如何建立目標(biāo)管理體系-免費閱讀
【正文】 2。項目分析對計劃和預(yù)測能提供的依據(jù)不明顯 。記錄不及時 1分 /次 。實際費用與預(yù)算相差 25%以內(nèi) 167。銷售額比去年同期增長 5%— 8% 167。有 5種產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品不同167。37高層經(jīng)理目標(biāo)合同（示例）受約人姓名： 發(fā)約人姓名（ 1）：職位：權(quán)重類別：職位：財務(wù)類指標(biāo)：營運類指標(biāo)：組織類指標(biāo)：工作目標(biāo)完成效果評價：工作代碼： 發(fā)約人姓名（ 2）：職位：級別專業(yè)公司： 發(fā)約人姓名（ 3）：職位業(yè)務(wù)單位：合同有效期： 發(fā)約人姓名（ 4）：職位簽署日期：職位描述（關(guān)鍵職責(zé)）：關(guān)鍵績效指標(biāo) 權(quán)重 單位 完成目標(biāo) 挑戰(zhàn)目標(biāo) 實際 完成百分比財務(wù)類指標(biāo) ? ?營運類指標(biāo) ? ? ?組織類指標(biāo) ?工作目標(biāo)完成效果評價38第五講目標(biāo)管理的考核與獎懲一、目標(biāo)管理的考核二、目標(biāo)管理的獎懲39部 門 月度目 標(biāo) 考核表（示例）部 門： 部門主管： 直接上級： 考核時間： 評詁周期： 第 季度序號目標(biāo)管制項預(yù)計目標(biāo) 實際完成達成率評估結(jié)果主要原因分析 應(yīng)對策略考核標(biāo)準(zhǔn)：單一目標(biāo)管制項達成率高于 95%以上， 為優(yōu)秀 單一目標(biāo)管制項達成率高于 70%以上， 為一般 單一目標(biāo)管制項達成率高于 80%以上， 為良好 單一目標(biāo)管制項達成率高于 70%以上， 為需改善 部門主管評價：直接上級評價：40工作產(chǎn)出 績效標(biāo)準(zhǔn) 實際表現(xiàn) 銷售利潤 年銷售額在 20萬 — 25萬稅前利潤 18%— 22% 銷售額 21萬稅前利潤百分比 % 新產(chǎn)品設(shè)計 上級考核：167。二 狀： 部門目標(biāo)責(zé)任狀，（年度復(fù)命）； 個人目標(biāo)責(zé)任狀（每月由直接上司評定簽字）?！?提出改進計劃。目的是要就考核達到一致，而不訓(xùn)斥的機會；認識下屬在工作中的缺點，肯定優(yōu)點，擬定出某些缺點的改進計劃和下期工作要項和績效目標(biāo)。至此，利柏集團以超百億的實力，牢牢占據(jù)了中國民族日化的前列。 部門（車間）目標(biāo)管理報表。 銷售增長 30%的措施是： 實行專營專銷； 鼓勵航母經(jīng)銷商； 扶持潛力經(jīng)銷商。同時還規(guī)定了責(zé)任、權(quán)力、義務(wù)、利益。經(jīng)過十多年的艱苦奮斗，到 2023年實現(xiàn)了總產(chǎn)值 60億元。弟弟在事實面前無話可說，他根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，按照哥哥的要求在營銷系統(tǒng)內(nèi)實施了目標(biāo)管理，并引入了 KPI關(guān)鍵績效考核的方法。面對金融風(fēng)暴，哥哥又開始了新的思考。 哥倆兒的意見水火不容， 2023年，只好分道揚鑣。中國競爭力促進會副會長等多個國家和地方級專業(yè)機構(gòu)的專家顧問。 蓋烈夫先生編創(chuàng)開發(fā)出 HR類、營銷類、行政類、素質(zhì)類、文化類、戰(zhàn)略類等一百門經(jīng)典培訓(xùn)課程；創(chuàng)編了 “ＭＭＭ管理模式 ”并自創(chuàng) 《 高價值企業(yè)的整合管理 》 理論，獲廣東省第十一屆、全國第八屆 “企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果 ” 兩個一等獎； 蓋烈夫為電力、通信、銀行、保險、汽車、運輸、房地產(chǎn)、家具、服裝、 IT、日化、機加工、制造業(yè)、酒店、礦業(yè)、咨詢業(yè)等三百余家企事業(yè)進行過咨詢、診斷、培訓(xùn)、設(shè)計和示范管理，具有深厚的管理理論和豐富的管理經(jīng)驗以及生動的培訓(xùn)方式，在企業(yè)界、高等院校和咨詢界享有盛譽，被稱為 “企業(yè)醫(yī)生 ”、 “最解決問題的咨詢師、 “最受歡迎的培訓(xùn)師 ”?？墒?，好景不長，哥倆兒在企業(yè)如何發(fā)展的問題上矛盾激烈。 一年過去了。經(jīng)過一年的艱苦努力，終于渡過了難關(guān)，不僅使企業(yè)恢復(fù)了元氣，而且還推動了企業(yè)的發(fā)展。 目標(biāo)管理：就是由企業(yè)確定提出在一定時間內(nèi)期望達到 的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動設(shè)法使之實現(xiàn)的一種管理方法?？偟脑瓌t是：正值目標(biāo)向上遞增，負值目標(biāo)向下遞減。 12 七、明確了細化的子目標(biāo)。員工每人一卡，由直接上司每日班后評卡。 執(zhí)行不力的亮黃牌警告；執(zhí)行很差的亮紅牌。 R： realistic： 切實可行的，努力可以實現(xiàn)！太高的目標(biāo)，立即放棄T： timeresources constrained： 受時間和資源限制?！?面談要點：面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是曾經(jīng)做過的事。部門人員團結(jié)、相互配合性較差，團隊凝聚力較低。二、一 投 訴： 如果發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)管理相背離的現(xiàn)象事情， 任何人都可以越級投訴?？蛻舴从撑c他們見到過的同類產(chǎn)品不同167。167。能在指定的期限之前提167。 ,15分封頂 ,8分保底 ,折算標(biāo)準(zhǔn)參照相關(guān)規(guī)定 .3 質(zhì)量 檢驗20分 自檢滯后 2分 /次 。對大項目監(jiān)控比較得力項目進度報表上報及時率 ≥ 60%,完整性好 。 10%4 工作技能 語言表達能力、公文寫作能力、電腦操作能力、溝通協(xié)調(diào)能力、專業(yè)工作技能、業(yè)務(wù)拓展能力。操作流程51第六講實施目標(biāo)的主要障礙一、 “六多 ”現(xiàn)象不利于目標(biāo)的實施二、 “六少 ”現(xiàn)象有礙于目標(biāo)的實現(xiàn)52一、 “六多 ”現(xiàn)象不利于目標(biāo)的實施（一）、一廂情愿的假設(shè)太多（二）、好高騖遠的夢想太多（三）、東施效顰的模仿太多（四）、奔車朽索的冒進太多（五）、利益天平的傾斜太多（六）、片面執(zhí)行的強調(diào)太多（七）、朝秦暮楚的變化太多53二、 “六少 ”現(xiàn)象有礙于目標(biāo)的實現(xiàn)（一）資源保障配置少（二）有效激勵措施少（三）上下同欲溝通少（四）三督六辦跟蹤少（五）個人生涯發(fā)展少（六）目標(biāo)分解細化少54 衷心祝愿前程似
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