【正文】 輔助設計與制造 (CAD／ CAM)， 建立 計算機集成制造系統(tǒng) (IMS)。 3．海爾對物流管理的戰(zhàn)略認識 （詳見教材 P9） 在網絡經濟時代，一個現代企業(yè)，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流，因為這是被現代企業(yè)運作的驅動力所決定的。 4．物流再造工程的實施 （詳見教材 P10） （ 1） 推行訂單牽拉的外部環(huán)境條件 訂單牽拉需要具備兩個方面的外部環(huán)境條件： ① 客戶具備預測需求和承擔風險的能力 。 （ 3） 海爾為訂單牽拉再造物流 海爾公司將原來的金字塔式組織結構改革為扁平化的組織結構 ， 成立了物流推進本部 ， 統(tǒng)一采購 、統(tǒng)一原材料配送 、 統(tǒng)一成品配送 ， 使內部資源得以整合 ， 外部資源得以優(yōu)化 。經過近兩年的實施，海爾的現代物流管理系統(tǒng)不僅很好地提高了物流效率，而且將海爾的電子商務平臺擴展到了包含客戶和供應商在內的整個供應鏈管理，極大地推動了海爾電子商務的發(fā)展。 海爾物流管理系統(tǒng)，可用“一流三網”來概括，即“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。應當說這三方面是抓住了發(fā)展的關鍵。 物流中心的原址是一片鹽鹼地 ，州政府從當地農 、 牧民手中以每平方米 6— 8馬克的價格征用土地 200公頃 ， 由 “ 經濟促進公司 ” 負責物流中心的建設工作 。 物流中心的功能主要為區(qū)域的工業(yè)、銷售企業(yè)提供物流服務，同時要成為當地的貨物樞紐、集散地，通過其良好的集散條件，積極吸引物資到該區(qū)域，形成物資的交易中心，促進當地的經濟發(fā)展。 5．評述 本書選編 《 德國物流中心的建設 》 ， 是考慮到物流業(yè)的形成和發(fā)展必須從國家宏觀調控和企業(yè)獨立經營兩個層面上 ， 作通盤規(guī)劃與分析 。 ④ 高效的組織管理機構 。 從物資管理與服務的對象看 ， 包括從物料進廠到成品出廠的整個生產系統(tǒng)的廠 、 部用戶 ， 做到職能機關面向基層和生產現場 ， 管好主體 ， 服務主體 。 （ 1） 基層組織管理體制 1992年 ， 原物資部組建了供應處 (后改稱供應公司 )， 包括地區(qū)供應站 、 專業(yè)庫 、 車隊 、設備維修等共 18個作業(yè)區(qū) 。 ② 在各作業(yè)區(qū)普遍實行環(huán)境 、 禮儀的標準化 、定置化管理 。 ② 實施內容系統(tǒng)化 。 ② 取消由基層上報物料計劃的制度；建立由各專業(yè)處 、 科下基層收集計劃 、 平衡計劃 ， 并最終確定計劃的制度 。 ③在出現異常情況時，要堅持立即深入到現場，按要求認真、及時處理，做到用戶滿意；反對扯皮、推諉、拖拉、馬虎的工作作風。 4．走市場化道路 （ 1） 利用無形資產價值 （ 2） 發(fā)展多種聯(lián)合 ， 形成社會供貨保障體系 ① 建立物資聯(lián)營公司 。 ③ 寶鋼實施了與一般意義 “ CS” 不完全相同的 、獨具特色的 “ CS” 戰(zhàn)略 。目前，兗礦集團擁有 10個全資公司和控股公司， 8個參股公司，員工 8． 2萬人，資產總額 175． 73億元。 ⑦ 分散進行流通加工與配送 。 ⑥ 業(yè)務管理過于分散 ， 矛盾下放 ， 沒有充分發(fā)揮應有的職能 。 為實現這個戰(zhàn)略轉型，兗礦集團決定成立利潤中心和成本中心以及最高決策中心，成立統(tǒng)一的集團物流公司，集中實施兗礦集團的物流運營與管理。 ⑤ 建立健全物流組織獎勵和激勵機制 ， 激發(fā)人的潛能 。 ④ 集中配送 。 ② 物資品種較為分散 ， 采購地域面較廣 。 ③ 建立遠程財務控制體系 (網絡財務控制系統(tǒng) )。 ② 兗礦集團在制訂規(guī)劃前 ， 能主動找出自身存在的 10個方面的不足 ， 其實這其中有許多是大型國企的通病 。 ③ 進入市場必須研究市場 ， 不能以企業(yè)論企業(yè) ， 而應以市場論企業(yè) ， 以市場經濟的觀念來研究企業(yè)的發(fā)展 。 （ 2） 世佳物流公司業(yè)務模式的更新 。 3．信息系統(tǒng)功能與實施效果 （ 詳見教材 P38） 世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)的功能體現在如下 。 ② 根據本案例可以看出 ， 物流管理系統(tǒng)的設計和運用所要實現的目標：一是 ， 提高對顧客的服務 ，也就是迅速 、 準確地把顧客所訂的物品送達顧客的手里 。 1．聯(lián)邦快遞的“數據” 2．弗雷德 而他的教授卻認為 ， 論文中的許多觀點雖然有某些可取之處 ， 但這些觀點是行不通的 。 用飛機為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)快遞票據的計劃失敗了 ， 特地購買的兩架飛機被閑置在機庫里動彈不得 ， 剛剛建立起來的聯(lián)邦快遞公司和年僅 26歲的弗雷德 史密斯表現出了一個企業(yè)家不可多得的膽識 。 由于對商業(yè)運輸的需求突然猛增 ， 國內主要貨運機構對大城市的業(yè)務都應接不暇 ， 根本就沒有力量去滿足小城市的要求 ， 這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場缺口 ， 使它的業(yè)務量很快增加 。 史密斯決定 ， 讓公司的股票公開上市 ， 面向社會融資 。 史密斯說： “ 我們很早就發(fā)現 ， 顧客的滿意度是從員工的滿意開始的 。 史密斯在戰(zhàn)場和事業(yè)兩方面均受益匪淺 。 這位在同行中 “ 天下第一 ” 的老總 ， 也把他的員工放在“ 天下第一 ” 的位置上 。 史密斯依靠他特有的直覺預見到美國工業(yè)革命第三次浪潮 。史密斯的事業(yè)生涯中 ， 可以說運氣 （ 也可解釋為機遇 ） 也是成功的因素之一 ， 你相信運氣嗎 ？ ④“ 員工永遠是第一 ” 在當今的企業(yè)管理中 ， 員工能擺在第一嗎 ？ 這句話又應擺在什么位置上 ？ 你了解的企業(yè)中 ，員工在企業(yè)中的位置如何 ？ ⑤弗雷德 幾乎沒有美國人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義 。 TRU的策略主要以價格 ， 多選擇和開架為依據 。 （ 2） 日本見聞 日本是世界上第二大玩具市場 。 MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制 。 日本是一個多山國家 ， 1． 24億人口 。 與此相比 ， 美國只占了 3％ ，歐洲只有 5％ 。 但日本 TRU副董事 Robert Nakasone是一個美籍日商 。 2． TBU歷程：美國、日本 1995年 1月 16日 ， TBU總部已算過全世界新開張的零售店中 ， 其銷售和存貨水平 48％ 的銷售量集中在一年中的最后一個季度 —— 即歡樂瘋狂圣誕購物之時 ， 得出的消費數據制訂了下個月舉行的 “ 美國國際玩具展 ” 購買計劃 。 （ 1） 在美國 ① 玩具業(yè) 。 由于需求不確定 ， 零售商通過嚴格控制存貨數量來降低風險 。 快速的商店補貨系統(tǒng)消除了倉庫積壓 。 然而日本TRU作出進一步降價的表示 ， 并且依靠效率的提高來從賣主那里獲得更實惠的價格 。 日本的商店像 TRU在美國的商店一樣 ， 實行計算機控制 。 ② 日本 TRU的運作 從日本制造商中直接購買需要不斷爭取 ，TRU成功地減低了和 50多家日本玩具制造商的直接購買成本 。 （ 3） 在日本 ① 日本 TRU管理模式 日本 TRU的運作和美國 TRU商店十分相似 。 ② 物流業(yè) 。 近年來由于玩具制造商之間的合并 ， 形成了和 TRU不相上下的公司 。諸如供應商 、 當地的法律法規(guī)和對全球性玩具的感興趣的群體 。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有 3000平方米，對比而言，美國商店的平均建筑面積有 46000平方英尺。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規(guī)?？蛇_到 6000平方米。 日本的配送系統(tǒng)包括許多中年人和 160萬父母店 ， 其中一半的店只供應食品 。 （ 3） 日本的配送和零售環(huán)境 日本是一個具有階層組織和東方群體特色的社會 ， 特別強調保持和諧和避免矛盾 。 這項法律聲明必須征得當地商店主的同意 ， 否則一個外來占地大于 5400平方米的零售店不能在當地開張 。 為了更好的服務顧客 ， TRU把商店管理者的薪水與對顧客的服務態(tài)度聯(lián)系起來 ， 并且試著推行 “ 店中店 ” 和 “ 精品店 ” 的想法 。 接下去 10年多的時間內相繼有三個商店開張 。你能理解這句話嗎？ 案例 7 美國 TRU進軍日本玩具零售業(yè) 本案例將描述 TRU在日本的發(fā)展過程 。 如果 “ 老板 ” 把自己當作 “ 救世主 ” ，這充其量是 19世紀的思維 。可見在美國這樣的國家中 ， 一個新觀點的提出同樣是阻力重重 。 ” 弗雷德 弗雷德 緊接著 ，他在英國 、 荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長國進一步實施收購計劃 。 1977年 ， 弗雷德 在開始營業(yè)的 26個月里 ， 聯(lián)邦快遞虧損 2930萬美元 ， 欠債主 4900萬美元 ， 聯(lián)邦快遞處在隨時都可能破產的險境 ， 公司的早期支持者打起了退堂鼓 ， 不肯繼續(xù)投資 。 弗雷德 在弗雷德 史密斯在大學里 ， 他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質和特有的直覺預見到美國工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦 、 微處理機及電子裝備來維系 ， 而這些裝備的維修則要靠量少價高的組件和零件及時供應 ， 而有關信件 、 包裹 、 存貨清單也需要在盡快的時間內獲得 。 （ 2） 問題與思考 ① 你認為物流管理系統(tǒng)設計中如何兼顧管理標準化與企業(yè)個性化二者 ？ ② 為什么 “ 在一體化物流服務體系中 ， 信息流是最關鍵的環(huán)節(jié) ” ？ 如何理解信息流與商流 、 物流 、資金流之間的關系 ？ 在我國現行的企業(yè)物流管理中信息流是否被認為是最關鍵的環(huán)節(jié)呢 ？ ③ 你是如何理解世佳物流公司物流管理信息系統(tǒng)的四大功能 ？ 其中世佳物流公司采用的分布式庫存與一般的集中式庫存的利弊各是什么 ？ ④ 控制商品的流動成本是供應鏈管理的核心 。 4．評述 一個成功的現代企業(yè)不僅需要有正確、適時的發(fā)展戰(zhàn)略和生產經營決策，而且必須有完善的管理信息系統(tǒng)，物流企業(yè)亦然。 ② 倉儲管理部 。這也是當今許多企業(yè)在改革中遇到的“求高”與“求實”的艱難選擇。 ⑥規(guī)劃明確提出了采購權的集中和供應物流實施的 11個方面等，這就使規(guī)劃具有了可操作性。 ⑦特殊行業(yè)還必須有特殊的規(guī)章制度。 ● 非煤物流現狀的弊端 ① 現在實施的是項目物流管理 ， 較大程度上加大了物流成本 。 ⑧ 建立現代化的信息系統(tǒng) 。 ④ 采購信息服務體系 。 （ 1） 供應物流的組織形式 ① 統(tǒng)一思想 、 明確目標 。 ⑩ 缺乏行之有效的激勵機制 ， 責 、 權 、 利不明晰 ， 造成死庫存長期存在 。 ② 物資采購與供應權力過于分散 ， 信息傳遞準確性差 ， 儲備資金占用過大 。 ③ 兗礦集團物資部負責集團內新兼并 、 購進企業(yè)的新投資項目的物資采購與物流 。 ⑥寶鋼在工作制度上實施“五取消、五建立”的作法，體現了管理思想的重大變革?，F在已建設成為寶鋼供應物流提供全面輔助管理的綜合管理系統(tǒng)。即要求機關主動掌握基層信息，主動了解用戶的要求，主動發(fā)現自己的不足，主動為基層減輕負擔，主動跟蹤服務。 上述“五取消、五建立”工作制度的實施，體現了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報的傳統(tǒng)觀念，其核心就是調整供應管理的信息流向，使原來的自下而上、層層上報信息改為由上面主動到基層去收集信息。 用戶評價的主要方式是： ① 走訪用戶 ， 聽取用戶意見 。從 1996年開始，寶鋼全面推行 “CS”戰(zhàn)略和開展 “CS”活動。 ④ 充分發(fā)揮以作業(yè)長為中心的基層管理的作用 。②供應站制訂計劃。 案例 3 上海寶鋼的供應物流 寶鋼是改革開放的成果，是我國建國以來引進技術最多、裝備水平最高的現代化超大型鋼鐵企業(yè)。 其實質是：政府并沒有動用納稅人的一分錢 ，而是以差價和滾動的方式進行投資 。 4．物流協(xié)會 （詳見教材 P18） 德國的物流中心協(xié)會是