【正文】 TRU招聘在美國受過教育的年青日本人去進行操縱計算機系統(tǒng)的培訓 。 然而有一個不同的是：商店的行竊行為非常少 ， 以至沒有任何隱藏著的安全攝像機 ， 這里需要很少的其他防盜設(shè)施 。 TRU是零售業(yè)中第一個率先采用電腦技術(shù)管理存貨和實現(xiàn)配送自動化的 。 玩具制造商通過幾個轟動的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品 。 TBU在日本的運作是成功的 —— 13個新的商店計劃于1995年開門營業(yè) ， 屆時 ， 其總數(shù)將達到 37個 。日本典型的小玩具店貨物種類在 1000到 2023種之間，而日本 TRU一開始就達到了 8000種，最終它的貨物種類增長到了 315000種。 在尋求可租借的零售空間時 ， TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給 TRU， 因為他們怕會使當?shù)氐纳虡I(yè)當事人不安 。 日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品 ， 包括他們的鄰居店 ， 特別是食物方面 。 因為日本的商業(yè)是建立在長期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的 ，所以進入日本市場通常需要一個長期的承諾 。 TRU由于不能得到任何商店的開張許可 ， 只得通過美國貿(mào)易代表處和其它渠道尋求幫助 。為了更好與降價零售商競爭， 1994年推出“大玩具書目錄”、“電子玩具目錄”和互聯(lián)網(wǎng)幫助商品買賣。 由于與其他州際商店的分離 ， 使得這家商店瀕臨破產(chǎn) 。 布什總統(tǒng)感謝到會的官員 ， 并且高度贊揚了經(jīng)貿(mào)清障機構(gòu) (SII)取得的成就 。 弗雷德 FedEx做到了 ， 它有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備 。 “ 保證公平對待員工 ” 的原則 ， “ 調(diào)查 —— 回饋 —— 行動 ” 以及 “ 保證公平對待 ” 制度 ， 讓聯(lián)邦快遞得以落實 “ 員工至上 ” 理念 。 這位軍官告誡史密斯： “ 上尉 ，只有三件事你必須記住：射擊 、 行動和聯(lián)絡 。 “ 員工永遠是第一 ” 。 ” 公司的進一步發(fā)展需要籌集更多的資金 。 在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運氣 。 但是 ， 這個計劃卻證明了他的大學老師在對他的論文提出的忠告： “ 提供這種服務所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的 。 可是 ， 弗雷德 弗雷德 FedEx有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備 ， 在每一個工作日為 211個國家和地區(qū)提供運輸服務 ， 每日處理的貨件量平均多達 330萬份 。 （ 1） 特點與啟示 ① 任何企業(yè)都有自身形成和發(fā)展的特定背景 ，任何企業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計都不能夠脫離本企業(yè)的客觀實際 ， 沒有對企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu) 、 業(yè)務流程 、 內(nèi)部管理進行細致 、 廣泛 、 深入的調(diào)查研究 ， 不可能設(shè)計出令人滿意的物流管理系統(tǒng) 。 ④ 客戶聯(lián)絡部 。 ● BtoC模式 。 （ 2） 問題與思考 ① 發(fā)展市場經(jīng)濟的重中之重是人才的培養(yǎng)與聚集 ， 一個大型國有企業(yè) ， 不集中各方面的優(yōu)秀人才 ， 任何好的規(guī)劃都是難以實現(xiàn)的 。 本書選編 《 兗礦集團企業(yè)供應物流系統(tǒng)總體規(guī)劃 》 的案例正是處于這樣的思考：即一個市場經(jīng)濟環(huán)境中的企業(yè)必須要有中長期規(guī)劃 。 ● 實施非煤物流的特殊性 ① 溝通 、 理解 、 統(tǒng)一思想 、 積極配合是首要的 。 ⑩規(guī)范的統(tǒng)一的服務流程與規(guī)章制度。 ② 統(tǒng)一的編碼與信息基礎(chǔ)體系 。 ③ 妥善處理物流組織和生產(chǎn)組織的服務與被服務之關(guān)系 。 兗礦集團的發(fā)展戰(zhàn)略方針是：充分利用 “ 兩種資源 、 兩個市場 ” ， 以改革開放為動力 ， 聯(lián)合各方面的力量 ， 高起點地構(gòu)建具有強大國際競爭力的能源集團 。 ④ 物流配送包括運輸設(shè)施背景復雜 ， 沒有形成集體合力 ， 資源外流 。 ⑤ 兗礦集團各生產(chǎn)企業(yè)自行采購各種零 、 偏 、 雜物資 。 借鑒國外先進管理理念和方法時 ， 是 “ 生搬硬套 ” 還是 “ 因地制宜 ” ？ ④我國許多企業(yè)與寶鋼對比，是否有差距？是否都要歸于計劃經(jīng)濟的弊端與慣性呢？ 案例 4 兗礦集團企業(yè)供應物流體系總體規(guī)劃 兗礦集團目前擁有八座煤礦，年產(chǎn)量可以達到 3000萬～ 3500萬噸，其中 1200萬噸出口。 （ 1） 特點與啟示 ① 寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實行 “ 集中一貫管理法 ” ， 這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點 。 ② 強化 “ 雙優(yōu) ” 服務的思想教育 。其內(nèi)容是：①堅持深入供應站、倉庫掌握第一手資料；反對憑經(jīng)驗、靠電話、只聽匯報，不深入現(xiàn)場的工作作風。 （ 4） 形成機關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務的制度 1992年 ， 原物資部在機關(guān)推行 “ 五取消 、 五建立 ” 工作制度 。從企業(yè)內(nèi)部來講，就是上工序要使下工序滿意，輔助要使主體滿意，機關(guān)要使基層滿意。 （ 2） 堅持標準化作業(yè)管理 寶鋼基層管理特色之一是標準化作業(yè) 。④取消機旁備料。 物資的集中一貫管理是指：從總的物資管理職能看 ， 物資管理的權(quán)力和業(yè)務集中于寶鋼的物資歸口管理部門 ， 后者以一桿子插到底的方式實行管理和服務到現(xiàn)場 。 ③ 科學布局 。物流中心協(xié)會成立后，擔負起物流中心建設(shè)的咨詢服務，對外聯(lián)絡、對外宣傳，民間與官方的合作。 現(xiàn)有的 200公頃土地全部賣出或租用 。下面以不萊梅物流中心為例介紹德國的物流中心組建的情況。 ●人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，海爾在推進信息化的同時，同步進行培訓工作，保證信息系統(tǒng)的實施效果。 BBP系統(tǒng) (原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng) )主要是建立了與供應商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務和信息協(xié)同平臺。 ④ 柔性生產(chǎn) 。 ⑤ 原材料配送 JIT。 對海爾來講，第一，物流實現(xiàn)了三個零的目標，即零庫存、零距離、零營運資本：第二，物流給了企業(yè)能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。 實現(xiàn) e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，現(xiàn)在海爾在全集團范圍內(nèi)已經(jīng)實施計算機集成制造系統(tǒng) (CIMS)，生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號的產(chǎn)品混流生產(chǎn)。 海爾集團在家電行業(yè)率先建立企業(yè)電子商務網(wǎng)站 ， 全面開展面對供應商的 B to B業(yè)務和針對消費者個性化需求的 B to C業(yè)務 。 ●適合企業(yè)由產(chǎn)品制造向客戶服務經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。 （ 2） 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 海爾在進入多元化戰(zhàn)略階段之后 ， 直線職能式的結(jié)構(gòu)很難再支持它的發(fā)展 。 ⑦ 動態(tài)供應鏈模型的組織也要適應新市場和新機遇 ， 做到分布化 、 柔性化和扁平化 。 同時將市場機制引入到企業(yè)內(nèi)部的部門與部門之間 、 工序與工序之間的協(xié)作評估 ， SST即是對這種關(guān)系的很好解釋 。 在家電行業(yè)競爭加劇的情況下 ， 海爾集團之所以取得如此優(yōu)異的成績 ， 是和海爾率先實施企業(yè)信息化工程分不開的 。但學習案例一定要了解“案例企業(yè)”當時所處的背景環(huán)境，這是學習案例的基礎(chǔ)，也是案例學習的目的，即“在一特定環(huán)境中，運用所學的專業(yè)知識，分析某一經(jīng)濟活動”。 相信讀者能夠從中體味到現(xiàn)代物流的真諦 。 本書的閱讀對象主要是大學物流及相關(guān)專業(yè)的在學學生 ， 同時也為社會物流從業(yè)人員提供了解 、 把握物流活動全過程的有益資料 ， 并可作為企業(yè)領(lǐng)導人的決策參考 。不能把諸多專業(yè)理論應用在具體環(huán)境中，就失去了案例學習的意義。 海爾自 1995年就成立了信息中心 ， 專門負責推進企業(yè)信息化工作 ， 到目前 ， 海爾已成功實現(xiàn)了從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向現(xiàn)代信息化企業(yè)的轉(zhuǎn)變 。 ● 市場鏈本質(zhì)之二是：市場鏈是企業(yè)內(nèi)部的一種動態(tài)供應鏈的反映 。 供應鏈組織內(nèi)的各類角色均可以通過動態(tài)供應鏈模型定義 ，每個企業(yè)可以擔當一個或多個不同的角色 ， 這些角色在整個鏈運行時 ，可以參與多個過程 。 于是就過渡到了矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 。 ●適合企業(yè)開展電子商務，發(fā)展網(wǎng)絡經(jīng)濟。 在業(yè)務流程再造的基礎(chǔ)上 ， 海爾形成了 “ 前臺一張網(wǎng) ，后臺一條鏈 ” 的閉環(huán)系統(tǒng) ， 前臺的一張網(wǎng)是海爾客戶關(guān)系管理網(wǎng)站 ， 后臺的一條鏈是海爾的市場鏈 。 海爾的全面信息化管理是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。物流戰(zhàn)略實施使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結(jié)合在一起。 ⑥ 成品分撥物流 。 5．新型 物流系統(tǒng)的成果 （詳見教材 P13） （ 1）采購成本下降，采購品質(zhì)量提高 （ 2）庫存和運轉(zhuǎn)成本大為降低 （ 3）成品分銷效率提高 （ 4）付款效率改善 6．海爾物流信息系統(tǒng)的建設(shè) （詳見教材 P13） 為了與國際接軌，建立起高效、迅速的現(xiàn)代物流系統(tǒng)，海爾采用了 SAP公司的 ERP系統(tǒng)和 BBP系統(tǒng)(原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng) )，對企業(yè)進行流程改造。 ②“一流三網(wǎng)”。 （ 1）特點與啟示 ①海爾的成功，一是，實現(xiàn)了基于市場鏈的業(yè)務流程再造；二是，為市場生產(chǎn)，以訂單拉動物流；三是，信息化。 1．物流中心的規(guī)劃 （詳見教材 P16） 不萊梅州政府通過直接投資和土地置換的方式對物流中心投資 。 2．物流中心的布局 （詳見教材 P17） 物流中心的選址非常重要，德國政府對物流中心的選址和功能提出要求： 一是，物流中心緊臨港口，靠近鐵路編組站，周圍有高速公路網(wǎng)； 二是該區(qū)域內(nèi)有許多大型的工商企業(yè)，工商企業(yè)是物流中心生存的基礎(chǔ)； 三是附近有從事運輸、倉儲的物流企業(yè)； 四是有銀行、保險等機構(gòu)或企業(yè)； 五是物流中心要遠離鬧區(qū)，面積至少在 100公頃，周圍要有發(fā)展空間。德國的物流中心由民間或私營企業(yè)負責建設(shè)，物流中心協(xié)會向這些企業(yè)收取少量的會員費。 物流中心的選址非常重要 ， 德國政府對物流中心的選址和功能提出要求 ， 堪稱長短期利益有效結(jié)合的典范 。 從物資管理職能看 ， 物資歸口管理部門的集中管理貫穿生產(chǎn) 、 維修 、 技術(shù)改造所需物資的供應全過程和回收全過程 。 2．做好基層管理 （詳見教材 P21） 要使集中一貫管理深入到現(xiàn)場 ， 確保實施用戶滿意的優(yōu)質(zhì)服務 ， 必須使管理重心下移 ， 強化物資部門的基層管理 。 寶鋼物資部門標準化作業(yè)的主要內(nèi)容是： ① 實現(xiàn)從編制材料申請計劃到組織材料進庫 、送料到現(xiàn)場 、 物資和廢舊物資回收全過程標準化的跟蹤管理 。 （ 1） 制訂實施細則 實施細則有以下特點： ①“ CS” 活動主體全員化 。 即： ① 取消各廠上報物料計劃制度；建立由物資部供應各供應站作業(yè)長兼任綜合計劃員 ， 并負責組織制訂物資基礎(chǔ)計劃的制度 。 ②堅持到總庫、生產(chǎn)廠、部征求有關(guān)物資質(zhì)量的意見；反對忽視質(zhì)量，不主動聽取用戶意見的工作作風。 ③ 全面開展提高員工為用戶服務的技能培訓 。 ② 管理重心下移是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然 。在厚煤層開采中，擁有當今世界最先進的綜合機械化放頂煤技術(shù)。 ⑥ 對于大宗低值地產(chǎn)材料采用就地由各生產(chǎn)企業(yè)取材 ，采用運費加貨價統(tǒng)一混算辦法 。 ⑤ 流通加工各自為政 ， 缺乏一體化運作 。 堅持以煤為本 ， 多種產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展 ， 發(fā)展三大產(chǎn)業(yè)鏈 。 ④ 提高組織成員的專業(yè)素養(yǎng) 。 ③ 集中倉儲 。 4． 非煤產(chǎn)業(yè)的大物流 ● 非煤物流的特點 ① 物資專業(yè)性較強 。 ② 建立物流分中心 。 1． 特點與啟示 ① 兗礦集團確立了 “ 以煤為本 ， 煤與非煤并重 ” 的發(fā)展戰(zhàn)略 ， 這是煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的明智之舉 。 ② 現(xiàn)代物流最大的經(jīng)濟意義在于它的低成本 ， 即 “ 第三利潤源泉 ” 的實現(xiàn) ， 為此必須建立一整套嚴格的管理制度和擁有先進的技術(shù)手段 。 世佳物流公司進行物流管理系統(tǒng)的設(shè)計的背景 ， 主要由于以下 4個因素： （ 1） 居民消費的轉(zhuǎn)變 。 （ 2） 物流管