【正文】 項目的推進(jìn)必須與生產(chǎn)實際相結(jié)合、“以點帶面”，逐步推進(jìn)各項關(guān)鍵流程； 在項目推進(jìn)中，應(yīng)根據(jù)實際需要，加強員工的培訓(xùn)、消除其對新的管理體制和運行方式的不適應(yīng)性； 53 1k 、復(fù)雜、艱巨、需要不斷優(yōu)化的過程；并應(yīng)“與時俱進(jìn)”根據(jù)實際進(jìn)行調(diào)整、磨合 主要體現(xiàn)在： ?BPR項目是對企業(yè)的管理流程和生產(chǎn)流程進(jìn)行全方位再思考的過程； ?要注重對 BPR實施全過程的變革管控； ?縮短過渡周期，作好實施前各項工作的充分準(zhǔn)備； ?加大員工培訓(xùn)力度； ?注重職工的思想動態(tài) ,盡可能保持人員、機構(gòu)在改革調(diào)整中的平穩(wěn)過渡，減少對企業(yè)發(fā)展的影響； ?注重對 BPR的正確認(rèn)識， BPR是一種理念、工具和方法論，在實施推廣中，一定要與生產(chǎn)實踐相結(jié)合。 分公司 省公司 52 1k 障機制 。 ?由省公司成立本地網(wǎng)客戶服務(wù)支持小組，分管副總牽頭，負(fù)責(zé)支持解決跨本地網(wǎng)資 源調(diào)配及技術(shù)方案等問題。 ?綜合運用調(diào)度、調(diào) 配、建設(shè)等方式， 提升資源利用率； ?集中監(jiān)控、集中維護(hù)、集中管理； 階段性成果： 49 1k ? 集團(tuán)公司“五項集中管理”和“人力資源五項機制創(chuàng)新”取得了落實和細(xì)化 (2/2) 五項機制創(chuàng)新 ?競爭上崗機制創(chuàng)新 ?績效考核機制創(chuàng)新 ?薪酬激勵機制創(chuàng)新 ?員工培訓(xùn)機制創(chuàng)新 ?職業(yè)發(fā)展機制創(chuàng)新 主要舉措： ?雙向選擇，擇優(yōu)聘用與行政調(diào)撥相結(jié)合； ?建立 KPI指標(biāo)體系： ?實行層層分解； ?全部指標(biāo)落實到崗位； ?形成崗位工資為主、績效工資為輔的分 配方式； ?按正態(tài)分布規(guī)律，合理拉開收入分配差 距； ?加大浮動工資的比例； ? 加大員工培訓(xùn)力度 ,提升員工綜合能力； ?形成管理和技術(shù)“ H型”的員工職業(yè)發(fā)展 通道； 階段性成果： 。 ?實現(xiàn) PAS業(yè)務(wù)的實時計費，支持靈活營銷手段，控制用戶欠費。 ， IT系統(tǒng)進(jìn)行了因地制宜的調(diào)整和改進(jìn)（ 1/2） 財務(wù) 7 1k BPR需求 提出七項 IT需求 大客戶 管理 網(wǎng)絡(luò)資 源管理 計費 業(yè)績 考核 滾動性 網(wǎng)絡(luò)投資 正在實施項目 預(yù)期實施效果 ?實現(xiàn)對業(yè)務(wù)開通流程的有力管控 ?實現(xiàn)對業(yè)務(wù)開通流程的有力管控 ?支撐物理資源確認(rèn)、調(diào)度、調(diào)配工作和提供 2M、 155M數(shù)字、數(shù)據(jù)電路、LAN等業(yè)務(wù)開通，資源數(shù)據(jù)庫的支撐。 ?提供市區(qū)平方公里管道、銅纜、光纜資源地理分布和實物管理手段；對管線資源的管理、工程建設(shè)和資產(chǎn)管理起到有力支撐，在系統(tǒng)中已實施項目 48個。 ?按周期提供 SLA業(yè)務(wù)開通執(zhí)行情況報表 ,據(jù)此可以進(jìn)行評估開通流程績效情況。 項目實施的效果 ?支持了組織架構(gòu)調(diào)整后公司管理信息的流轉(zhuǎn)和前后端履行 SLA協(xié)議、資源確認(rèn)及工作傳遞流程。 ?投產(chǎn)地理信息管線資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了市內(nèi)管線資源及實物資產(chǎn)的統(tǒng)一管理。 ?改造 112系統(tǒng)，按 SLA服務(wù)等級提供排障服務(wù)。 ?改造 97系統(tǒng) ,支撐客戶分等級服務(wù) ,支撐新業(yè)務(wù)營銷舉措及新業(yè)務(wù)的推出。 虛線象限內(nèi)的部門表明有較準(zhǔn)的市場預(yù)測，投資效益較高。 ? 在解決 lz花園片區(qū)用戶需求項目中對“最佳技術(shù)方案選擇”節(jié)資方法的運用實例 ：（ 2/2） 可供選擇的技術(shù)方案 我們最終選擇了方案 B， 預(yù) 計節(jié)約投資四十萬元，同時還提高了資源利用率。 4. 縮短了建設(shè)周期 ， 能及時滿足用戶需求 。 ， 利用已有的接入網(wǎng)點進(jìn)行擴容 ， 只需在原有機柜上增加兩個機框和電路板 ，同時在 MDF架上增加 3塊橫列 ， 5塊直列端子板 。 花園旁新建兩個小區(qū) ， 距離另一個接入點較近 ， 可考慮對該接入點進(jìn)行 448L擴容 ， 將該接入點容量擴展為 10L，解決這兩個小區(qū)內(nèi)住戶的通信 。 方案 B： 充分利用網(wǎng)上資源 ， 通過調(diào)配來滿足用戶需求 。 ， 在本區(qū)內(nèi)已有待裝用戶的情況下 ， 不能及時提供用戶需求 。 ， 提高了建設(shè)成本 。 現(xiàn)綠洲花園段主干電纜仍有富余度 ， 可考慮用銅纜的方式盡量解決部分用戶 充分利用現(xiàn)有資源來滿足發(fā)展的用戶需求，減少維護(hù)工作量，提高資源利用率 現(xiàn)綠洲花園旁的百安園接入點共有容量 608L， 空余 565L， 周邊發(fā)展的部分用戶可納入此接入網(wǎng)點 方案確定的基本原則 案例 41 1k 方案 A： 在花園內(nèi)新建 10L的接入點 ， 解決花園內(nèi)住宅用戶及附近鋪面的用戶 。 綠洲花園位于市區(qū)內(nèi)，吳井路，附近有百安園接入點，加另外兩個小區(qū)住戶共 20戶，片區(qū)按 20L用戶考慮其需求量 考慮網(wǎng)絡(luò)安全性和能提供的新業(yè)務(wù)功能。 對比考慮新建接入點和就網(wǎng)上主干資源進(jìn)行調(diào)配的建設(shè)成本，從節(jié)資的角度考慮方案的確定。資源調(diào)配建設(shè)部通過現(xiàn)勘后，針對具體情況，制定了解決該片區(qū)用戶需求的技術(shù)方案。 36 1k 19 30 93 10 20 49 19 30 63 9 21 40 19 30 110 10 20 82 160 0 (天 ) 20 40 60 80 1 120 140 180 T0 T1 T0 T1 T0 T1 語音業(yè)務(wù) PAS業(yè)務(wù) DDN業(yè)務(wù) 142天 79天 112天 70天 159天 112天 在流程 ，分專業(yè)、分產(chǎn)品、分環(huán)節(jié)確定了投資建設(shè)響應(yīng)時間的改善目標(biāo)，并落實到 SLA中 立項前 立項審批 項目實施 在滾動性投資流程實施細(xì)則中，在分設(shè)備、線路兩大類的基礎(chǔ)上，細(xì)化到交換、接入網(wǎng)、傳輸、數(shù)據(jù)等專業(yè)；同時，還針對不同的業(yè)務(wù)產(chǎn)品及投資建設(shè)實施不同環(huán)節(jié)規(guī)定了各自的響應(yīng)時限，并納入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) “市場響應(yīng)“的考核中。 六個試點項目充分運用節(jié)資方法。 試點項目基本完成，初顯節(jié)資效益， 平均節(jié)資比為％。 單位容量建設(shè)成本比 21年在交換，接入網(wǎng)，數(shù)據(jù)， PAS基站等方面均有下降，并初步總結(jié)了降低建設(shè)成本的舉措。 已設(shè)定單位建設(shè)成本的T T2目標(biāo)及達(dá)標(biāo)舉措 對 ABC分區(qū)有初步結(jié)果 已選定了 6類節(jié)資方法的試點項目 后端對前端的響應(yīng)嚴(yán)格按照 SLA協(xié)議簽訂的時限要求和相應(yīng)的計劃建設(shè)管理辦法執(zhí)行貫徹。 利用 率 交換 本局 T1 53％ 資源 名稱 ?主要設(shè)備的資源利用率均已達(dá)到了期望目標(biāo)，總體資源利用率由％提高到 ％ 32 1k ，季度預(yù)測和月度預(yù)測報告如期完成 公眾客戶部 歸口語音、PAS業(yè)務(wù)市場預(yù)測 大客戶部 歸口 DDN、 FR、2M市場預(yù)測 實業(yè)公司 片預(yù)測基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集， 前端各部門預(yù)測機制歸口明確，實業(yè)公司承擔(dān)維護(hù)片區(qū)的預(yù)測責(zé)任，在時間上和人員上為預(yù)測提供了保證 營銷中心 2季度語音和 DDN預(yù)測報告已提交 ,網(wǎng)絡(luò)中心 對 151個預(yù)測項目進(jìn)行了資源調(diào)配和建設(shè) 西片區(qū) 南片區(qū) 中心片區(qū) 菊花村藥材市場 50戶 ... 東片區(qū) 云工大科技大樓 30戶 ... 新迎區(qū)組團(tuán) 19幢 20戶 ? 小計：新建 17項 擴建 17項 6月份業(yè)務(wù)預(yù)測月報對季報進(jìn)行了進(jìn)一步補充和調(diào)整 商業(yè)客戶部 歸口 ISDN、ADSL、 LAN場預(yù)測 33 1k SLA的執(zhí)行跟蹤 SLA的評估 SLA的調(diào)整 建立 SLA機制 4月 22日，前后端簽定 SLA協(xié)議 5月 13日，公司正式啟動 SLA 01582711 106366696126156起始值 3個工作日內(nèi) 3至 5個工作日 5至 10個工作日 10個工作日以上 市場響應(yīng) 。 79 78 8 82共 4個 CC08交換局 ISDN實裝率均在40%以下 ,可進(jìn)行一定數(shù)量的資源調(diào)配。 人員比例趨于合理，并加強培訓(xùn)，提升全體員工，特別是中層管理者適應(yīng)前后端型新組織架構(gòu)下的運作方式 為進(jìn)一步完善人力資源管理體系，在省公司項目組指導(dǎo)下，職位說明書基本擬訂 ， 崗位平臺基本建成 ，“人崗匹配”基本實現(xiàn)，在以上工作的基礎(chǔ)上開展崗位評價，定薪到崗，從而完善分公司人力資源管理體系，把人力資源“五個創(chuàng)新”推向新高度 崗位平臺搭建 和評價 14 1k ， 市場響應(yīng)速度明顯加快 總經(jīng)理 市場經(jīng)營部 客戶服務(wù)中心 服務(wù)質(zhì)量督察中心 大客戶部 數(shù)據(jù)多媒體通信局 公話磁卡局 新業(yè)務(wù)拓展中心 營銷中心 網(wǎng)絡(luò)管理部 網(wǎng)管中心 GIS項目組 業(yè)務(wù)調(diào)度中心 傳輸中心 接入網(wǎng)中心 動力中心 長途線路站 電報業(yè)務(wù)中心 市話區(qū)局 策劃發(fā)展部 人力資源部 基建辦公室 綜合辦公室 黨群 /工會 / 安全 /紀(jì)檢 /審計 計劃財務(wù)部 工程質(zhì)量監(jiān)督站 帳務(wù)結(jié)算中心 外部設(shè)施管理部 營銷中心 大客戶部 市場拓展部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 網(wǎng)絡(luò)中心 總經(jīng)理 資源調(diào)配建設(shè)部 網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部 發(fā)展規(guī)劃部 人力資源部 計劃財務(wù)部 綜合管理部 黨群 /紀(jì)檢 /審計 /工會 主要的變化是： 管理層次扁平化 ： 由原來的決策層、管理層、 支撐層和實施層四個層次 調(diào)整為現(xiàn)在的前后端型組 織架構(gòu)，實現(xiàn)管理扁平化； 部門精簡 ： 由原來的 47個部門調(diào)整為 現(xiàn)在的 29個部門 滿足客戶需求： 有利于對客戶的細(xì)分、了 解和提供有針對性的營銷 服務(wù)； 市場響應(yīng)速度加快 有利于前后端整體協(xié)調(diào)和 提高對市場的響應(yīng)速度 12個郊縣局 組織架構(gòu)調(diào)整前 組織架構(gòu)調(diào)整后 15 1k ,加強了營銷中心的營銷及技術(shù)力量，使人員比例得到了優(yōu)化 通過行政調(diào)撥和公開招聘充實了前端人員總量， 同時也使前端人員的技術(shù)力量得到加強，整體 綜合素質(zhì)水平得到提高 營銷中心 網(wǎng)絡(luò)中心 控制支撐 合同制員工 含聘用工 合同制員工 含聘用工 1356人 1649人 1346人 1639人 人員結(jié)構(gòu) % 1%16%15%47%21%研究生本科大專高中及中專中專以下1%25%19%33%22%營銷中心人員學(xué)歷對比圖 T0 T1 TO