【正文】 面對競爭 ， 海清啤酒在檢討失利的同時 ， 依然對前景充滿信心 。 金杯啤酒沒有選擇正面強攻 ，主要依靠直銷作為市場導入的手段 ， 由銷售隊伍去遍布 C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食 。 C市 100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司 ， 3年前也是該省的老大 。 根據(jù)該公司對其業(yè)務(wù)使命的表達 ， 簡要回答對企業(yè)使命表述的認識 。另一種形式是企業(yè)自身發(fā)生重大的變化。 目標移位有行為替代和次優(yōu)化兩種類型。但對于獨立而特殊的職能部門，如研究開發(fā)部門，企業(yè)可以建立責任中心，以便對其進行專門的評價。 ? (6)職工態(tài)度。以市場占有率 (即每種產(chǎn)品和服務(wù)所占據(jù)的市場份額 )為主要指標，配以顧客滿意程度，對品牌的忠誠狀況等作為衡量的依據(jù)。調(diào)查表明， 500家企業(yè)中，有 30%的投資決策是根據(jù)可能產(chǎn)生的股東價值決策的，現(xiàn)有不少企業(yè) (主要是股份制企業(yè) )陸續(xù)使用該指標。 (3)不同行業(yè)的不同企業(yè)所處的條件不同，投資收益率也不同，難以類比。 （一）公司經(jīng)營業(yè)績的評價指標 ? 投資收益率等于稅前收入除以總資產(chǎn)，常用來測定企業(yè)綜合效益，是衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一般標準。 ? 員工生產(chǎn)率是銷售額與人力成本之間的比率，最簡單的員工生產(chǎn)率衡量指標為人均業(yè)務(wù)收入（ revenueperemployee），它表示每一個員工能帶來多少收入。先有對公司最滿意的員工，才有對產(chǎn)品和服務(wù)最滿意的客戶。這樣，可以避免過去的業(yè)務(wù)流程只注意內(nèi)部管理之弊，實現(xiàn)流程管理中內(nèi)外關(guān)系的鏈接和平衡。 ? 關(guān)于風險管理，競爭性企業(yè)都要關(guān)心利潤的風險和可變性，如果風險管理具有戰(zhàn)略上的重要性，那么企業(yè)就應該將具體的風險管理指標納入到財務(wù)維度之中。在成熟期，主要目標是現(xiàn)金回流最大化。 ? ? 財務(wù)維度是平衡計分卡所有其他維度的目標與指標的核心，它是股東最看重的層面。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）考核各責任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。諾頓（ David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。這就是贊揚的力量。 在《一分鐘經(jīng)理人》一書里提到，首先，要確定“一分鐘目標”。在成本控制中要建立各種費用的開支范圍、開支標準并嚴格執(zhí)行，要事先進行成本預算等工作。 （二）作業(yè)控制 ? 作業(yè)控制是對企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)進展情況的控制，通常有財務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)模控制、質(zhì)量控制和成本控制等方式。開關(guān)型控制 又稱事中控制，是指在戰(zhàn)略實施過程中，要對戰(zhàn)略進行檢查，對照既定的標準判斷是否適宜，如果發(fā)現(xiàn)不符合標準的行動，就隨時采取措施進行糾偏。 4)有無引起對戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進行重新評價的問題。 (6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應等。 (5)總統(tǒng)在政府中沒有朋友 ——“營造公正、公平的文化”。 ? ? 沒有放諸四海而皆準的制度，也沒有三年五年不變的制度，制度要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境不同來不斷進行調(diào)整和完善。 ? ? 如果制度定得太復雜，重點不明確，員工執(zhí)行起來就會有所偏差。所有人都能取得數(shù)據(jù)。 ? (4)對于地域分散的資源，要像它們是集中的一樣來處理。哈默的努力，使流程再造概念得以廣泛流行。流程，特別是核心流程對形成企業(yè)的競爭非常重要。二是全球化的產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈。例如 :瑞典富豪汽車制造廠，有很多自治裝配小組，一般由十兒個人組成，他們自己給自已定工作計劃和時間安排，自己解決質(zhì)量問題，在一定范圍內(nèi)有決策傳統(tǒng)上由上級 決定事情的權(quán)力。計算機管理信息系統(tǒng)和 ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng) )以及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) (lnter和 Intra)在企業(yè)中的建立為企業(yè)組織扁平化改革提供了條件，而且隨著計算機和信息技術(shù)的發(fā)展，對企業(yè)組織機構(gòu)扁平化的作用越來越大。因為設(shè)計師往往是從產(chǎn)品的創(chuàng)造性和性能要求出發(fā)來設(shè)計產(chǎn)品，而工藝人員則主要從工藝性、可制造性等方面來看待評價該設(shè)計，二者角度不同，部門分割后易于形成矛盾。所謂速用，通俗地講，就是趕快用，今天學了，明天能夠馬上用。如果整個企業(yè)進行制度化、電腦化、科技信息化的管理，那么這個企業(yè)每開一個新工廠或分公司，就可以把整個管理系統(tǒng)復制過去，從而減少學習成本，使效率大幅度提高。 ? ? 均用是要求組織在每一方面的能力和資源都不會被平庸的資源給浪費掉。例如，向以色列學習海水淡化技術(shù)。 ? ? 善用，就是資源的妥善利用。這就是能力和資源的專門使用。集中資源很重要，在戰(zhàn)場上集中部隊的有生力量，就可以消滅敵人的薄弱一環(huán)。因此企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中，必須對所屬資源進行優(yōu)化配置，才能充分保證戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 ? 選擇戰(zhàn)略之后，還有更重要的工作 —— 戰(zhàn)略實施。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，必須把組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配、資源與戰(zhàn)略的匹配、管理制度與戰(zhàn)略的匹配作為關(guān)注和研究的重點，把三者的有機運行作為執(zhí)行的要務(wù)。 ? ? 集用就是指資源和能力的集中使用。這就是集用的效果。上海的制藥廠，每一家工廠都是專用 —— 這個工廠生產(chǎn)這種藥，就集中生產(chǎn)這種藥，其他的藥由其他廠生產(chǎn)。 ? ? 學用就是學習別人利用資源的經(jīng)驗，通過參觀考察，看別人怎么做。 三、互補資源 ? 互補資源包括混用與均用兩種概念。所以，企業(yè)必須關(guān)注組織在每一方面的能力和資源不會被平庸的資源浪費掉，這就是均用的原則。例如，珍惜使用水電資源，維修保養(yǎng)機器設(shè)備，讓員工休息、休養(yǎng)等。 沒有分工與合作也不能稱為組織，分工與合作的關(guān)系是由組織目標限定的。 以上這種方式相當于在傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)形式上將橫向長度變短，因此可形象地稱為“使組織變瘦”。實際上，除了新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)之外，企業(yè)還有生產(chǎn)工作中的團隊、服務(wù)工作中的團隊，等等。建立基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的電子化、網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)，采購原材料，分銷或直銷產(chǎn)品，服務(wù)客戶，已經(jīng)成為組織贏得競爭優(yōu)勢的主要手段。再造流程的主旨是：降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、升級服務(wù)水平和加快生產(chǎn)速度。通過再造流程，能夠突破組織長期形成舊規(guī)則或舊制度。運用計算機信息系統(tǒng)，流程再造已經(jīng)可以做到讓需要流程工作結(jié)果的人自己完成流程。執(zhí)行工作的人員應該作決策并且自我控制。 ? ? 戰(zhàn)略目標的制定要先于管理制度的制定，而且要根據(jù)不同的戰(zhàn)略目標設(shè)定不同的管理制度。 ? ? 假設(shè)在一家公司里，科技制度是先于其他制度的，那么這家公司制定戰(zhàn)略目標首先考慮的就是科技的研究方向。 (2)集中精力，不要分散 ——“資源的有限性要求要有突出的戰(zhàn)略重點”。 (3)戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口 。 戰(zhàn)略控制主要關(guān)心的問題 1)現(xiàn)行戰(zhàn)略實施的有效性問題 。 2后饋型控制方式主要有聯(lián)系行為和目標導向等具體操作形式。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，還包括領(lǐng)導工作、設(shè)計工作、信息工作第一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此質(zhì)量控制范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的控制。業(yè)務(wù)控制的目標比較定量，確定、具體。所以，看到不好的行為要馬上指正，看到良好的行為要馬上嘉獎。也是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制中常用的管理工具。 ? ，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務(wù)（ Financial）、顧客（ Customer）、內(nèi)部流程（ Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（ Innovation Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設(shè)置相應的四張計分卡， ? 、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習等四種計量可具體操作的目標，設(shè)置 —— 對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行（ Leading）與滯后（ Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。節(jié)儉是好事，但用節(jié)儉這個指標來衡量官員的好壞，立竿見影的效果就是朝廷大臣變成了丐幫長老。卡普蘭將企業(yè)分為成長期、保持期和成熟期。這方面的指標設(shè)計，不是簡單地壓縮開支，而要同客戶反應、產(chǎn)品質(zhì)量（客戶維度）、工作表現(xiàn)（內(nèi)部流程維度）、后續(xù)效應（學習與發(fā)展維度）等因素結(jié)合起來，真正起到增進經(jīng)營效益的作用，保證在降低成本的同時不會損害其他維度目標。 ? ? 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程連接著股東和客戶兩個維度。 ? 學習與成長維度主要由三個方面構(gòu)成：員工能力，信息系統(tǒng)能力，激勵、授權(quán)和協(xié)作。平衡計分卡需要對員工滿意度的綜合指數(shù)進行衡量。某些指標，比如投資收益率，非常適用于評估企業(yè)或事業(yè)部實現(xiàn)利潤目標的能力。 ? (5)它使企業(yè)