【正文】 ? 由于它在分配上的平均主義原則 ， 使得它對員工的激勵作用是有限的 ， 特別是對企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻的關鍵員工 ， 他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻一樣可以 “ 搭便車 ” ， 獎金照拿不誤 。 在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同時 ， 實現(xiàn)工資水平對物價上漲造成損失的補償 。通常每個要素的各項都要賦予不同的點值，因此一旦確定了崗位中各要素的等級，只需要把崗位中各要素對應的電支加總，就可得出該崗位的總點值。 ? 崗位評價是對崗位價值的判斷，進而納入 薪酬等級 。必要時，讓員工參與報酬制度的設計與管理，這無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實際的報酬制度的形成。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。 二、配套激勵措施 ? ? 1．設計適合員工需要的福利項目。 ? 第三步：薪酬調查。既然如此，大家為什么要賣力干呢？！ ? 由以上分析可知， F公司的問題就在于：首先，對快速成長企業(yè)的經營管理缺乏經驗；其次，怎樣讓高工資發(fā)揮激勵作用認識膚淺；第三，激勵手段簡單且不配套、不系統(tǒng)。但這種好勢頭不到兩個月，大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。 ” ?按需激勵原則 ?民主公正原則 激勵的原則 高工資沒有換來工作的高效率 F公司是一家生產電信產品的公司。 ? 要針對強化對象的不同需要采取不同的強化措施 。即激發(fā)人的動機，誘導人的行為。MOTIVATING ： 科學設計激勵機制，提升公司業(yè)績 某系統(tǒng)集成公司， 6年歷史， 100多個員工，公司處于較為平穩(wěn)的發(fā)展階段，目前公司新老員工之間，存在利益上的沖突，骨干人員對薪資福利狀況感到不滿，甚至有些員工因此而離職，員工的穩(wěn)定性在下降，客戶向本公司咨詢，實施怎樣的利益分配方案，能夠吸引和留住優(yōu)秀職工，對員工起到長期的激勵。 （ 2）激勵的目的 ? 吸引人才 ? 實現(xiàn)組織目標 ? 提高工作效率與業(yè)績 ? 提高員工素質 馬斯洛需求層次理論 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我實現(xiàn) 雙因素理論 保健因素 激勵因素 ? 防止職工產生不滿情緒 ?激勵職工的工作熱情 工 資 監(jiān) 督 地 位 安 全 工作環(huán)境 政策與管理制度 人際關系 工作本身 賞識 提升 成長的可能性 責任 成就 期望理論 M = V E ?M—— 激發(fā)力量 。 ? 小步子前進 ， 分階段設立目標 ， 及時給予強化 。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。這是怎么啦？ F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率，公司領導陷入兩難的困惑境地，既苦惱又彷徨不知所措。 解決方案 ? 針對 F公司的現(xiàn)狀，其重點是建立以薪酬制度為基礎的激勵系統(tǒng)，使企業(yè)進入 ―高工資、高效率、高效益 ‖的良性循環(huán)。重在解決薪酬的對外競爭力問題。高薪只是短期內人才資源市場供求關系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認同，甚至產生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。 現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理 一、新酬的含義和內容 ? 報酬 （ rewards)是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到各種類型的酬勞。 ? 崗位評價是以崗位為對象，并評價擔任該崗位的人員。 因素計點法 具體操作步驟 ： 1. 確定要評價的崗位系列 (如行政系列 ,工程系列 ,管理系列 ) 2. 收集崗位信息 3. 選擇薪酬要素 4. 界定薪酬要素 5. 確定等級要素 6. 確定要素的相對價值 7. 確定各要素及個要素等級的點值 8. 編寫崗位評價指導手冊 工資曲線 1. 工資散布圖與工資曲線 2. 職務評價與工資曲線 3. 工資等級與工資曲線 （三）薪酬結構設計 ? 確定薪酬組成要素 任職資格、勞動強度、工作責任、工作條件 ? 確定各要素的比例 薪酬計劃 ? 制定薪酬計劃的準備工作及所需資料 ? 制定薪酬計劃的方法 ? 制定薪酬計劃的工作程序 ? 薪酬計劃表范例 ? 薪酬計劃報告的撰寫內容 制定薪酬計劃的準備工作及所需資料 員工薪酬的基本資料 姓名、年齡、性別、所在部門； 崗位名稱； 當前薪酬水平； 當前的工資級別； 所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資； 上次調資的時間、額度、調資類型 企業(yè)整體的薪酬資料 企業(yè)現(xiàn)有的員工人數(shù)； 企業(yè)在過去一年內實際發(fā)生的薪酬總額 企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料 擬招聘的新員工數(shù)； 擬招聘新員工的薪酬水平； 預計晉升職務的員工人數(shù)； 預計崗位輪換的員工人數(shù)； 預計休假的員工人數(shù)； 預計辭職、辭退、退休的員工人數(shù) 物價變動資料 在過去一年里當?shù)匚飪r變動資料 市場工資水平 當前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平 國家薪酬資料 國家當前有關薪酬的法律、法規(guī)等 企業(yè)財務狀況 企業(yè)薪酬支付能力； 企業(yè)上一年度經濟效益狀況； 股東要求的回報率； 企業(yè)預計的效益狀況 薪 酬 預 測 預測企業(yè)在未來一年的工資增長率； 預測員工在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長率； 預測員工在未來一年增薪的時間、額度、調資類型 制定薪酬計劃的方法 ? 從下而上法 ? 從上而下法 從下而上法 ? 根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年薪酬的預算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。 但是在設定掛鉤比例時 ， 要注意 “ 時滯 ” 性問題 ， 即加薪總是跟在通貨膨脹后面 ， 所以它們之間總是有一定的差距 。 考核性調整 ? 考核性調整是根據(jù)員工的績效考核結果 ，每達到一定的合格次數(shù)即可以提升一個薪酬檔次的調整工資的方法 。 ? 獎勵的辦法和形式多種多樣 ， 有貨幣性的 ， 也有非貨幣性的；有立即給予的 ， 也有將來兌現(xiàn)的；有一次性支付的 ， 也有分批享用和終身享用的 效益性調整 ? 效益性調整是一種當企業(yè)效益提高時 ， 對全體員工給予等比例獎勵的薪酬調整方法 ，類似于不成文的利潤分享制度 。 ? 企業(yè)可以建立員工工資水平與物價指標自動掛鉤的體系 。 ? 工作程序： 確定崗位類別的數(shù)目 對各崗位類別的各個級別進行明確定義 將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上 崗位評價完成后，以次為基礎設定薪酬等級 崗位分類法舉例 崗位類別 各崗位類別中的工作類型 10級 首席執(zhí)行官 9級 副總裁 8級 高級經理 7級 中層經理 6級 專業(yè) 3級 5級 專業(yè) 2級 /主管級職位 4級 專業(yè) 1級 /技術 3級 /職員 /行政事務3級 3級 技術 2級 /職員 2級 2級 技術 1級 /職員 1級 1級 辦公