【正文】 當雙方在關于目標 設定無法達成一致時， 發(fā)約人（如總裁）具有最終的決定權(quán) 13. 業(yè)績考核 ：集團公司統(tǒng)一采用符合國際會計準則的財務數(shù)據(jù)和經(jīng)董事會批準的計算方法 14. 對受約人業(yè)績進行評估，每年末要比較受約人的實際業(yè)績與業(yè)績合同的目標，兩者的差 15. 異將作為決定受約人浮動薪酬與非物質(zhì)性獎懲的依據(jù)。同級指標 的權(quán)重一般相等 考核類別 效益類 營運類 組織類 指標的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn) 指標對公司價值創(chuàng)造的影響 ? 投資資本回報率（ ROIC） 是最 重要的財務指標占最大權(quán)重，因 為它能綜合反映營運效益及投資 效益 ? 利潤總額（ EBIT)與自由現(xiàn)金流 （ FCF)都是需向資本市場披露的 重要財務數(shù)據(jù)，但與 ROIC） 相 比，相對片面，所以權(quán)重略低 ? 根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側(cè)重點確定 權(quán)重 ? 總體內(nèi)容少，權(quán)重小 ? 員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效 率是當前最重要的議題，權(quán)重較 大 50 設定各部分權(quán)重時應注意的問題 ? 一些典型通用指標，如“部門管理費用”、“員工總數(shù)”在各部門及單位所 占權(quán)重均保持統(tǒng)一， 以體現(xiàn)一致性 ? 每一項的權(quán)重一般不要小于 5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱。 247。 建立業(yè)績體系的必備要素 7 組織結(jié)構(gòu)圖可提供的信息 一目了然地表明工作持有人的位置及周邊工作關系，包括他的直接 下屬，上司及向其上司匯報的其他同事等。 總經(jīng)理 工資科長 干部科長 人事員 人事員 人事處長 了解過程中應注意的問題 ?上下級關系的對應 ?責權(quán)是否一致 ?職能的重疊與空白 8 理解部門工作使命應注重的問題 ?部門的主要日常營運工作是什么？ ?該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？ ?理解部門在組織中處于何種定位？ 9 部門工作使命舉例：中糧集團公司總部 ? 制造并維護科學的人員 管理系統(tǒng)，以確保在合 理的成本范圍內(nèi)維持高 效的人才結(jié)構(gòu)和員工個 人才能的最佳使用。 31 銷售 營銷 生產(chǎn) 投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本之間的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小 投資資本回報（ ROIC) 加權(quán)平均資本成本（ WACC) 以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的 零 現(xiàn)金流量 企業(yè) 研究 開發(fā) 最高管理層 資本投資者 ? 股東 ? 債權(quán)人 物質(zhì)方面的 投資 回報 ? 收入 ? 現(xiàn)金流量 回報 ? 利息支付 ? 股息支付 ? 股票價格上漲 32 自由現(xiàn)金流量的定義 毛現(xiàn)金流量 營業(yè)新增投資 自由現(xiàn)金流量 = = = 扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅 后的營業(yè)利潤 NOPLAT** 折舊攤銷 流動資金的增長 固定資產(chǎn)上的資本開支 + + = + 稅息前 營業(yè)利 潤 EBIT* = 對 EBIT* 所征的 賦稅 + 銷售收入 成本與費用 + + * 稅息前營業(yè)利潤 ** 扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅 后的營業(yè)利潤 33 對中糧未來自由現(xiàn)金流量進行折現(xiàn)，可以得出中糧所具有的價值 自由現(xiàn)金流量是一個公司流入和流出的實際現(xiàn)金 現(xiàn)金流量 現(xiàn)金流量 現(xiàn)金流量 年 說明 凈現(xiàn)值 = 第一年現(xiàn)金流量 1+資金成本 + 第二年現(xiàn)金流量 1+資金成本 2 + 第三年現(xiàn)金流量 1+資金成本 3 +…. + 終值 ? 因為現(xiàn)在的一美元比未來要值錢，所以要折現(xiàn) ? 我們認識到現(xiàn)金流量的風險各不相 同，所以 我們計算出不同的資本成本 = 34 營運類指標可分為四大類，全面衡量公司可創(chuàng)造價值的能力 股東利益最 大化 投資資本 回報率 利潤 投資資本 銷售收入 成本 固定資產(chǎn) 營運資本 ? 銷售量 ? 生產(chǎn)成本 ? 投資額 ? 營運資本 運轉(zhuǎn)周期 247。為體 現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權(quán)重差異最好也控制在 5％以上。當受約人在合同期內(nèi)調(diào)離原職或擔 16. 任新職，則應將其在任期間間的實際業(yè)績與其在任期間的合同目標進行衡量比較 17. 業(yè)績跟蹤與反饋 ：當實際業(yè)績超過合同目標時，實際目標不會自動成為下一年的業(yè)績目 18. 標，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力；當實際業(yè)績低于合同目標時，受約人有責任 19. 向發(fā)約人及董事會遞交述職報告和下一年如何改善業(yè)績的具體行動方案 63 有關業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議 供討論 目前狀況 ? 公司重組后的業(yè)務規(guī)劃，預算及 審計以新的業(yè)務單元劃分，業(yè)務 單元內(nèi)部實行統(tǒng)購統(tǒng)銷方式，此 結(jié)構(gòu)與公司目前權(quán)力集中于工廠 的結(jié)構(gòu)存在很大差異 ? 取消兩者間差異需通過在業(yè)務單 元級層建立完備的銷售、采購系 統(tǒng)，并逐漸從工廠回收權(quán)利完成， 此過程需時較長，無法在 2023年 合同簽署前完成 ? 在完成重組前，部分業(yè)務單元 經(jīng)理無法完全按設立的戰(zhàn)略規(guī) 劃和職責來簽署業(yè)績合同 2023/2023年過渡方案 ? 過渡方案的基本原則是： 一 協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)務單元及 其下屬工廠級單位的關 鍵業(yè)績考核指標 一 將統(tǒng)購統(tǒng)銷比例設成業(yè) 務單元和廠長級經(jīng)理的關 鍵業(yè)績指標， 以督促體 制轉(zhuǎn)換 最終建議 ? 堅持推行業(yè)務單元內(nèi) 的統(tǒng)購統(tǒng)銷，由業(yè)務 單元統(tǒng)一規(guī)劃戰(zhàn)略、 銷售發(fā)展 ? 業(yè)務單元下屬的工廠 級業(yè)務單位應逐漸轉(zhuǎn) 變成生產(chǎn)、營作型單 位，服從業(yè)務單元在 戰(zhàn)略銷售等方面的統(tǒng) 一領導 ? 業(yè)務單元及其下屬工 廠級單位應建立有效 的管理信息收集、反 饋程序 64 業(yè)務單元及其下屬工廠業(yè)績合同的建議方案 舉例 合同 一 葡萄酒部總經(jīng)理 效益類 營運類 組織類 ? 投資資本回報率 ? 息稅前利潤 ? 主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 ? 統(tǒng)購原材料比例 ? 統(tǒng)銷產(chǎn)品比例 ? 員工滿意度 合同一 煙臺葡萄酒廠 效益類 營運類 組織類 ? 投資資本回報率 ? 息稅前利潤 ? 主攻地區(qū)葡萄酒銷售額 ? 統(tǒng)購原材料比例 ? 統(tǒng)銷產(chǎn)品比例 ? 生產(chǎn)成本 ? 員工滿意度 合同一 煙臺葡萄酒廠 合同一 煙臺葡萄酒廠 …… 示意 65 ? 制定 3— 5年戰(zhàn)略計劃 ? 每年對規(guī)劃進行滾動 式的修改 制定業(yè) 績合同 建立與 業(yè) 績掛鉤的激 勵體制 監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲 有業(yè)績合同人員業(yè)績管理的基本流程 ? 業(yè)績評估需要綜合考慮財務 成果與個人能力潛力兩大因素 ? 薪酬要與業(yè)績評估結(jié)果緊密 相連 ? 要充分利用包括薪酬在內(nèi)的 多種激勵機制，（如認同 \事業(yè) 機會 \非物質(zhì)激勵），并綜合搭 配使用過些激勵機制以達到激 勵效果最大化 ? 薪酬的變動比例要足夠高， 以在業(yè)績優(yōu)秀和不佳者中 拉開檔次，增大激勵的效果 66 激勵業(yè)績的有效手段 各人能因為業(yè)績 優(yōu)良而能得到較 大的回報 物質(zhì)回報 非物質(zhì)回報 以業(yè)績?yōu)榛? 礎的薪酬 非現(xiàn)金福利 得到認可 事業(yè)發(fā)展 機會 ? 以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬使 員工的利益與股東及公 司的利益統(tǒng)一起來 ? 以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系 體現(xiàn)出了崗位責任制 ? 可利用非現(xiàn)金福利（作為 現(xiàn)金）來補充其他以以及為 基礎的薪酬部分，所以也可 當作為現(xiàn)金 透明體系強化了以業(yè)績?yōu)? 基礎的薪酬的責任制 67 常用的以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬工具 以工齡職 稱為基礎 的傳統(tǒng)工 具 經(jīng)常受 到工資等 級的限制 提工資 適用性評價 與公司的業(yè)績無關，對 經(jīng)理 /董事們沒有驅(qū)動力 以業(yè)績?yōu)? 基礎的薪 酬工具 與經(jīng)濟 /效益 類指標掛鉤 與股價變 化掛鉤 短期激 勵手段 長期激勵手 段（ LTI) 時間段： 35年 年終獎金 與真實股 權(quán)掛鉤的 LTI 虛擬 LTI 有限制的股權(quán) 股份期權(quán) 股份升值權(quán) 虛擬股票 與投資者的 長期回報掛 鉤，因此只 要業(yè)績考核 是公正透明 的，對經(jīng)理 層是很強的 激勵因素 對公司實現(xiàn)經(jīng)營效益 掛鉤，對經(jīng)理層和員 工都有很大的激勵作 用。業(yè)績合同的初 11. 始目標應由發(fā)約人提出，然后經(jīng)過發(fā)約人和受約人（如總裁和業(yè)務群經(jīng)理）共同商討而最終 12. 決定。主要指標權(quán)重一般為 次要指標的兩倍。定性類指標包括與 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等，如工作 目標完成效果等 ? 是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對 所有操作過程的反映 ? 是由高層領導決定并被考核者認同的 關鍵業(yè)績指標的描述 關鍵業(yè)績指標的價值 ? 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的 經(jīng)營操作的情況 ? 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取 行動 ? 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客 觀基礎 ? 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū) 動力的經(jīng)營方面 26 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動因素而設定的 找到業(yè)績最根本的驅(qū)動因素 ROIC 投資 資本 回報 率 稅后 息前 利潤 投資 資本 收入 成本 固定 資產(chǎn) 運營 成本 舉例 ? 定價 ? 分銷 ? 成本 ? 資產(chǎn) 將各種指 標轉(zhuǎn)化為 關鍵業(yè)績 指標用于 衡量財務 、運營等 各方面業(yè) 績 ? 為管理層最關心 的數(shù)據(jù) ? 反應業(yè)績變化的 驅(qū)動因素 ? 協(xié)助找出變革 行動 轉(zhuǎn)化成各 種因素 設計關鍵 業(yè)績指標 27 關鍵業(yè)績指標對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要 業(yè) 績 指 標 關鍵業(yè)績指標 （ KPIs) ? 生產(chǎn)周期時間 ? 銷售收入 ? 單位成本 ? 廢品率 ? 勞動生產(chǎn)率 驅(qū)動因素 經(jīng) 濟 利 潤 （ EP) 長期加總 折現(xiàn) 現(xiàn)金 流量 值 投資者 判斷 股票 價格 應 用 公司各級用來 制定目標和衡 量業(yè)績 用于衡量各業(yè)務 單元的短期總體 效益 評估、比較戰(zhàn)略： 用于衡量 /權(quán)衡 長期性項目 對管理 層質(zhì)量 的評估 28 業(yè)績合同組成部分二：關鍵業(yè)績指標類別 界定 考核目的 類別細分 舉例 效益類 營運類 組織類 ? 體現(xiàn)公司價 值創(chuàng)造的直 接財務指標 ? 實現(xiàn)公司價 值增長的重 要營運結(jié)果 與控制變量 ? 實現(xiàn)積極健 康的工作環(huán) 境與公司文 化的人員管 理指標 ? 全面衡量創(chuàng) 造股東價值