回復(fù)及時率達(dá) % 市場預(yù)測推廣至 5個區(qū)域， ADSL下半年預(yù)測已經(jīng)提出 協(xié)議中利用存量資源的導(dǎo)向作用得到明顯體現(xiàn) SLA協(xié)議的運作機(jī)制逐步完善，協(xié)議導(dǎo)向作用日漸明顯 系數(shù) 1 1 1語音價格 350 320 480大客戶部 33 13860 0商客部 —— 0公客部 12200 1497 4270000 479040郊縣小計 7221 750 2527350 360000PAS 價格 310 300 450郊縣存量成本 增量成本服務(wù)水平協(xié)議評估表評估期間： 2023 年 4 月 22 日至 6 月 22 日服務(wù)類型 調(diào)度或調(diào)配（量）新 建（量） 預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本現(xiàn)業(yè)（城區(qū)）34 1k ?項目整體推進(jìn)情況 ?各流程實施進(jìn)展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績考核和激勵獎懲機(jī)制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動性投資流程 IT支撐 35 1k ,達(dá)到驗收標(biāo)準(zhǔn) 實施第一階段進(jìn)程 22年 2月 8日 3月 25日 實施效果評估階段進(jìn)程 4月 27日 6月 30日 實施第二階段進(jìn)程 3月 26日 4月 26日 工作重點 網(wǎng)絡(luò)投資對前端 響應(yīng)及時 單位容量建設(shè)成本 下降 ABC分類建立 試點節(jié)資方法運用 完善 ABC分區(qū)數(shù)據(jù)庫 通過制定《建設(shè)實施管理辦法》 及相應(yīng)的管控制度，對響應(yīng)各環(huán)節(jié)時限已作出具體規(guī)定并納入業(yè)績考核。其中 MDF配線架以下部分全部委托網(wǎng)普代維，城區(qū)除主營業(yè)廳外，其他營業(yè)廳全部交由網(wǎng)普管理，實行的“三代” 。 1k ?項目整體推進(jìn)情況 ?各流程實施進(jìn)展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 2 1k 昆明運營商啟動 BPR項目實施前的基本情況 昆明本地網(wǎng)所轄范圍為： 5區(qū) 1市 9縣，其中主城區(qū)含四個區(qū)。 人員比例趨于合理，并加強(qiáng)培訓(xùn)，提升全體員工，特別是中層管理者適應(yīng)前后端型新組織架構(gòu)下的運作方式 為進(jìn)一步完善人力資源管理體系，在省公司項目組指導(dǎo)下，職位說明書基本擬訂 ， 崗位平臺基本建成 ，“人崗匹配”基本實現(xiàn)，在以上工作的基礎(chǔ)上開展崗位評價，定薪到崗，從而完善分公司人力資源管理體系，把人力資源“五個創(chuàng)新”推向新高度 崗位平臺搭建 和評價 14 1k ， 市場響應(yīng)速度明顯加快 總經(jīng)理 市場經(jīng)營部 客戶服務(wù)中心 服務(wù)質(zhì)量督察中心 大客戶部 數(shù)據(jù)多媒體通信局 公話磁卡局 新業(yè)務(wù)拓展中心 營銷中心 網(wǎng)絡(luò)管理部 網(wǎng)管中心 GIS項目組 業(yè)務(wù)調(diào)度中心 傳輸中心 接入網(wǎng)中心 動力中心 長途線路站 電報業(yè)務(wù)中心 市話區(qū)局 策劃發(fā)展部 人力資源部 基建辦公室 綜合辦公室 黨群 /工會 / 安全 /紀(jì)檢 /審計 計劃財務(wù)部 工程質(zhì)量監(jiān)督站 帳務(wù)結(jié)算中心 外部設(shè)施管理部 營銷中心 大客戶部 市場拓展部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 網(wǎng)絡(luò)中心 總經(jīng)理 資源調(diào)配建設(shè)部 網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部 發(fā)展規(guī)劃部 人力資源部 計劃財務(wù)部 綜合管理部 黨群 /紀(jì)檢 /審計 /工會 主要的變化是： 管理層次扁平化 ： 由原來的決策層、管理層、 支撐層和實施層四個層次 調(diào)整為現(xiàn)在的前后端型組 織架構(gòu)，實現(xiàn)管理扁平化； 部門精簡 ： 由原來的 47個部門調(diào)整為 現(xiàn)在的 29個部門 滿足客戶需求： 有利于對客戶的細(xì)分、了 解和提供有針對性的營銷 服務(wù)； 市場響應(yīng)速度加快 有利于前后端整體協(xié)調(diào)和 提高對市場的響應(yīng)速度 12個郊縣局 組織架構(gòu)調(diào)整前 組織架構(gòu)調(diào)整后 15 1k ,加強(qiáng)了營銷中心的營銷及技術(shù)力量，使人員比例得到了優(yōu)化 通過行政調(diào)撥和公開招聘充實了前端人員總量， 同時也使前端人員的技術(shù)力量得到加強(qiáng)，整體 綜合素質(zhì)水平得到提高 營銷中心 網(wǎng)絡(luò)中心 控制支撐 合同制員工 含聘用工 合同制員工 含聘用工 1356人 1649人 1346人 1639人 人員結(jié)構(gòu) % 1%16%15%47%21%研究生本科大專高中及中專中專以下1%25%19%33%22%營銷中心人員學(xué)歷對比圖 T0 T1 TO T1 16 1k ?項目整體推進(jìn)情況 ?各流程實施進(jìn)展情況 ?項目實施過程中的體會和收益 今日匯報議題 組織架構(gòu)調(diào)整 業(yè)績考核和激勵獎懲機(jī)制 大客戶獲取和保留流程 網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程 滾動性投資流程 IT支撐 17 1k ，薪酬結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，薪酬直接與績效考核結(jié)果掛鉤 實施第一階段進(jìn)程 22年 2月 8日 3月 25日 實施效果評估階段進(jìn)程 4月 26日 6月 30日 實施第二階段進(jìn)程 3月 26日 4月 26日 工作重點 組織架構(gòu)流程 KPI分解落實到了班組和關(guān)鍵崗位， 簽定班組長及關(guān)鍵崗位業(yè)績合同 358份， 使KPI指標(biāo)成為指導(dǎo)部門和員工工作方向的標(biāo)桿 前后端及職能部門所占工資比例趨于合理，為 43：： ； （人員比例為： ： ： 12 ） 浮動工資比例顯著加大； 啟動對業(yè)績合同的月、季、半年度的滾動性考核，業(yè)績考核暫行辦法不斷完善，人力資源管理體系的設(shè)計工作進(jìn)展順利，在省公司和人民大學(xué)聯(lián)合項目組的直接組織下開展崗位評價，為下一步建立新的薪酬體系奠定堅實的基礎(chǔ)，達(dá)到了驗收評估要求 KPI層層分 解并加以落實 薪酬與績 效直接掛鉤 薪酬結(jié)構(gòu) 得到了優(yōu)化 KPI指標(biāo)分解到班組和關(guān)鍵崗位， 通過簽定 29個一級部門的業(yè)績合同，保證了總經(jīng)理業(yè)績指標(biāo)的有效傳遞 啟動新的業(yè)績考核暫行辦法，按照正態(tài)分布、差距拉開原則，保證薪酬與部門業(yè)績考核結(jié)果直接掛鉤，部門內(nèi)薪酬分配按業(yè)績優(yōu)先原則拉開差距進(jìn)行分配 前后端及職能部門所占工資比例拉開差距，為::11； （人員比例為： ： ： 12 ） KPI指標(biāo)分解到各個部門，簽定了 11個重要崗位的業(yè)績合同 擬定績效考核暫行辦法， 薪酬與業(yè)績考核掛鉤， 前后端及職能部門所占工資比例拉開差距，為 ：： （人員比例為 ： ： 12） 18 1k ,并進(jìn)一步將指標(biāo)分解到具體崗位 職位 分公司總經(jīng)理 營銷中心總經(jīng)理 網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理 大客戶部主任 人力資源部主任 舉例 原有考核指標(biāo) 新的考核指標(biāo) 考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評價、等 25項考核指標(biāo) 業(yè)務(wù)收入、發(fā)展量、服務(wù)滿意率、大客戶流失率、業(yè)務(wù)流失率、首問負(fù)責(zé)制、客戶關(guān)系管理、防火安全、 綜合管理等 23項考核指標(biāo) 全局業(yè)務(wù)收入 、 收支差額 、 全局業(yè)務(wù)發(fā)展 、 工資分配管理準(zhǔn)確及時率 、 績效考核分配管理準(zhǔn)確及時率 、 各類保險臺帳準(zhǔn)確及時率等 15項考核指標(biāo) 業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、 ARPU、 市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等 10個 考核指標(biāo) 考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評價等 25項考核指標(biāo) 考核全局業(yè)務(wù)收入、收支差額、全局業(yè)務(wù)發(fā)展、 用戶滿意率、機(jī)關(guān)工作綜合滿意評價等 25項考核指標(biāo) 業(yè)務(wù)收入、凈營運資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、現(xiàn)金流、 ARPU、 市場占有率、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、客戶滿意度等 10個 考核指標(biāo)