【正文】 在近期內(nèi)以內(nèi)部 培訓為主導，較快 地提升山谷藍規(guī)范 化服務形象，促進 銷售 維修服務改進中期工作進程 近期 中期 目標： ?提高對維修程序執(zhí)行的控制能力； ?重點地區(qū)維修服務質(zhì)量管理的完善； ?基本建設（如制度和流程）的完善； ?完成維修服務信息的管理工作，為 遠期作準備。 地區(qū)辦事處組織結構方案 營銷總監(jiān) 地區(qū)經(jīng)理 TKM 渠道 代表 SGL 渠道 代表 銷售 助理 SGL 維修 工程師 SGL 大客戶經(jīng)理 SGL 高級客 戶經(jīng)理 VIP 高級客 戶經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 區(qū)域 產(chǎn)品 專員 市場總監(jiān) 該方案客戶經(jīng)理直接隸屬于全國大客戶經(jīng)理，產(chǎn)品專員直接隸屬于市場總監(jiān)， 產(chǎn)品專員和客戶經(jīng)理存在與地區(qū)經(jīng)理在工作上的相互協(xié)調(diào)需要 該方案的不足之處在于如果公司上新的產(chǎn)品線的時候，如何盡快將分銷模式復制過去。減少公司對業(yè)務人員個人能力的依賴，突出團隊合作 提高商務職能質(zhì)量 加強對銷售渠道的控制 提高市場職能質(zhì)量 加強對最終用戶的控制 建立明確的伙伴關系，提供有效的商務和技術支持 實行有效的激勵措施，提高分銷商的積極性 采用適宜的量化業(yè)績考核方法，同時兼顧靈活性 選擇重點醫(yī)院和醫(yī)生，建立良好的人際關系 提升技術支持力度，建立公司的整體品牌形象 保證大客戶經(jīng)理或?qū)T的穩(wěn)定性，建立長期的穩(wěn)定關系 市場部 大客戶部 銷售部 保證銷售政策的穩(wěn)定性，建立長期的互利關系 大客戶經(jīng)理 或高級客戶經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 穩(wěn)定的渠道和終端 新組織結構方案 總經(jīng)理 營銷總監(jiān) SGL 大客戶經(jīng)理 財務總監(jiān) 市場總監(jiān) 人事 行政總監(jiān) 人事 行政 專員 前 臺 信息 系統(tǒng) 分析 網(wǎng)絡 維護 采購 管理 庫存 管理 財務經(jīng)理 商務經(jīng)理 出 納 SGL 會計 TKM 會計 SGL 產(chǎn)品 專員 TKM 產(chǎn)品 專員 區(qū)域 產(chǎn)品 專員 全國 渠道經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 維修經(jīng)理 TKM 渠道 代表 SGL 渠道 代表 銷售 助理 SGL 高級客 戶經(jīng)理 VIP 高級客 戶經(jīng)理 醫(yī)院 TKM經(jīng)銷商 SGL 維修 工程師 高級 工程師 各地區(qū) 中小醫(yī)院 SGL經(jīng)銷商 各地區(qū) 大醫(yī)院 VIP醫(yī)生 總經(jīng)理秘書 SGL 產(chǎn)品 經(jīng)理 TKM 產(chǎn)品 經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 總監(jiān) 助理 新組織結構方案 總經(jīng)理 總經(jīng)理秘書 營銷總監(jiān) 市場總監(jiān) 財務總監(jiān) 人事行政 總監(jiān) 網(wǎng)絡維護 山谷藍產(chǎn)品 經(jīng)理 商務經(jīng)理 營銷總監(jiān) 助理 泰科曼產(chǎn)品 經(jīng)理 泰科曼產(chǎn)品 專員 山谷藍產(chǎn)品 專員 區(qū)域產(chǎn)品 專員 財務經(jīng)理 山谷藍維修 工程師 山谷藍渠道 代表 泰科曼渠道 代表 銷售助理 VIP 大客戶經(jīng)理 山谷藍 大客戶經(jīng)理 維修經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 信息系統(tǒng) 分析 前臺 人事行政 專員 VIP高級 客戶經(jīng)理 山谷藍高級 客戶經(jīng)理 高級工程師 山谷藍會計 庫存管理 采購管理 泰科曼會計 出納 新的組織結構圍繞營銷目標的實現(xiàn)， 各個部分的職能各有側(cè)重 營銷目標 的實現(xiàn) 財務 — 商務部 銷售部 執(zhí)行 控制 服務 策劃 人 力 資 源 部 市 場 部 重 要 使 命 重 要 使 命 重 要 使 命 重 要 使 命 ? 確保銷售目標的實現(xiàn) ? 提升銷售隊伍的建設 ? 銷售費用的合理控制 ? 監(jiān)控利潤目標的實現(xiàn) ? 總體預算的控制 ? 總體費用的控制 ? 支持銷售和利潤目標的實現(xiàn) ? 提高品牌的 美譽度 ? 創(chuàng)造性的市場開拓和產(chǎn)品推廣 ? 提供營銷決 策所需的市場研究結果 ? 建立完善的人事行政體系 ? 富有激勵型的考評與薪酬體系 新組織結構方案的特點 182。 第一階段：建立期 第二階段：整合期 第三階段：盈利期 山谷藍 /泰科曼公司銷售體系變革過程 建立一個完善的營銷體系不是一蹴而就的，需要根據(jù)實際的外部需求和公司內(nèi)部條件設計合理的實施步驟，分階段完成。 182。報告內(nèi)容將在與山谷藍 /泰科曼公司相關領導 確認后，由北大縱橫項目組向山谷藍 /泰科曼公司領導遞交 項目階段報告和相關支持性資料。 新的組織結構整合了現(xiàn)有的“各自為政”的管理體系，以利于充分發(fā)揮各部門的協(xié)同作戰(zhàn)；同時新的組織結構還建立了一個功能完整的產(chǎn)品市場體系，確保了山谷藍 /泰科曼公司將產(chǎn)品導向與市場導向的相互結合；關鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責及協(xié)調(diào)關系，為山谷藍 /泰科曼樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢打下基礎；而有效的業(yè)績管理及激勵機制將促進及鼓勵新的組織結構及程序所要求的行為 182。 加強公司宏觀控制能力 以提高銷售體系內(nèi)部和外部穩(wěn)定性為主要的設計目標。 營銷策略調(diào)整 的重點 是最終用戶的拆分和營銷職能的拆分 重點醫(yī)院 以市場職能為主 市場導向策略 以商務職能為主 非重點醫(yī)院 商務導向策略 最終用戶拆分 營銷職能拆分 明確的策略導向 將整個用戶市場分為兩個主要群體：重點醫(yī)院群體 和 非重點醫(yī)院群體 ，并分別對這兩類市場設計不同的營銷策略。 成立了 VIP客戶部，由 VIP客戶部經(jīng)理統(tǒng)一管理，下設高級客戶經(jīng)理，專項負責 VIP醫(yī)生網(wǎng)絡的建立、發(fā)展與維護，在醫(yī)院內(nèi)部，與相關科室的重點醫(yī)生進行日常的聯(lián)絡，并進行泰科曼及公司其他相關的產(chǎn)品的介紹和使用指導，不僅保持了與最終客戶的穩(wěn)定聯(lián)系，更為公司培育了相對忠誠和有價的未來核心客戶群。地區(qū)經(jīng)理對渠道專員進行直接的領導，主要是監(jiān)督和幫助其日常工作，保證公司的渠道策略得以貫徹執(zhí)行 目 錄 ?新的組織結構 ?關鍵程序 ?業(yè)績激勵體系 ?實施挑戰(zhàn) 經(jīng)營程序的重要性 ? 合理的組織結構固然十分重要，但一個公司的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結構上的順利執(zhí)行 – 管理及經(jīng)營程序是公司管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義 – 程序是將公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶 – 程序是公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石 所需的各種管理和經(jīng)營程序 ? 管理程序 本項目范圍所含的關鍵程序 ? 銷售程序 ? 后勤程序 戰(zhàn)略規(guī)劃 新產(chǎn)品選擇 產(chǎn)品戰(zhàn)略 業(yè)務計劃 關鍵客戶管理 渠道發(fā)展 人員招聘 / 解聘 資本計劃 市場推廣計劃 產(chǎn)品計劃 員工培訓 訂單履行 業(yè)績考評 售后維修 人力資源計 劃 價格管理 預算計劃 ? 商務程序 庫存管理 合同管理 采購管理 費用管理 文檔管理 信息系統(tǒng)管理 員工檔案 薪酬管理 信用管理 各職位在主要程序中的角色及活動 主要程序及活動 總經(jīng)理 銷售總監(jiān) 地區(qū)經(jīng)理 大客戶經(jīng)理 市場總監(jiān) 產(chǎn)品經(jīng)理 財務總監(jiān) 財務經(jīng)理 商務經(jīng)理 人事行政總監(jiān) 維修經(jīng)理 業(yè)務計劃制定 A C I/E I/E R/E I/E R/E E E R/E I/E 市場推廣計劃制定 A R/E I/E I/E C I/E R H H H H 預算制定 A R/E I/E I/E R/E I/E C I/E I/E R/E I/E 人力資源計劃制定 A I/R I I I/R I I/R I I C I 訂單履行 H C I/E I/E O O R E I/E H H 業(yè)績考評 A R/E E/I E/I R/E E/I R/E E/I E/I C E/I 庫存管理 A R H H R E R/E H C H I/E 促銷計劃制定 R R/E I/E I/E A C R H H H H 信用管理 R A C C R/E H R/E E E H E 價格管理 A C I/E I/E R/E I/E R/E E E H E 大客戶拓展與管理 R A H C R/E H R/E E E H E 渠道拓展與管理 R A C/E O R/E E R/E E E H E 售后服務 R A E E H H H H E H C 費用管理 A R/E I/E I/E R/E I/E C I/E E R/E I/E 人員招聘與解聘 A R/E E E R/E E R/E E E C E 員工培訓 A R/E E E R/E E R/E E E C E 信息系統(tǒng)管理 A R/E E E R/E E R/E E E C E 文檔管理 R R/E E E R/E E R/E E E A/C E 擬制 ——C；輸入 ——I；審核 ——R；審批 ——A；無關 ——O；執(zhí)行 ——E；備案 ——H 關鍵程序的預期利益及要點 ? 程序 預算計劃制定程序 渠道管理程序 業(yè)績考評程序 業(yè)務計劃制定程序 市場推廣計劃制定程序 訂單履行程序 ? 預期利益 ? 要點 – 合理且有難度的業(yè)績指標，以充分調(diào)動人員積極性 – 明確的考核及激勵依據(jù) – 公司長遠戰(zhàn)略、近期目標及資源分配的有機結合，以實現(xiàn)價值最大化 – 業(yè)務計劃的目標必須根據(jù)市場的現(xiàn)狀和趨勢，及本身能力而制訂，而不光來自于以往業(yè)績及雄心 – 不僅自上而下，還有自下而上，即目標擁有者參與制訂 – 業(yè)務計劃一旦形成，即為公司內(nèi)各部門的業(yè)績指標合同，須有嚴格的監(jiān)督、考核機制，而不是流于形式 關鍵客戶管理程序 標匯總協(xié)調(diào) 施，公布目標 度 /修改目標 – 將各部門的目標匯總、平衡 – 各部門和總部就目標設置中的問題共同討論來解決問題 – 協(xié)調(diào)各部門策略以避免重復投入和沖突 – 制訂與目標相一致的激勵措施 – 正式發(fā)布全公司目標和實施計劃 – 將公司目標分解到各辦事處和個人 – 自上而下的溝通 – 定期監(jiān)督各部門對目標執(zhí)行的進程 – 定期討論執(zhí)行中出現(xiàn)的問題和對策 – 將討論要點反饋給各部門以利業(yè)務目標設置的改進 – 根據(jù)新情況修改目標 – 各辦事處初步目標 – 大客戶初步目標 – 總部初步目標 – 市場信息數(shù)據(jù) – 內(nèi)部信息數(shù)據(jù) – 正式確認的各項目標 – 現(xiàn)有激勵體系 – 正式確認的各項目標 – 執(zhí)行中獲知的實際情況與原先估計的差異 業(yè)務計劃制定程序 設置目標 主要 活動 – 根據(jù)公司戰(zhàn)略需要制訂總體計劃草案 – 制訂各產(chǎn)品線計劃草案 – 制訂大客戶計劃草案 – 制訂渠道計劃草案 主要 輸入 上制定計劃 – 大客戶專員作本區(qū)域關鍵客戶計劃 – 大客戶經(jīng)理做全國關鍵客戶計劃 – 業(yè)務員做渠道計劃 – 地區(qū)經(jīng)理做區(qū)域總計劃 – 主要指標 – 公司業(yè)務發(fā)展 情況 – 公司收集的市 場信息 – 銷售人員對客戶的購買意向的分析 – 當?shù)厥袌霭l(fā)展分析 – 去年完成計劃情況 – 公司總體目標 初稿 – 按產(chǎn)品線的目 標初稿 – 按客戶 /渠道的 目標初稿 – 辦事處計劃 /目標 – 大客戶計劃 /目標 – 各區(qū)域目標的匯總 – 大客戶目標 – 各產(chǎn)品線目標匯總 – 公司正式新的業(yè)務目標和計劃 – 與目標 /計劃相一致的激勵措施 – 修改后的業(yè)務目標 – 業(yè)務目標任務書 – 業(yè)務目標達成情況 最終 成果 頻率 年度 年度 /季度 年度 /季度 年度 /季度 隨時 /半年 業(yè)務計劃制定程序 總經(jīng)理 營銷總監(jiān) 地區(qū)經(jīng)理