【正文】 1993年成立，由不萊梅物流中心牽頭組建，現(xiàn)有協(xié)會成員 15個(gè)。 經(jīng)過三通一平的土地變賣或租用給進(jìn)入物流中心的企業(yè) 。但它的成功是個(gè)案反映，還是具有普遍意義？分析“海爾現(xiàn)象”應(yīng)當(dāng)能給我們帶來有益的啟迪。這樣作到了高速度、低成本、通用化。海爾物流的 ERP系統(tǒng)共包括五大模塊 MM(物料管理 )、 PP(制造與計(jì)劃 )、 SD(銷售與訂單管理 )、 FI／CO(財(cái)務(wù)管理與成本管理 )。 ② 整合原材料配送 。 ③ 建立柔性生產(chǎn)系統(tǒng) 。 現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大的特點(diǎn)：第一就是信息化，第二就是網(wǎng)絡(luò)化。 而今，海爾的 e制造是根據(jù)訂單進(jìn)行的大批量定制。 海爾的市場鏈有兩個(gè)非常重要的基礎(chǔ)，就是“海爾文化”和“ OEC”的管理法。 這種市場鏈的流程重組模型充分體現(xiàn)了以客戶為中心的服務(wù)理念。 2． 以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造過程 （ 詳見教材 P3） 海爾通過整合全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源 ， 實(shí)現(xiàn)零庫存 、 零營運(yùn)資本和與用戶零距離的目標(biāo) 。 ⑤ 集成化 、 并行化 。一個(gè)部門或分廠可能同時(shí)是多個(gè)市場鏈的組成部分。 案例 1 海爾市場鏈約束下的流程再造實(shí)踐 海爾集團(tuán)創(chuàng)立于 1984年 ， 經(jīng)過 16年的艱苦努力 ， 已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán) ， 初步搭建了國際化企業(yè)框架 。 學(xué)習(xí)案例的意義在于對學(xué)生分析能力的培養(yǎng) ， 這也是經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)學(xué)生最基本的能力之一 。 本書的主要特點(diǎn)是：作者對 51個(gè)案例都進(jìn)行了較為全面的分析 ， 其中 ， 運(yùn)用了經(jīng)濟(jì)學(xué) 、 物流學(xué) 、 市場學(xué) 、 管理學(xué) 、 行為學(xué) 、社會學(xué) 、 商品學(xué) 、 財(cái)務(wù)學(xué) 、 信息科學(xué)等諸多學(xué)科的相關(guān)知識分析了企業(yè)在當(dāng)今環(huán)境中 ， 以物流為基點(diǎn) ， 聯(lián)系到企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)行為 ，如生產(chǎn) 、 經(jīng)營 、 管理 、 財(cái)務(wù)等不同方面的業(yè)務(wù)活動 。 由于案例反映的是社會經(jīng)濟(jì)生活中某一點(diǎn) （ 如一個(gè)企業(yè) ） 或一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的整體狀態(tài) ， 它涉及到教學(xué)過程中的若干門課程 ， 因此 ， 學(xué)生應(yīng)能夠綜合運(yùn)用所學(xué)的相關(guān)知識來分析案例 ， 每篇案例后的評述正是這方面的引導(dǎo) 。 第一篇 物流戰(zhàn)略與規(guī)劃 物流活動是多節(jié)點(diǎn)、多環(huán)節(jié)作業(yè)的組合，提高物流作業(yè)效率的基礎(chǔ)就是各環(huán)節(jié)作業(yè)的有效連接，而各節(jié)點(diǎn)活動的相對獨(dú)立性，無疑加大了物流管理的難度。 企業(yè)全面信息化管理的創(chuàng)新也使海爾集團(tuán)的市場響應(yīng)速度大大提高 ， 國際市場競爭力進(jìn)一步提升 。 ② 管理面向整個(gè)企業(yè) 。 海爾之所以實(shí)施企業(yè)全面信息化管理 ， 主要是針對目前網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的巨變 、 加入 WTO后的挑戰(zhàn)以及海爾作為國際名牌運(yùn)營商的要求 。 在新經(jīng)濟(jì)條件下 ， 企業(yè)不能再把利潤最大化當(dāng)作目標(biāo) ， 而應(yīng)該以用戶滿意的最大化 、 獲取用戶的忠誠度為目標(biāo) 。 市場鏈管理業(yè)務(wù)模式的具體做法是： ● 把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù) 、 采購 、 銷售業(yè)務(wù)全部分離出來 ， 整合成商流推進(jìn)本部 、 物流推進(jìn)本部 、資金流推進(jìn)本部 ， 實(shí)行全集團(tuán)統(tǒng)一營銷 、 采購 、 結(jié)算 ， 這是海爾市場鏈的主流程 。在開發(fā)決策支持系統(tǒng) (DSS)的基礎(chǔ)上 ， 通過人 —— 機(jī)對話實(shí)施 計(jì)劃與控制 ， 從物料資源規(guī)劃 (MRP)發(fā)展到制造資源規(guī)劃 (MRPⅡ) 和企業(yè)資源規(guī)劃 (ERP)。海爾認(rèn)識到，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力就是一個(gè)：訂單。 ② 商家之間樹立供應(yīng)鏈管理意識和觀念 。 使采購 、 生產(chǎn)支持和物資配送實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略一體化 。 （ 1）需求分析 海爾實(shí)施信息化管理的目的主要有以下兩個(gè)方面： ①現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的主要特征是速度。 目前海爾已實(shí)現(xiàn)了即時(shí)采購、即時(shí)配送和即時(shí)分撥物流的同步流程。 ②海爾物流再造中的兩個(gè)訂單拉動：一是，訂單拉動的外部環(huán)境條件；二是，訂單拉動的內(nèi)部管理要求。 經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司是由不萊梅州政府的相關(guān)部門組成 ， 是私營的事業(yè)單位 。 3．物流中心的組織結(jié)構(gòu) （詳見教材 P17） 德國自定的物流企業(yè)的條件是： ①有一定的資本，其資本額要達(dá)到國家或銀行規(guī)定的最低注冊資本。 在國家經(jīng)濟(jì)分析中 ， 德國一直被認(rèn)為是西方發(fā)達(dá)國家中 ， 屬于 “ 強(qiáng)政府經(jīng)濟(jì) ” 一類的國家 ， 即較多的國家干預(yù)與國家控制 ， 德國的許多經(jīng)濟(jì)行為的確如此 。 ⑤ 不受干預(yù)的獨(dú)立經(jīng)營 。 （ 2） 輔助材料集中一貫管理的實(shí)現(xiàn) 寶鋼對主體生產(chǎn)線全面實(shí)行集中一貫管理是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個(gè)重要特點(diǎn) ， 寶鋼的物資管理改革也是從這一點(diǎn)入手的 。 這一體制的特點(diǎn)是： ① 物資管理基層直接面向現(xiàn)場 ， 服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋全部生產(chǎn)作業(yè)區(qū)域 。 ③ 針對各作業(yè)區(qū)布局分散的特點(diǎn) ， 建立起與重點(diǎn)抽檢相結(jié)合的全部作業(yè)巡檢制 。 ③ 用戶滿意標(biāo)準(zhǔn)定量化 。 ③ 取消基層向上送報(bào)表的制度；建立各處 、 科定期下基層到第一線掌握用料信息 、 庫存動態(tài) 、 收集報(bào)表的制度 。 ④堅(jiān)持深入倉庫、料場核對，對物資保管、堆放庫存周轉(zhuǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；反對只憑計(jì)算機(jī)、臺賬的工作作風(fēng)。 ② 形成自籌貨源與運(yùn)力的供煤體系 。 ④ 良好企業(yè)形象形成的優(yōu)勢無形資產(chǎn) ， 不僅是企業(yè)的光環(huán) ， 而在于 它的價(jià)值優(yōu)勢和價(jià)值實(shí)現(xiàn) 。 1．兗礦集團(tuán)供應(yīng)物流現(xiàn)狀與問題 （ 1） 兗礦集團(tuán)物流概貌 關(guān)于兗礦集團(tuán)物流現(xiàn)狀 ， 僅就以下幾個(gè)方面作概念性描述 。 ⑧ 財(cái)務(wù)進(jìn)行較為統(tǒng)一的管理 。 ⑦ 沒有建立物資供貨商檔案資料體系 ， 采購程序復(fù)雜 。兗礦集團(tuán)的整體物流包括供應(yīng)物流與產(chǎn)銷一體化幾個(gè)部分，本案例僅就供應(yīng)物流部分作介紹。 （ 2） 采購的集權(quán) ① 供貨商的管理與開發(fā) 。 ⑤ 集中流通加工 。 ③ 非煤企業(yè)地域分布較廣 ， 不宜過度集中的物流操作 ，必須就地設(shè)置分中心 。 ④ 產(chǎn)品銷售物流的特殊性 。 ③ 長遠(yuǎn)發(fā)展 ， 與國際接軌來規(guī)劃兗礦的物流業(yè) ， “ 高起點(diǎn) ” 正是兗礦人的高明之處 。 ④ 我國大型國有企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃 ， 應(yīng)如何立足 ？ 是國內(nèi)還是國際 ， 是多角化還是專業(yè)化 。 （ 3） 全方位物流服務(wù)模式的需要 。 （ 1） 能夠透視供應(yīng)鏈庫存 （ 2） 可以優(yōu)化配送流程 （ 3） 進(jìn)行訂單執(zhí)行跟蹤 （ 4） 實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系管理 世佳物流公司管理信息系統(tǒng)的引進(jìn)在充分利用運(yùn)輸資源 、 提高客戶服務(wù)水平以及加快資金周轉(zhuǎn)速度等方面都取得良好的效果 ， 具體情況如下： ● 充分利用庫存 。 二是 ， 降低物流總成本 ， 以減少和消除有關(guān)物流在各個(gè)活動環(huán)節(jié)上的浪費(fèi) 。史密斯其人 1966年 ， 弗雷德 然而 ， 弗雷德 史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊 。 他毅然決定把自己全部家產(chǎn) 850萬美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司 ， 然后 ， 他竭盡全力對華爾街那些大銀行家 、大投資商進(jìn)行游說 。 另外的一個(gè)好運(yùn)氣是， 1974年，由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長期罷工，終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。 1978年 4月 ， 聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌 ， 公開出售第一批股票 。 在代表公司理念的口號 —— 員工 、 服務(wù) 、 利潤之中 ， 就融有這種信念 。 熟悉聯(lián)邦快遞的人們 ， 誰也無法否認(rèn)聯(lián)邦快遞的員工們對公司的忠誠 ， 誰也無法估量這種忠誠對于公司的價(jià)值 。 4．評述 本案例是關(guān)于快遞企業(yè)的物流運(yùn)作 ， 但其主線當(dāng)歸于 “ 創(chuàng)新 ” 二字 ，F(xiàn)edEx從設(shè)想 、 誕生 、 運(yùn)作 、 失敗 、 成功 、 發(fā)展的全過程看 ， 就是一個(gè)不斷創(chuàng)新的過程 。 ③“ 員工永遠(yuǎn)是第一 ” 。史密斯曾受教于一位軍官：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼?、行動和聯(lián)絡(luò)。 然而奇怪的是 ， 在美國總統(tǒng)出席的該慶典會議接下的幾周里 ， 立即對日本玩具工業(yè)的賣主產(chǎn)生了沖擊 。 在 1983年 ， TRU開始大規(guī)模擴(kuò)張 ， 公司進(jìn)入兒童時(shí)裝市場 ， 并且形成了國際格局 。 日本玩具協(xié)會的玩具統(tǒng)計(jì)數(shù)字估計(jì)：全日本玩具市場零售額的規(guī)模 1991年基本在932至 950億日元 。 1989年春天的一篇報(bào)道中 ， 稱這個(gè)表態(tài)是 “ 20世紀(jì) 90年代日本零售業(yè)的先見 ” 。 70％ 的人口聚集在占日本領(lǐng)土僅 20％ 的海濱地區(qū) ， 人口密集的日本城市有著非常高的物價(jià) 。 （ 4） 改變?nèi)毡镜拇笊痰攴? 20世紀(jì) 80年代 ， 由于財(cái)富水平的提高 ， 更多的日本人開始到國外旅游 。他充滿信心地指出 ， 和日本玩具制造商的爭端能被解決 。 “ 美國國際玩具展 ” 是每年在紐約舉行的大型展覽會 ， 其攤位超過 1600個(gè) 。 盡管有很多銷售良好的傳統(tǒng)玩具和游戲 ， 但很多玩具在不同年齡組中的不同方面 ， 其流行情況和銷售情況都有一個(gè)限度 。 當(dāng)商店開始應(yīng)用及時(shí)配送時(shí) ， 就出現(xiàn)了無法滿足訂單的貨物量的情況 ， 貨倉不得不及時(shí)更換從貨架下拿下的貨物 。 當(dāng) TRU成熟時(shí) ， 它已經(jīng)發(fā)展了一個(gè)快速有效的完善的系統(tǒng) 。 日本 TRU繼續(xù)保持?jǐn)U張勢頭 ， 成功的擴(kuò)張必須要注意到幾個(gè)相關(guān)的問題： ● 商店需建在人口多 、 交通便利而花費(fèi)又不高的地方 。 在這個(gè)系統(tǒng)中 ， 商店管理者單獨(dú)負(fù)責(zé)其商店。 ●當(dāng)新店開張時(shí)， TRU不得不仔細(xì)考慮供應(yīng)和配送容量方面的增長。 當(dāng) TRU提高效率和完善在美國的控制系統(tǒng)時(shí)，也給它在國際市場上帶來了許多競爭的優(yōu)勢。 制造商和零售商們都面臨著決定存貨數(shù)量多少的困難 。 因?yàn)楦改竿度肓烁嗟氖顷P(guān)注玩具對兒童的影 ， 所以公眾對玩具是否接受就變得重要起來 。 TRU必須從事于解決獨(dú)特的地域性問題 。在這家商店的前面有著彩色的、 TRU英語的招牌和可供 850輛汽車?？康耐＼噲?，其樣式類似于美國的其它 TRU商店。 在 1992年 1月 31日發(fā)生了進(jìn)一步的變化，對于包括超市和百貨公司的 1號大商店法，最大規(guī)模從原來的 1500平方米擴(kuò)大到 3000平方米 (大約 30000平方英尺 )。 日本的家庭主婦的廚房很小 ， 只能有很小的空間儲存新鮮的食物 ， 購買幾乎是每天必須的 。 日本政府開始討論這個(gè)問題時(shí)。 最大障礙是在 1974年生效的大商店法 。 TRU知道如何在它進(jìn)入的每一個(gè)國家中適應(yīng)不同的富有競爭性的零售狀況 。 （ 1） 背景介紹 第一個(gè) TRU商店于 1957年在華盛頓城區(qū)由查爾斯建立 。史密斯受益匪淺。這是當(dāng)前需要很好解決的問題 。 史密斯還是一個(gè)大學(xué)生時(shí)他就提出要把飛機(jī)運(yùn)用到郵政快遞運(yùn)輸當(dāng)中去的設(shè)想 ， 當(dāng)他把這種觀點(diǎn)寫進(jìn)論文中時(shí) ， 他的教授卻認(rèn)為 ， 論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處 ， 但這些觀點(diǎn)是行不通的 。 史密斯說： “ 善待員工 ， 并讓他們感受到公司真誠的關(guān)懷 ， 便會得到全球一流的服務(wù)態(tài)度 。 史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào) ， 員工永遠(yuǎn)是第一的 。 1984年 ， 聯(lián)邦快遞完成第一次收購行動 ， 成功地收購了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司 。 聯(lián)邦快遞終于走出困境 ， 并創(chuàng)造了奇跡 。 3．艱難的“快遞”之路 （詳見教材 P43） 聯(lián)邦快遞一開始向 25個(gè)城市提供服務(wù) ， 但令人失望的是 ， 第一天夜里運(yùn)送的包裹只有 186件 。 史密斯并沒有因此而喪失信心 ， 他以一個(gè)敢于創(chuàng)新 、 敢于冒險(xiǎn)的杰出企業(yè)家的膽識和方式繼續(xù)實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo) 。 1971年 6月 28日 ， 公司正式成立 。 早在 1962年 ， 弗雷德 ④北京世佳物流公司的物流管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)給其他企業(yè)的啟示是：一個(gè)企業(yè)物流信息系統(tǒng)的構(gòu)思與設(shè)計(jì)，一方面要針對本企業(yè)的