【正文】 HR一人力資源開發(fā) 、 CRl客戶管理 )， 和保證訂單實施完成的基礎(chǔ)支持流程 3T(TCM一全面預(yù)算 、 TPM一全面設(shè)備管理 、TQM全面質(zhì)量管理 )， 3R和 3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體 ， 注冊成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司 。 海爾集團(tuán)在家電行業(yè)率先建立企業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站 ， 全面開展面對供應(yīng)商的 B to B業(yè)務(wù)和針對消費者個性化需求的 B to C業(yè)務(wù) 。 還有集開發(fā) 、 生產(chǎn)和實物分銷于一體的準(zhǔn)時生產(chǎn) (JIT)， 供應(yīng)鏈管理中的快速響應(yīng)和柔性制造 (Agile Manufacturing)， 以及通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)設(shè)計與生產(chǎn)的并行工程 (Concurrent Engineering)等 。 實現(xiàn) e制造還需要柔性制造系統(tǒng)，現(xiàn)在海爾在全集團(tuán)范圍內(nèi)已經(jīng)實施計算機(jī)集成制造系統(tǒng) (CIMS)，生產(chǎn)線可以實現(xiàn)不同型號的產(chǎn)品混流生產(chǎn)。如果要實現(xiàn)完全以訂單去銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。 對海爾來講，第一，物流實現(xiàn)了三個零的目標(biāo)，即零庫存、零距離、零營運資本：第二，物流給了企業(yè)能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。 （ 2） 推行訂單牽拉的內(nèi)部管理要求 ① 管理觀念變革 。 ⑤ 原材料配送 JIT。 ① 采購整合 。 ④ 柔性生產(chǎn) 。 ②海爾物流需要以信息技術(shù)為基礎(chǔ)。 BBP系統(tǒng) (原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng) )主要是建立了與供應(yīng)商之間基于因特網(wǎng)的業(yè)務(wù)和信息協(xié)同平臺。 7．評述 海爾經(jīng)驗可歸納為： ●通過對“市場鏈”的構(gòu)建，實現(xiàn)了對傳統(tǒng) “金字塔”型組織結(jié)構(gòu)與管理體系進(jìn)行再造，實現(xiàn)企業(yè)組織面向流程的組織再造。 ●人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，海爾在推進(jìn)信息化的同時，同步進(jìn)行培訓(xùn)工作，保證信息系統(tǒng)的實施效果。實質(zhì)上這是建立拉動型物流供應(yīng)鏈的要求。下面以不萊梅物流中心為例介紹德國的物流中心組建的情況。 經(jīng)濟(jì)促進(jìn)公司主要負(fù)責(zé)物流中心的三通一平和與物流中心相聯(lián)的公路 、 鐵路的基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)工作 ， 還代表州政府負(fù)責(zé)物流中心的招商工作 。 現(xiàn)有的 200公頃土地全部賣出或租用 。 ②具有經(jīng)營物流業(yè)的能力，具備一定數(shù)量的物流管理人員和物流管理技能。物流中心協(xié)會成立后，擔(dān)負(fù)起物流中心建設(shè)的咨詢服務(wù)，對外聯(lián)絡(luò)、對外宣傳，民間與官方的合作。 但是 ， 在本案例中 ， 德國物流業(yè)的發(fā)展思路和實踐 ， 為我們展示了一個較為完美的政府行為與市場行為的有效結(jié)合 ， 這為正在快速發(fā)展 ， 但尚未形成有效規(guī)制的中國物流業(yè) ， 提供了一個有效的參照物 。 ③ 科學(xué)布局 。 ⑥ 行業(yè)協(xié)會的獨特作用 。 物資的集中一貫管理是指：從總的物資管理職能看 ， 物資管理的權(quán)力和業(yè)務(wù)集中于寶鋼的物資歸口管理部門 ， 后者以一桿子插到底的方式實行管理和服務(wù)到現(xiàn)場 。 寶鋼原物資部和后來的物資貿(mào)易公司已做到：統(tǒng)一編制 ， 統(tǒng)一采購 ， 統(tǒng)一倉儲 ， 統(tǒng)一配送 ， 統(tǒng)一物資的現(xiàn)場管理 ， 統(tǒng)一回收 。④取消機(jī)旁備料。 ② 根據(jù)物資管理業(yè)務(wù)流程的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行分工 ，使供應(yīng)站 、 專業(yè)庫 、 車隊職責(zé)分明 ， 形成了既能相互制衡 ， 又可以通過直接溝通實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的物資供應(yīng)過程網(wǎng)絡(luò) 。 （ 2） 堅持標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理 寶鋼基層管理特色之一是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 。 ④全面推廣為現(xiàn)場提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的作業(yè)法。從企業(yè)內(nèi)部來講，就是上工序要使下工序滿意，輔助要使主體滿意，機(jī)關(guān)要使基層滿意。 （ 2） 與用戶簽訂開展 “ 雙優(yōu) ” 服務(wù)和 “ CS39。 （ 4） 形成機(jī)關(guān)為基層提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的制度 1992年 ， 原物資部在機(jī)關(guān)推行 “ 五取消 、 五建立 ” 工作制度 。 ④ 取消基層向上送料單的制度；建立機(jī)關(guān)下基層收料單進(jìn)行核算的制度 。其內(nèi)容是：①堅持深入供應(yīng)站、倉庫掌握第一手資料；反對憑經(jīng)驗、靠電話、只聽匯報，不深入現(xiàn)場的工作作風(fēng)。 ⑤堅持深入作業(yè)區(qū)、班組、科室真心實意地聽 取意見，滿腔熱情地解決職工實際困難；反對不聞不問、漠不關(guān)心、不下基層的工作作風(fēng)。 ② 強(qiáng)化 “ 雙優(yōu) ” 服務(wù)的思想教育 。 ③ 建立廢鋼供應(yīng)基地和網(wǎng)點 。 （ 1） 特點與啟示 ① 寶鋼在主體生產(chǎn)線和物流管理中均實行 “ 集中一貫管理法 ” ， 這是寶鋼現(xiàn)代化管理的一個重要特點 。 寶鋼把自己無形資產(chǎn)的潛在價值歸納為： ● 信譽(yù)優(yōu)勢 —— 資金雄厚 ， 從不欠賬； ● 規(guī)模優(yōu)勢 ——采購量大； ● 質(zhì)量優(yōu)勢 —— 被寶鋼選中訂貨是供應(yīng)單位產(chǎn)品高質(zhì)量的標(biāo)志 。 借鑒國外先進(jìn)管理理念和方法時 ， 是 “ 生搬硬套 ” 還是 “ 因地制宜 ” ？ ④我國許多企業(yè)與寶鋼對比，是否有差距？是否都要歸于計劃經(jīng)濟(jì)的弊端與慣性呢？ 案例 4 兗礦集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)物流體系總體規(guī)劃 兗礦集團(tuán)目前擁有八座煤礦，年產(chǎn)量可以達(dá)到 3000萬～ 3500萬噸，其中 1200萬噸出口。 ① 兗礦集團(tuán)物資部負(fù)責(zé)煤炭產(chǎn)業(yè)主要物資的集中采購與總儲備 。 ⑤ 兗礦集團(tuán)各生產(chǎn)企業(yè)自行采購各種零 、 偏 、 雜物資 。 （ 2） 物流中的問題 以下是經(jīng)過長時間的實際調(diào)查得出的部分調(diào)查結(jié)論 (不足部分 )。 ④ 物流配送包括運輸設(shè)施背景復(fù)雜 ， 沒有形成集體合力 ， 資源外流 。 ⑧ 缺乏統(tǒng)一的企業(yè)物流標(biāo)準(zhǔn) ， 也未建立物資部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)巡檢制度 。 兗礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略方針是：充分利用 “ 兩種資源 、 兩個市場 ” ， 以改革開放為動力 ， 聯(lián)合各方面的力量 ， 高起點地構(gòu)建具有強(qiáng)大國際競爭力的能源集團(tuán) 。 3 ．供應(yīng)物流總體規(guī)劃的理論基礎(chǔ) （詳見教材 P32） （ 1） 以現(xiàn)代物流信息系統(tǒng)為手段的企業(yè)大物流 （ 2） 以現(xiàn)代物流技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)大物流 （ 3） 面向市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)大物流 （ 4） 面向現(xiàn)代物流理念的大物流體系 ① 物流管理一體化 ② 一體化的物流管理組織 ③ 一體化物流管理的職能 ● 綜合管理型 —— 設(shè)立全公司的物流管理部門 ，其職能與公司的生產(chǎn) 、 銷售 、 財務(wù)等部門相同： ●雙重管理型 —— 設(shè)立綜合物流管理部門和日常物流管理部門兩個層面 。 ③ 妥善處理物流組織和生產(chǎn)組織的服務(wù)與被服務(wù)之關(guān)系 。 ② 采購的控制與方法 。 ② 統(tǒng)一的編碼與信息基礎(chǔ)體系 。 ⑥ 回收物流與廢棄物流 、 呆廢物流 。 ⑩規(guī)范的統(tǒng)一的服務(wù)流程與規(guī)章制度。 ④ 新兼并或者重組的企業(yè) ， 思想有待進(jìn)一步溝通或者磨合 。 ● 實施非煤物流的特殊性 ① 溝通 、 理解 、 統(tǒng)一思想 、 積極配合是首要的 。 ⑤ 物流公司人員加強(qiáng)自身素質(zhì)的提高 ， 不能外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行 。 本書選編 《 兗礦集團(tuán)企業(yè)供應(yīng)物流系統(tǒng)總體規(guī)劃 》 的案例正是處于這樣的思考：即一個市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的企業(yè)必須要有中長期規(guī)劃 。 ④ 以現(xiàn)代物流技術(shù)和面向市場經(jīng)濟(jì)為切入點 ， 是建立企業(yè)大物流的技術(shù)和行為基礎(chǔ) 。 （ 2） 問題與思考 ① 發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的重中之重是人才的培養(yǎng)與聚集 ， 一個大型國有企業(yè) ， 不集中各方面的優(yōu)秀人才 ， 任何好的規(guī)劃都是難以實現(xiàn)的 。 這是我國許多大型企業(yè)發(fā)展中的艱難抉擇 。 ● BtoC模式 。 （ 4） 世佳物流公司正式啟動物流管理信息系統(tǒng)項目 。 ④ 客戶聯(lián)絡(luò)部 。 ● 提高服務(wù)水平 。 （ 1） 特點與啟示 ① 任何企業(yè)都有自身形成和發(fā)展的特定背景 ，任何企業(yè)系統(tǒng)的設(shè)計都不能夠脫離本企業(yè)的客觀實際 ， 沒有對企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu) 、 業(yè)務(wù)流程 、 內(nèi)部管理進(jìn)行細(xì)致 、 廣泛 、 深入的調(diào)查研究 ， 不可能設(shè)計出令人滿意的物流管理系統(tǒng) 。 ③ 北京世佳物流公司物流管理系統(tǒng)設(shè)計的涵蓋面較大 ， 以整合其業(yè)務(wù)和優(yōu)化其流程為主要目的 ， 強(qiáng)調(diào)各種職能部門的分工與協(xié)作 ， 并且注重客戶關(guān)系的管理 。 FedEx有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備 ， 在每一個工作日為 211個國家和地區(qū)提供運輸服務(wù) ， 每日處理的貨件量平均多達(dá) 330萬份 。 史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè) ， 獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位 。 弗雷德 史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動搖過 。 可是 ， 弗雷德 弗雷德 但是 ， 這個計劃卻證明了他的大學(xué)老師在對他的論文提出的忠告： “ 提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的 。 很快 ， 他籌集到了 9600萬美元 ， 創(chuàng)下了美國企業(yè)界有史以來單項投入資本的最高記錄 。 在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運氣 。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機(jī)會。 ” 公司的進(jìn)一步發(fā)展需要籌集更多的資金 。 股票的發(fā)行 ， 不僅籌集到了購買飛機(jī)的巨資 ， 而且使公司的早期投資者得到了回報 。 “ 員工永遠(yuǎn)是第一 ” 。 ”弗雷德 這位軍官告誡史密斯： “ 上尉 ，只有三件事你必須記住：射擊 、 行動和聯(lián)絡(luò) 。弗雷德 “ 保證公平對待員工 ” 的原則 ， “ 調(diào)查 —— 回饋 —— 行動 ” 以及 “ 保證公平對待 ” 制度 ， 讓聯(lián)邦快遞得以落實 “ 員工至上 ” 理念 。 在弗雷德 FedEx做到了 ， 它有別人無可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備 。 顧客的滿意度是從員工的滿意開始的 。 弗雷德 ”這一忠告，使弗雷德 布什總統(tǒng)感謝到會的官員 ， 并且高度贊揚(yáng)了經(jīng)貿(mào)清障機(jī)構(gòu) (SII)取得的成就 。 日本 TRU與其日本的供應(yīng)商之間的談判突然取得進(jìn)展 。 由于與其他州際商店的分離 ， 使得這家商店瀕臨破產(chǎn) 。 第一個國際性的商店于 1984年在加拿大成立 。為了更好與降價零售商競爭， 1994年推出“大玩具書目錄”、“電子玩具目錄”和互聯(lián)網(wǎng)幫助商品買賣。 當(dāng) TRU設(shè)計方案進(jìn)入日本市場時 ， 首先必須處理當(dāng)?shù)胤珊驼咚鶐淼恼系K 。 TRU由于不能得到任何商店的開張許可 ， 只得通過美國貿(mào)易代表處和其它渠道尋求幫助 。 當(dāng) Kabuln Muto擔(dān)任 MITI的董事時 ， 他鼓勵適當(dāng)?shù)母拇笊痰攴ㄒ?guī)定 ， 不僅僅是對改變大商店法這部法律的解釋 。 因為日本的商業(yè)是建立在長期的聯(lián)系和信任基礎(chǔ)上的 ，所以進(jìn)入日本市場通常需要一個長期的承諾 。 因此房屋和商店是非常小的 。 日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品 ， 包括他們的鄰居店 ， 特別是食物方面 。 面對新文化 ， 日本的消費者們開始對日本的高價格 ， 政府的制度 ， 配送活動提出質(zhì)疑 ， 大眾在傳統(tǒng)商業(yè)方面的觀點發(fā)生了改變 。 在尋求可租借的零售空間時 ， TRU發(fā)現(xiàn)一些人不愿意租借地方給 TRU， 因為他們怕會使當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)當(dāng)事人不安 。 TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北 40里處。日本典型的小玩具店貨物種類在 1000到 2023種之間，而日本 TRU一開始就達(dá)到了 8000種，最終它的貨物種類增長到了 315000種。 當(dāng) TRU在歐洲 、 亞洲和澳洲迅速擴(kuò)張的同時 ， 它也面臨著新的問題和競爭 。 TBU在日本的運作是成功的 —— 13個新的商店計劃于1995年開門營業(yè) ， 屆時 ， 其總數(shù)將達(dá)到 37個 。 大約 40％ 的零售玩具是新產(chǎn)品 ， 玩具業(yè)中的每一個零售商都在不斷地尋找成功 ， 但失敗卻是常事 ， 只有 1／ 20的新玩具會持續(xù)到下一年 。 玩具制造商通過幾個轟動的作品影響零售商們接受他們生產(chǎn)的所有產(chǎn)品 。 這就產(chǎn)生了銷售的速度有很大的差異 。 TRU是零售業(yè)中第一個率先采用電腦技術(shù)管理存貨和實現(xiàn)配送自動化的 。 銷售被電腦跟蹤 ， 這個電腦通過衛(wèi)星掃描裝置與現(xiàn)金收入記錄機(jī)相連接 。 然而有一個不同的是：商店的行竊行為非常少 ， 以至沒有任何隱藏著的安全攝像機(jī) ， 這里需要很少的其他防盜設(shè)施 。 ● TRU仔細(xì)設(shè)計新店建設(shè)費 ， 大約是美國建筑物的三倍 。 TRU招聘在美國受過教育的年青日本人去進(jìn)行操縱計算機(jī)系統(tǒng)的培訓(xùn)