【正文】 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢 88 分析工具之十六： 優(yōu)勢 弱勢 機會 威脅矩陣 (SWOT) 機會 O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n … … … … … … … … 優(yōu)勢 S 弱勢 W 威脅 T 優(yōu)勢項目 弱勢項目 利用機會 克服弱勢 減少弱勢 回避威脅 利用優(yōu)勢 回避威脅 發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會 SO WO ST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。 66 分析工具之三：市場吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領(lǐng)先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力 成熟 —— 一個增長率高而并不存在強大的主導公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 ——它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了 果園矩陣 67 分析工具之四：關(guān)鍵成功（ KSF） 因素分析 比較法 將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素 市場分析法 關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素 運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素 68 行業(yè)結(jié)構(gòu) 規(guī)模經(jīng)濟 腹地連接 營運效率 比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因 市場分析法：運用細分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品 關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用 ? 行業(yè)分散程度降低可以保持高回報 ? 香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報 (1999年 HIT投資資本回報率為 16%) ? 客戶服務(wù)需求 ? 供應(yīng)鏈總成本降低 ? 固定成本高，要求大規(guī)模 ? 作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模 ? 客戶需要專業(yè)服務(wù) ? 一體化的營運效率保證價值的獲取 69 寶供儲運有限公司關(guān)鍵成功因素的分析 IT能力 客戶選擇 /關(guān)系 良好的品牌和市場營銷 有效而完善的服務(wù)覆蓋 人事管理 極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內(nèi)聯(lián) /外練網(wǎng)絡(luò)，開發(fā)并不斷 完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤的信息物流服務(wù)領(lǐng)域 80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、 聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪?shù)? 根據(jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務(wù)，從而和客戶建立良 的合作伙伴關(guān)系好 通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務(wù)逐步建立信譽 通過舉辦研討會為自己的服務(wù)作宣傳 提供包括實物和信息兩方面的物流服務(wù) 服務(wù)范圍涵蓋供應(yīng)鏈全程 在全國設(shè)有 40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向 國際市場進軍 重視人才的招聘與培訓 靈活的機制 舉例 70 替代產(chǎn)品 進入 /退出 壁壘 供應(yīng)商的 討價還價能力 客戶的 討價還價能力 行業(yè)盈利性 分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型 71 分析工具之六：結(jié)構(gòu) 行為 業(yè)績模型 (SCP) ? 技術(shù)突破 ?政府政策 /法規(guī)變化 – 國內(nèi) – 國際 ?品位 /生活風格的變化 外部沖擊 結(jié)構(gòu) S 行業(yè) 行為 C 生產(chǎn)商 業(yè)績 P 反饋 需求 ?有替換的產(chǎn)品 ?產(chǎn)品的差異性 ?增長率 ?動蕩 /循環(huán)性 供應(yīng) ?生產(chǎn)商的集中化 ? 進口競爭 ?生產(chǎn)商的多樣化 ?固定 /可變的成本結(jié)構(gòu) ?技術(shù)機會 ? 供應(yīng)曲線的形狀 ?進入 /退出障礙 行業(yè)鏈 ?供應(yīng)商討價還價的能力 ? 用戶討價還價的能力 ?信息市場失效 ? 垂直市場失效 營銷 ?定價 ?容量 ?廣告 /促銷 ?新產(chǎn)品 /研發(fā) ?分銷 容量變化 ? 擴張 /合同 ? 進入 /退出 ?合并 /資產(chǎn)剝離 垂直整合 ?向前 /向后整合 ? 垂直合資企業(yè) ? 長期合同 內(nèi)部效率 ?成本控制 ? 物流 ?研發(fā) ?組織績效 財務(wù) ?盈利性 ?價值創(chuàng)造 技術(shù)進步 人員招聘目標 假設(shè)舉例 72 使用 SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架 ? 確定關(guān)鍵問題 ? 突出信息差距 ? 理解 S、 C、 P之間的聯(lián)系 目前 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 歷史數(shù)據(jù) SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響 ? 對 S最初的影響 ? 對 C產(chǎn)生的影響 ? 對 P最終的影響 ? 反饋效應(yīng) 將來 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 預期外部參股 73 分析工具之七：波特的 價值鏈 哪些行業(yè) 哪類服務(wù)？ 供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？ 地理覆蓋面積？ A類 服務(wù) B類 服務(wù) C類 服務(wù) 環(huán)節(jié) 1 環(huán)節(jié) 2 環(huán)節(jié) 3 環(huán)節(jié) 4 環(huán)節(jié) 5 環(huán)節(jié) 6 行業(yè) 1 行業(yè) 2 行業(yè) 3 74 分析工具之八：三層面論 利潤 時間 第一層面： 拓展并確保核心事業(yè)之運作 第二層面： 發(fā)展新業(yè)務(wù) 第三層面： 開創(chuàng)未來的事業(yè)機會 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動； 必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向； 需要當前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法 75 與增長三層面有關(guān)的一些因素 關(guān)鍵成功因素 評估標準 所需人才 能力 ?注重績效 ?利潤 ?投資資本回報率(ROIC) ?企業(yè)經(jīng)營者 ?完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺 ?營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 ?營業(yè)收入 ?凈現(xiàn)值 (NPV) ?企業(yè)創(chuàng)建者 ?自行發(fā)展或從外部取得能力 ? 獨特的競爭優(yōu)勢 ? 選擇權(quán)價值 ? 前瞻開拓者 ? 所需能力可能不確定 拓展并確保 核心事業(yè)之運作 發(fā)展新業(yè)務(wù) 開創(chuàng)未來 的事業(yè)機會 第一層面 第二層面 第三層面 76 分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（ IFE） 對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。處于產(chǎn)品生命周期的 成長階段。但在發(fā)展中國家，資本市場不發(fā)達，管理水平低下，也沒有完善的法律體系，因此控股公司能夠發(fā)揮一些特殊作用。 247。美國的養(yǎng)老基金、共同基金目前持有美國最大的 1000家 公司股份總數(shù)的 57%，持有美國股市總市值的 47%。最后是及時找出經(jīng)營問題并明確下一步行動計劃。 25 麥肯錫對招商局管理流程的建議 – 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接和起始點。同時監(jiān)控、跟蹤一些重要的信息指標。 對各個業(yè)務(wù)的細化分析表明，其各種業(yè)務(wù)可以按財務(wù)業(yè)績歸結(jié)為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業(yè)務(wù)的業(yè)績有明顯差別（ 其中招商局集團自有業(yè)務(wù)的業(yè)績與投資類業(yè)務(wù)相比更差 ）。 ” – 某職能部領(lǐng)導 資料來源： 招商局訪談 21 招商局在控制協(xié)調(diào)和激勵兩方面的問題具體表現(xiàn)在 … 控制協(xié)調(diào)杠桿 激勵杠桿 人力資源計劃 /流程 財務(wù)控制與計劃 /流程 運作控制與計劃 /流程 激勵機制 機會 價值觀和信念 卓越 * 優(yōu)良 * 普通 * “ 5年一輪換使干部只做短期打算，集團因此也缺乏穩(wěn)定的干部儲備 ” “ 集團的人力資源配置不能與戰(zhàn)略發(fā)展相配合，因為在整體規(guī)劃上沒有充分考慮人事規(guī)劃 ” “財務(wù)力量薄弱，只停留在會計、出納的水平，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃和集團管控的有力工具” “ 總部制定了許多流程，看上去都不錯，但實行下去就變樣了” “干活靠覺悟?？紤]到目前集團和大部分業(yè)務(wù)尚未上市，短期可以超額獎金暫時取代股票期權(quán)，但獎金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達到香港市場同類水平，但業(yè)績低劣者的收入會遠低于目前水平。第一步是根據(jù)價值樹和各業(yè)務(wù)的經(jīng)營重點分解和明確各崗位、各層面的關(guān)鍵業(yè)績指標。業(yè)績考核部具體負責考核工作和材料的匯總 。 46 改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 企業(yè)重組 調(diào)整結(jié)構(gòu) 購并優(yōu)良資產(chǎn) 剝離不良資產(chǎn) 財務(wù)工程 企業(yè)當前市值是分析與行動的起點，股東價值最大化是分析的目的和改善的結(jié)果 股東價值最大化 47 計算經(jīng)濟利潤 計算加權(quán)平均資本成本 (WACC) 經(jīng)濟利潤的計算過程 計算投資資本回報率 (ROIC) ? 計算扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT) ? 計算投資資本 ? 計算資本回報率 ? 計算債務(wù)成本 ? 計算股本成本 ? 計算加權(quán)平均資本成本 ? 計算經(jīng)濟利潤 48 投資資本回報率 (ROIC) 不付利息的流動負債 流動資產(chǎn) 非營業(yè)利潤稅 凈利息支出減稅 所得稅 折舊 銷售與行政管理費 售出商品成本 銷售收入 扣除調(diào)整稅 的凈營業(yè)利潤(NOPLAT) – – – + – – 息稅前利潤 對息稅前利潤的征稅 流動資本 固定資本 無形及遞延資產(chǎn) 長期投資 – + + + 投資資本 投資資本回報率 247。這種情況 在上世紀 70年代美國企業(yè)界大量存在。 61 分析工具之一：波士頓矩陣 低 高 高 相對市場份額 市場增長 低 波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效 明星 金牛 問題 瘦狗 確定某單位精確的市場實際占有率。可以考慮放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投 向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品 63 分析工具之二：通用電氣矩陣 缺乏無形資產(chǎn) 只有一些無形資產(chǎn) 有關(guān)鍵無形資產(chǎn) 行業(yè)吸引力 中 ** 高 * 憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位 A K B G J I E H L F M D C 現(xiàn)有業(yè)務(wù) 新業(yè)務(wù) 64 麥肯錫依據(jù)通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務(wù)劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務(wù) ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿(mào)易 ** 蛇口房地產(chǎn) * 招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險 *** 公路 集裝箱制造 修船 內(nèi)地房地產(chǎn) ** 散貨船運 海事貿(mào)易 油漆 旅游 油輪航運 * * * * * 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績 ** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來 *** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù) **** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè) ***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務(wù) ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務(wù) ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù) 65