【正文】 面對(duì)競(jìng)爭 ， 海清啤酒在檢討失利的同時(shí) ， 依然對(duì)前景充滿信心 。 金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻 ，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段 ， 由銷售隊(duì)伍去遍布 C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食 。 C市 100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司 ， 3年前也是該省的老大 。 根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命的表達(dá) ， 簡要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí) 。另一種形式是企業(yè)自身發(fā)生重大的變化。 目標(biāo)移位有行為替代和次優(yōu)化兩種類型。但對(duì)于獨(dú)立而特殊的職能部門，如研究開發(fā)部門，企業(yè)可以建立責(zé)任中心，以便對(duì)其進(jìn)行專門的評(píng)價(jià)。 ? (6)職工態(tài)度。以市場(chǎng)占有率 (即每種產(chǎn)品和服務(wù)所占據(jù)的市場(chǎng)份額 )為主要指標(biāo)，配以顧客滿意程度，對(duì)品牌的忠誠狀況等作為衡量的依據(jù)。調(diào)查表明， 500家企業(yè)中，有 30%的投資決策是根據(jù)可能產(chǎn)生的股東價(jià)值決策的，現(xiàn)有不少企業(yè) (主要是股份制企業(yè) )陸續(xù)使用該指標(biāo)。 (3)不同行業(yè)的不同企業(yè)所處的條件不同，投資收益率也不同，難以類比。 （一）公司經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo) ? 投資收益率等于稅前收入除以總資產(chǎn)，常用來測(cè)定企業(yè)綜合效益，是衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一般標(biāo)準(zhǔn)。 ? 員工生產(chǎn)率是銷售額與人力成本之間的比率，最簡單的員工生產(chǎn)率衡量指標(biāo)為人均業(yè)務(wù)收入（ revenueperemployee），它表示每一個(gè)員工能帶來多少收入。先有對(duì)公司最滿意的員工，才有對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)最滿意的客戶。這樣，可以避免過去的業(yè)務(wù)流程只注意內(nèi)部管理之弊，實(shí)現(xiàn)流程管理中內(nèi)外關(guān)系的鏈接和平衡。 ? 關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理，競(jìng)爭性企業(yè)都要關(guān)心利潤的風(fēng)險(xiǎn)和可變性，如果風(fēng)險(xiǎn)管理具有戰(zhàn)略上的重要性，那么企業(yè)就應(yīng)該將具體的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)納入到財(cái)務(wù)維度之中。在成熟期，主要目標(biāo)是現(xiàn)金回流最大化。 ? ? 財(cái)務(wù)維度是平衡計(jì)分卡所有其他維度的目標(biāo)與指標(biāo)的核心，它是股東最看重的層面。以綜合評(píng)分的形式，定期（通常是一個(gè)季度）考核各責(zé)任部門在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí)行。諾頓（ David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。這就是贊揚(yáng)的力量。 在《一分鐘經(jīng)理人》一書里提到，首先，要確定“一分鐘目標(biāo)”。在成本控制中要建立各種費(fèi)用的開支范圍、開支標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格執(zhí)行，要事先進(jìn)行成本預(yù)算等工作。 （二）作業(yè)控制 ? 作業(yè)控制是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的控制，通常有財(cái)務(wù)控制、生產(chǎn)控制、銷售規(guī)?？刂?、質(zhì)量控制和成本控制等方式。開關(guān)型控制 又稱事中控制，是指在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢查，對(duì)照既定的標(biāo)準(zhǔn)判斷是否適宜，如果發(fā)現(xiàn)不符合標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)，就隨時(shí)采取措施進(jìn)行糾偏。 4)有無引起對(duì)戰(zhàn)略方案與戰(zhàn)略規(guī)劃總體進(jìn)行重新評(píng)價(jià)的問題。 (6)企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時(shí)難以適應(yīng)等。 (5)總統(tǒng)在政府中沒有朋友 ——“營造公正、公平的文化”。 ? ? 沒有放諸四海而皆準(zhǔn)的制度，也沒有三年五年不變的制度，制度要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境不同來不斷進(jìn)行調(diào)整和完善。 ? ? 如果制度定得太復(fù)雜，重點(diǎn)不明確，員工執(zhí)行起來就會(huì)有所偏差。所有人都能取得數(shù)據(jù)。 ? (4)對(duì)于地域分散的資源，要像它們是集中的一樣來處理。哈默的努力，使流程再造概念得以廣泛流行。流程，特別是核心流程對(duì)形成企業(yè)的競(jìng)爭非常重要。二是全球化的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭日趨激烈。例如 :瑞典富豪汽車制造廠，有很多自治裝配小組，一般由十兒個(gè)人組成，他們自己給自已定工作計(jì)劃和時(shí)間安排，自己解決質(zhì)量問題，在一定范圍內(nèi)有決策傳統(tǒng)上由上級(jí) 決定事情的權(quán)力。計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)和 ERP(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng) )以及網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) (lnter和 Intra)在企業(yè)中的建立為企業(yè)組織扁平化改革提供了條件，而且隨著計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)的發(fā)展，對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)扁平化的作用越來越大。因?yàn)樵O(shè)計(jì)師往往是從產(chǎn)品的創(chuàng)造性和性能要求出發(fā)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而工藝人員則主要從工藝性、可制造性等方面來看待評(píng)價(jià)該設(shè)計(jì)，二者角度不同，部門分割后易于形成矛盾。所謂速用，通俗地講，就是趕快用，今天學(xué)了，明天能夠馬上用。如果整個(gè)企業(yè)進(jìn)行制度化、電腦化、科技信息化的管理，那么這個(gè)企業(yè)每開一個(gè)新工廠或分公司，就可以把整個(gè)管理系統(tǒng)復(fù)制過去，從而減少學(xué)習(xí)成本，使效率大幅度提高。 ? ? 均用是要求組織在每一方面的能力和資源都不會(huì)被平庸的資源給浪費(fèi)掉。例如，向以色列學(xué)習(xí)海水淡化技術(shù)。 ? ? 善用，就是資源的妥善利用。這就是能力和資源的專門使用。集中資源很重要，在戰(zhàn)場(chǎng)上集中部隊(duì)的有生力量，就可以消滅敵人的薄弱一環(huán)。因此企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，必須對(duì)所屬資源進(jìn)行優(yōu)化配置，才能充分保證戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 ? 選擇戰(zhàn)略之后，還有更重要的工作 —— 戰(zhàn)略實(shí)施。因此，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，必須把組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配、資源與戰(zhàn)略的匹配、管理制度與戰(zhàn)略的匹配作為關(guān)注和研究的重點(diǎn)，把三者的有機(jī)運(yùn)行作為執(zhí)行的要?jiǎng)?wù)。 ? ? 集用就是指資源和能力的集中使用。這就是集用的效果。上海的制藥廠，每一家工廠都是專用 —— 這個(gè)工廠生產(chǎn)這種藥，就集中生產(chǎn)這種藥，其他的藥由其他廠生產(chǎn)。 ? ? 學(xué)用就是學(xué)習(xí)別人利用資源的經(jīng)驗(yàn)，通過參觀考察，看別人怎么做。 三、互補(bǔ)資源 ? 互補(bǔ)資源包括混用與均用兩種概念。所以，企業(yè)必須關(guān)注組織在每一方面的能力和資源不會(huì)被平庸的資源浪費(fèi)掉，這就是均用的原則。例如，珍惜使用水電資源，維修保養(yǎng)機(jī)器設(shè)備，讓員工休息、休養(yǎng)等。 沒有分工與合作也不能稱為組織，分工與合作的關(guān)系是由組織目標(biāo)限定的。 以上這種方式相當(dāng)于在傳統(tǒng)金字塔型組織結(jié)構(gòu)形式上將橫向長度變短，因此可形象地稱為“使組織變瘦”。實(shí)際上，除了新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)之外，企業(yè)還有生產(chǎn)工作中的團(tuán)隊(duì)、服務(wù)工作中的團(tuán)隊(duì)，等等。建立基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的電子化、網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)，采購原材料，分銷或直銷產(chǎn)品，服務(wù)客戶，已經(jīng)成為組織贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的主要手段。再造流程的主旨是：降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、升級(jí)服務(wù)水平和加快生產(chǎn)速度。通過再造流程，能夠突破組織長期形成舊規(guī)則或舊制度。運(yùn)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，流程再造已經(jīng)可以做到讓需要流程工作結(jié)果的人自己完成流程。執(zhí)行工作的人員應(yīng)該作決策并且自我控制。 ? ? 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要先于管理制度的制定，而且要根據(jù)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定不同的管理制度。 ? ? 假設(shè)在一家公司里，科技制度是先于其他制度的，那么這家公司制定戰(zhàn)略目標(biāo)首先考慮的就是科技的研究方向。 (2)集中精力，不要分散 ——“資源的有限性要求要有突出的戰(zhàn)略重點(diǎn)”。 (3)戰(zhàn)略實(shí)施所需的資源條件與現(xiàn)實(shí)存在的資源之間出現(xiàn)較大缺口 。 戰(zhàn)略控制主要關(guān)心的問題 1)現(xiàn)行戰(zhàn)略實(shí)施的有效性問題 。 2后饋型控制方式主要有聯(lián)系行為和目標(biāo)導(dǎo)向等具體操作形式。工作質(zhì)量不僅包括生產(chǎn)工作的質(zhì)量，還包括領(lǐng)導(dǎo)工作、設(shè)計(jì)工作、信息工作第一系列非生產(chǎn)工作的質(zhì)量，因此質(zhì)量控制范圍包括生產(chǎn)過程和非生產(chǎn)過程的控制。業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)比較定量，確定、具體。所以，看到不好的行為要馬上指正，看到良好的行為要馬上嘉獎(jiǎng)。也是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制中常用的管理工具。 ? ，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門（如各事業(yè)部）在財(cái)務(wù)（ Financial）、顧客（ Customer）、內(nèi)部流程（ Internal Processes）、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)（ Innovation Learning）等四個(gè)方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡， ? 、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置 —— 對(duì)應(yīng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（ Leading）與滯后（ Lagging）兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。節(jié)儉是好事，但用節(jié)儉這個(gè)指標(biāo)來衡量官員的好壞，立竿見影的效果就是朝廷大臣變成了丐幫長老?？ㄆ仗m將企業(yè)分為成長期、保持期和成熟期。這方面的指標(biāo)設(shè)計(jì)，不是簡單地壓縮開支，而要同客戶反應(yīng)、產(chǎn)品質(zhì)量（客戶維度）、工作表現(xiàn)（內(nèi)部流程維度）、后續(xù)效應(yīng)（學(xué)習(xí)與發(fā)展維度）等因素結(jié)合起來，真正起到增進(jìn)經(jīng)營效益的作用，保證在降低成本的同時(shí)不會(huì)損害其他維度目標(biāo)。 ? ? 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程連接著股東和客戶兩個(gè)維度。 ? 學(xué)習(xí)與成長維度主要由三個(gè)方面構(gòu)成：員工能力，信息系統(tǒng)能力，激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作。平衡計(jì)分卡需要對(duì)員工滿意度的綜合指數(shù)進(jìn)行衡量。某些指標(biāo)，比如投資收益率，非常適用于評(píng)估企業(yè)或事業(yè)部實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的能力。 ? (5)它使企業(yè)