企業(yè)管理者角色認(rèn)知-免費(fèi)閱讀
【正文】 確立目標(biāo) (政策 、 考評(píng)員工不知曉 ) 3． 領(lǐng)導(dǎo)者滲入每個(gè)人的皮膚 ， 讓人煥發(fā)出沖勁與樂(lè)觀(guān)主義 。 —— 一個(gè)好的制度可以使一個(gè)壞人 (懶惰人 )變成好人 (勤奮人 ) 一個(gè)壞的制度可以使一個(gè)好人 (勤奮人 )變成壞人 (懶惰人 ) 1． 績(jī)效考核機(jī)制； 2． 晉升機(jī)制； 3． 培訓(xùn)機(jī)制； 4． 鼓勵(lì)創(chuàng)新機(jī)制 五、提升領(lǐng)導(dǎo)力。 .... 每天提供大量企業(yè)管理資料下載 .... 每天提供大量企業(yè)管理資料下載 .... 每天提供大量企業(yè)管理資料下載 .... 每天提供大量企業(yè)管理資料下載 .... 每天提供大量企業(yè)管理資料下載 .... 每天提供大量企業(yè)管理資料下載 三、對(duì)客服務(wù)藝術(shù)。 .... 每天提供大量企業(yè)管理資料下載 .... 每天提供大量企業(yè)管理資料下載 二、服務(wù)決定一切。 一些重大而具有歷史意義的事件往往發(fā)生飯店 。 具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。 ? 上層與下層的關(guān)系。 ? 在現(xiàn)代社會(huì)，很多產(chǎn)品在品質(zhì)、功能上都相差得不多，客戶(hù)在選擇產(chǎn)品時(shí)常常會(huì)考慮更多其它方面的因素，其中一個(gè)就是公司的管理水平。 作為企業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有很多工作，包括怎么做所在部門(mén)的計(jì)劃；怎么分工，讓合適的人去做合適的事；怎么發(fā)展手下的人員等等。此外教練還應(yīng)是一個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，首先在自己的崗位上做的好，成為崗位的專(zhuān)家，將來(lái)才有機(jī)會(huì)成為下屬的教練。 ? 事實(shí)上，確實(shí)有一些變革是失敗了，失敗的原因大致有： ◆不了解上層管理者的決策，總是從自己的小角度去 看問(wèn)題，結(jié)果產(chǎn)生了偏差； ◆沒(méi)有注意到部門(mén)之間的積極、密切地配合和協(xié)作。 ? ◆傳達(dá)上層領(lǐng)導(dǎo)的思想、理念和和決策 ? 一些企業(yè)存在著一種“腸梗阻”似的現(xiàn)象，這是指企業(yè)的高層管理者有很好的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)營(yíng)方法，但是每次只要一落實(shí)到下面的各層，結(jié)果總是不理想，問(wèn)題就在于下面的中層和基層的管理者的傳達(dá)出了差錯(cuò)，也就是梗阻在中層和基層的管理者那里了。.... 每天提供大量企業(yè)管理資料下載 .... 每天提供大量企業(yè)管理資料下載 角色的認(rèn)知 一、角色的定義： ? 對(duì)同一個(gè)角色，不同時(shí)代，不同社會(huì)所規(guī)定的行為規(guī)范會(huì)有所不同。所以，中層和基層的管理者一定要認(rèn)真領(lǐng)會(huì)上層的思想、理念和和決策，并且應(yīng)務(wù)必準(zhǔn)確傳達(dá)下去。 所以，在實(shí)施變革之前，主管需要仔細(xì)的周密考 慮，詳細(xì)的計(jì)劃，爭(zhēng)取盡可能多的支持。 .... 每天提供大量企業(yè)管理資料下載 (助手 ) ? 作為主管，會(huì)接到一些工作任務(wù)，例如一位銷(xiāo)售主管接到公司制訂的目標(biāo)，是一周 100萬(wàn)的銷(xiāo)量，他一共有五個(gè)下屬員工，一個(gè)非常簡(jiǎn)單的做法是分給每人 20萬(wàn)，但是把目標(biāo)分下去之后，銷(xiāo)售主管的任務(wù)并沒(méi)有完成，還要協(xié)助下屬一起完成 100萬(wàn)的任務(wù)目標(biāo)，只有這樣才能更好的完成業(yè)績(jī)，所以他還是下屬的績(jī)效伙伴。領(lǐng)導(dǎo)和管理有所不同，領(lǐng)導(dǎo)更多的是把精力放在掌握企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略、決策等大的方面；管理，主要是把事情做對(duì)。公司的管理水平會(huì)影響到客戶(hù)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品或售后服務(wù)方面的信任程度，從而影響最后的工作業(yè)績(jī)。 ? 這三種關(guān)系的每一種實(shí)質(zhì)上都是一種責(zé)任，是一種義務(wù)而不是一種權(quán)利。 懂得承上啟下。
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