珠寶企業(yè)薪資管理與員工激勵-免費閱讀
【正文】 ? 其三，收益獲取方式不同 ：期權(quán)，基本上不付現(xiàn)金可獲取，而期股則必須拿出一部分現(xiàn)金（或獲獎所得延期兌現(xiàn)，或直接拿出現(xiàn)金作風(fēng)險抵押）才得獲得股份。 1999年 10月廣東、 1999年 7月江蘇、 1999年 11月北京先后出臺相應(yīng)政策。 ? 股票期權(quán)權(quán)利變更及喪失 ? ─ 雇傭關(guān)系終止 ：如自愿離職、事故、疾病等原因終止關(guān)系后若干時期（如三個月）可行使部分行權(quán)，尚未行使的則自動失效，公司回購。 ? 授予數(shù)量確定 ： ? ─ 大于經(jīng)營者總收入的 20％，小于股本金的 10％。 ? 股票期權(quán)的股票從何而來： ? 有下列途徑 ： ? ─ 發(fā)新股時預(yù)留一部分（在國外，有時預(yù)留達(dá) 2／ 5）。 ? 其二，股票期權(quán)計劃涉及的證券總數(shù)，上限為證券總數(shù)的 10％ ? 其三，分配計劃：包括分配依據(jù)（學(xué)歷、崗位、業(yè)績、貢獻(xiàn)）、分配數(shù)量（任何一名 ≤25 ％的總數(shù)）。 ? ─ Xerox:建立 1萬美元生命周期帳戶，用于困難時期。 ? ─ MOOG公司 ：工作第 10年有 35天的額外休假，以后每逢5年，享受 35天休假。 ? ─ 長期計劃實現(xiàn)了經(jīng)理的利潤與股東利益的一致性。 薪酬 一般員工 高層管理者 組成 提成，以個人和團(tuán)隊的績效為基礎(chǔ)獎金 以公司的績效為基礎(chǔ)的獎金、股票 頻率 較高，甚至計件提成 一年一次 非銷售人員 不同的激勵方法 ? 在一項 1999年進(jìn)行的 350家美國公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工持股計劃在 1993－ 1998年間增加了一倍，達(dá)總薪酬的 35％。以一種固定價格購買股票的機(jī)會。 ? 工作導(dǎo)向與技能導(dǎo)向的比較 ? 項 目 工作導(dǎo)向 技能導(dǎo)向 薪酬結(jié)構(gòu) 以承擔(dān)工作為基礎(chǔ) 以掌握技能為基礎(chǔ) 價值決定 以工作價值為依據(jù) 以技能塊價值為依據(jù) 管理者重點 工作對應(yīng)工資，員工與工作 匹配 員工對應(yīng)工資，員工 與技能相連 員工的重點 追求工作晉升以獲更高報酬 追求更多技能以蒺更 高報酬 必要步驟 評估工作內(nèi)容，估值工作 評估技能，估值技能 績效評估 業(yè)績考核評定 能力測試 薪酬增長 以年資、業(yè)績考核、結(jié)果和 實際產(chǎn)出為依據(jù) 以技能測試中表現(xiàn)出 的技能提高為 依據(jù) 工作變動效果 工資隨工作變動 工資保持不變 培訓(xùn)作用 是工作需要而不是員工意愿 是增強(qiáng)工作適應(yīng)性和 增加報酬的基礎(chǔ) 員工晉升 需要工作空缺 不需空缺，只要通過 能力測試 優(yōu)點 薪酬以完成工作價值為基礎(chǔ) 調(diào)配彈性；減少員工 數(shù)量 局限性 潛在的人事官僚主義，缺乏 彈性 需要控制人工成本 ? ? 外部勞動力市場為基礎(chǔ)，考慮競爭對手相同崗位的薪水來決定，強(qiáng)調(diào)外部競爭力，而不是內(nèi)部目標(biāo)貢獻(xiàn)。有兩種表現(xiàn)形式，以知識為基礎(chǔ)方法和以技能為基礎(chǔ)方法。 0. 5 工作 1 1. 0 工作 1 工作 2 1. 5 工作 2 2. 0 工作 1 工作 X 2. 5 工作 2 工作 33 .0 工作 X 3. 5 工作 X 工作 3 工作 X 4. 0 工作 3 4. 5 工作 2 5. 0 工作 3 工作 1 ? 點數(shù)法 ：把工作構(gòu)成因素分解，然后對每一要素進(jìn)行估值，一半以上國外企業(yè)用此法。與績效排序法相似，只不過這里是工作本身的排序。 ? ─ 盡早提拔 ：在工作 2年或 5年是跳槽高峰 ? ─ 安排挑戰(zhàn) ：新項目，多負(fù)責(zé)，職務(wù)。重視培訓(xùn)與開發(fā) 變化的薪酬 ( 因人而 異，不是因績效而異 )其中薪酬政策是系統(tǒng)的基石。 公 司 戰(zhàn) 略 人 力 資 源 戰(zhàn) 略 招聘 發(fā)展 保留 獎酬 培訓(xùn) 薪 酬 策 略 工 資 現(xiàn)金獎勵 股權(quán)獎勵 福 利 非現(xiàn)金 ? 兩種典型薪酬策略 ? HR 戰(zhàn)略 薪酬策略1 ． “電子商務(wù)”模式 低股權(quán)擁有 ( 創(chuàng)建者除外 )2 ．傳統(tǒng)模式 ( 如制造業(yè) ) 績效標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)運轉(zhuǎn)狀況、三 大報表否則對員工行為與態(tài)度有重要影響。范例如下： ? 因素比較法量表 ? 本例中工作的“補(bǔ)償因素包括技能、努力、責(zé)任和工作條件，工作 1，工作 2和工作 3是標(biāo)尺性工作。 ? ─ 由 Hay Associate在 1984年開發(fā)出來的 ? ─ 與點數(shù)法原理相同，只不過這里的補(bǔ)償因素是確定的：訣竅、解決問題能力、崗位責(zé)任對公司成敗影響。 ? 優(yōu)點 ：確保隊伍精干，
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