【正文】 否則維護成本太高。? 人力資源組織保障不能僅靠人力資源部門，組織中各個層級的人員都有各自不同的責任。關愛身邊的人252。任何情況下尊重員工人格252。它的難點在于與戰(zhàn)略的聯(lián)系、各項組織系統(tǒng)之間的有機平衡，以及迅速實施。一個企業(yè)的人力資源水平，不是它的 HR部門的專業(yè)水平，而主要是他的經(jīng)理人階層在日常工作中所表現(xiàn)出來的水平－－日常工作的行為。即人力資源作為一種活的資本，可以在經(jīng)濟活動中給經(jīng)濟實體（如企業(yè)）帶來剩余價值或利潤收益。216。企業(yè)的核心競爭能力：歸根結底是人的能力。例如：第一次：品質(zhì)會議。 　　10Document number系統(tǒng)化地解決問題一個人的概念 另一個 人的概念 另一個 人的行為一個概念 一系列流程 群體的行為經(jīng)驗管理科學管理11Document number人力資源系統(tǒng)設計原則：有效的人力資源戰(zhàn)略和系統(tǒng)始自公司的業(yè)務戰(zhàn)略，同時必須是業(yè)績導向和各系統(tǒng)之間存在合理的內(nèi)在邏輯內(nèi)在邏輯合理的系統(tǒng)支持公司戰(zhàn)略和組織績效管理導向有效的人力資源戰(zhàn)略和系統(tǒng)12312Document number專業(yè)化管理需要的是 5個部分：專業(yè)態(tài)度 +專業(yè)化技能 +專業(yè)管理流程 +專業(yè)合作 + 系統(tǒng)化思考 +文化歸根結底是： 績效 專業(yè)化的個人 + 專業(yè)化的部門 + 專業(yè)化的組織案例：專業(yè)化管理13Document number案例：一個過于復雜的流程思考：當５０家分公司和２０個專業(yè)管理部門共同運作時14Document number案例 : 流程15Document number案例?流程與崗位說明書之間的關系?人力資源地圖16Document number職業(yè)化的管理技能：職業(yè)化的管理工具及流程目標管理績效管理崗位評估會議管理報告制度個人管理風格?MEMO包括會議基本的背景資料和是否指定發(fā)言、發(fā)言主題?致歡迎詞、?介紹參會人以及在會議中的角色、?介紹會議主題和類型、主要議題?會議時間、?發(fā)言順序。因為在這個時候，企業(yè)所有的員工認同企業(yè)的價值觀，并在這種共同的價值觀指引下，每個人都自覺主動地做好每一件事。這個時候的管理已經(jīng)不需要太多的規(guī)章制度，靠的是企業(yè)文化，像現(xiàn)在發(fā)達國家企業(yè)所提倡的 “ 祛除管理 ” ，達到了道家所崇尚的 “ 無為而治 ” 的境界。但應該指出的是，即便這樣，企業(yè)里仍然有許多制度和程序管不到、管不了的地方，這是因為管理常常滯后于企業(yè)發(fā)展的特質(zhì)所決定的。計劃、組織、領導、控制等各個方面都有成套科學、規(guī)范的制度和程序，企業(yè)像一部高效運轉(zhuǎn)的機器。老板們也明白，對企業(yè)里大大小小的事再不能事事親為了，但又無可奈何，因為沒有能干的人，而只能親力親為。 它的特征是能人治廠，憑感覺、靠經(jīng)驗管理。這是一種火車頭式的方式，企業(yè)的整個運作都靠能人拉動，靠其個人的能力、素質(zhì)、經(jīng)驗和風格在發(fā)揮著巨大的作用。216。 分布216。另外一方面，太多的規(guī)章制度也讓人掌握不了，同時對人的創(chuàng)造性、積極性還有一定的壓制，既增大了管理成本又降低了運行效率。216。8Document number企業(yè)全程生涯理論圖示創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期成熟期昌盛期領導危機管理危機控制危機轉(zhuǎn)型期轉(zhuǎn)型期轉(zhuǎn)型期9Document number你的企業(yè)行走在哪個階段？中國企業(yè)以 “ 勤勞 ” 對沖 “ 制度成本 ” 252。?總結：?未決事項的下一次會議可能時間?minutes包括人、時間、任務、責任、資源、配合。第二次：邀請海外女董事參會，市場促銷第三次 :要求領導開會協(xié)調(diào)部門問題 — 自我了斷。216。每一個企業(yè)都是一個非常有個性的企業(yè)，對于今天講的理論的東西，大家要批評地去聽，對于自己認準的優(yōu)秀的東西，要堅持自己的想法。25Document number人力資源管理的關鍵問題可以概況為三個方面：識別，發(fā)展管理和保留人才人力資源管理關鍵問題人力資源管理外部 內(nèi)部 人力資源有 效性管理 績效評估和 職業(yè)設計 培訓 教育 營造工作氛圍團隊管理內(nèi)部培訓中 心公司雇主形 象宣傳 薪酬和福利保留人才發(fā)展和管理人才識別人才人力資源質(zhì)量保證系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)招聘活動外包人力資源管理任務差異性管理 趨同性管理學習發(fā)展機會人力資源的戰(zhàn)略一致性管理26Document number一個新的等式已經(jīng)出現(xiàn) : 人力資源管理在企業(yè)中必須擔任內(nèi)部咨詢師的職能人力資源管理新角色人力資源管理 內(nèi)部咨詢師 人事行政支持“最有效 地在任何時間任何地方將對企業(yè)有價值的員工有機整合到一起 .技能 發(fā)展和評估增加增值活動確定需要的新技能確定 員工發(fā)展領域法律 /日常行政管理日常運營活動維持組織競爭力同時能降低成本通過標準化 /外包而減少不增值活動= +27Document number人力資源新角色的誕生要求這個重要的支持性部門的根本性的轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理轉(zhuǎn)變的理念轉(zhuǎn)變 步驟 :流程再造流程改進組織重新定位轉(zhuǎn)變 途徑 :設計 人力資源 戰(zhàn)略 發(fā)展流程人力資源服務價值分析減員和外包分析建立記分卡度量系統(tǒng)機構轉(zhuǎn)化 時間洞察力 /戰(zhàn)略影響人力資源管理活動構成現(xiàn)狀行政活動增值活動理想的人力資源管理活動構成行政活動增值活動28Document number人力資源職能的轉(zhuǎn)變要從四個方面考慮人力資源轉(zhuǎn)化理念戰(zhàn)略層面運營層面流程層面 人的層面人力資源 組織 和 定位如何 組織人力資源 部門 才能獲得規(guī)模經(jīng)濟，并使業(yè)務達到一定的廣度，使技能不斷的發(fā)展 ?人力 資源對公司業(yè)務的影響員工如何才能使業(yè)務增值 ?一流 的效率如何 將有限的資源實現(xiàn)最大化的利用 ?社會 契約如何 與員工建立新的 “契約 ”關系 ?29Document number216。是在刻意和不刻意之間表現(xiàn)出來的行為，主要是不刻意中體現(xiàn)的管理功力。? 文化管理的具體工作包括文化設計與內(nèi)化、文化評估、文化變革、心理契約管理等。考慮大多數(shù)員工的利益252。不做違背制度的事企業(yè)文化的層面： VI—BI—Rule—MI— Subconscious35Document number人力資源管理的工作職能戰(zhàn)略工具管理工具人力資源規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃人力資本管理人力資源戰(zhàn)略團隊分析成本價值分析專業(yè)測試素質(zhì)測評企業(yè)職責檢測人力資源診斷員工調(diào)查組織評估績效評估獎懲管理出差管理休假管理福利管理保險管理員工離職勤物管理招聘甄選流程處理薪酬管理制度政策管理勞動合同管理人員信息管理職務職能管理培訓開發(fā)管理崗位設計崗位評估信息處理36Document number人力資源的工作職能 事務管理 ／ 流程管理 ／戰(zhàn)略管理254。? 人力資源信息系統(tǒng)可以先于其他人員管理體系事先儲備但不能妄圖以引入人力資源信息系統(tǒng)來帶動整個人員管理水平的提升。? 素質(zhì)模型是內(nèi)化企業(yè)文化的重要手段。? 在沒有建立通用的素質(zhì)模型之前，不建議建立崗位素質(zhì)模型。? 人員管理體系設計必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。考慮公司的長遠利益252。不搞愚民政策252。? 組織管理的具體工作包括組織評估、組織設計、流程重整等。252。n人力資本 人力資本（ Human Capital）： 指人們花在人力保健、教育、培訓等方面的開支所形成的資本。但是，理論的東西是一種通用的、共性的東西，它較少考慮企業(yè)自身個性化的東西，比如說企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)水平。216。管理者在科學管理階段的重點是：學會使用管理工具和尊重制度。 在 給定的人力資本與自然資本 的情況下，如果想挖掘其最大潛力并使市場達到最深化的地步，那么 制度資本 則會是決定性因素。216。第三個階段就是現(xiàn)代管理階段。216。216。216。第一個階段是 經(jīng)驗管理，屬于能人時代。216。這個時候，老板最渴望有能人來幫他，因此，盼能人、找能人是處于這個階段的企業(yè)的現(xiàn)象。在這種管理方式下，部門職能、崗位職責、行為準則、運作程序都實現(xiàn)了規(guī)范化；信息傳遞、各項工作實現(xiàn)了程序化；人才、資金、物資、時間等資源的利用實現(xiàn)了科學化。216。如 500強的惠普， 1967年就推行靈活的工作時間，不靠人來監(jiān)督、管制，而