質(zhì)量管理大師戴明50177274-免費閱讀
【正文】 戴明獎 ? 戴明獎：日本質(zhì)量管理的最高獎，世界范圍內(nèi)影響較大的質(zhì)量獎中，世界三大質(zhì)量獎項之一的日本戴明獎是創(chuàng)立最早的一個。 ? 第三階段 ─對美國及全世界推行 TQM的貢獻 由于戴明對日本指導(dǎo)質(zhì)量管理的成功，讓美國人驚醒原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對戴明博士另眼看待。 ? 解釋： ? 公司的所有成員，無論是總經(jīng)理還是普通員工，都應(yīng)該參與到質(zhì)量改進中。任何導(dǎo)致員工失去工作積極性的因素都必須消除。但是這怎能完全責怪員工呢？企業(yè)的規(guī)章制度也是造成這種現(xiàn)象的一個很大的原因。整體的最優(yōu)需要各個部門的合作，每一部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神，以解決在生產(chǎn)和服務(wù)中遇到的問題， 第十條 ? 要有一個激勵、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達意見。領(lǐng)導(dǎo)人的職責就是幫助員工做好工作，他要為員工未來的成敗負責。因此，作為管理者，要對員工進行崗位培訓(xùn)。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠的互動的關(guān)系并減少供應(yīng)商的數(shù)目，雙向合作，這對企業(yè)和供應(yīng)商來講都是有好處的 第五條 ? 要有一個識別體系和非體系原因的措施。 ? 解釋 ： ? 檢驗不能創(chuàng)造價值，只能將次品挑出來，這是一種事后彌補的辦法，浪 ? 那么，為什么不一開始就制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品來代替大量的檢驗?zāi)?？戴明博士指出：“質(zhì)量不是來源于檢驗，而是來源于改進生產(chǎn)過程。 ? 解釋： ? “我們很容易埋首于解決今日錯綜復(fù)雜的問題中，面對這些挑戰(zhàn)，讓自己的效率越來越高”，戴明博士說。 – 1980年時， NBC電視臺播放了一個稱為「日本能，為什么我們不能？」的節(jié)目，戴明在這節(jié)目中以顯著的地位出現(xiàn)，該節(jié)目也陳述了戴明在日本所扮演的角色。戴明的“七項致命惡疾與各種障礙、十四要點、 PDCA循環(huán)”等質(zhì)量管理方法改變了日本企業(yè)的歷史命運，也改變了美國企業(yè)的質(zhì)量管理。其觀念不但成為日本質(zhì)量管理制度的基本精神，也影響了往后其他質(zhì)量管理大師的思想。其間在日本大力推行其質(zhì)量管理新的理念和方法，為戰(zhàn)后日本產(chǎn)品質(zhì)量的騰飛和在全球的產(chǎn)品質(zhì)量的影響和定位起到關(guān)鍵作用，至今日本國家管理協(xié)會為紀念其對日本的貢獻，特在質(zhì)量領(lǐng)域中設(shè)立“戴明獎”，以鼓勵那些優(yōu)秀的企業(yè)。但是他強調(diào)，如果沒有長期的發(fā)展戰(zhàn)略，公司不可能成為這個行業(yè)的長勝者。”要采用事前預(yù)防的方法，從一開始就將質(zhì)量融入到產(chǎn)品中，以降低次品的發(fā)生率。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因， 15%的是由于崗位上的原因。培訓(xùn)必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上，必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。領(lǐng)導(dǎo)者要把下屬的成功看作是自己的成功，積極為下屬的工作創(chuàng)造良好的條件。當管理層不斷改進自己的工作，建立解決問題的機制時，員工對管理層 第九條 ? 要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。不能只對他們喊口號、下指標。理想的工作標準應(yīng)該是什么樣的質(zhì)量可以被接受，什么樣的質(zhì)量不可以被接受。
物理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1