【正文】 如何防止圍標(biāo)： 參加投標(biāo)廠商名單保密； 預(yù)先確定底價、合理價； 輪流邀請廠商報價； 邀請國外廠商參與投標(biāo)； 輔以法律手段。 （ 1）是否先訂底價的問題； （ 2）合理標(biāo)的問題； （ 3）公告方式的問題。下面以汽車為例，按壽命周期成本評標(biāo)應(yīng)記算的因素如下： ? 汽車價格 ? 根據(jù)標(biāo)書偏離招標(biāo)文件的各種情況，包括零部件短缺、交貨延遲、付款條件等進(jìn)行調(diào)整。 （二）評標(biāo)的方法 評標(biāo)方法很多，具體評標(biāo)方法取決于采購單位對采購對象的要求，貨物采購和工程采購評標(biāo)方法有所不同。 詳細(xì)評標(biāo) 完成初步評標(biāo)以后，就進(jìn)入詳細(xì)評定和比較階段。招標(biāo)是競爭性招標(biāo)采購的第一步，這一階段需大量基礎(chǔ)性工作，包括資格預(yù)審?fù)ǜ娴陌l(fā)布、招標(biāo)文件的準(zhǔn)備、招標(biāo)通告的發(fā)布、招標(biāo)文件的發(fā)售等。評標(biāo)委員會成員不得私下接觸投標(biāo)人，不得收受投標(biāo)人的財物或者其他好處。 評標(biāo)委員會成員的名單在中標(biāo)結(jié)果確定前應(yīng)當(dāng)保密。 如何進(jìn)行開標(biāo)工作： （五）評標(biāo) 招標(biāo)方收到投標(biāo)書后，直到招標(biāo)會開會那天，不得事先開封。以電傳、電報方式投標(biāo)的，不予開標(biāo)。例如，對于公開招標(biāo)，可以在媒體上發(fā)布；對于選擇性招標(biāo)，可以用掛號信或特快專遞直接送交所選擇的投標(biāo)人。招標(biāo)的第一個階段就是招標(biāo)階段，招標(biāo)階段的工作主要有以下幾部分。因此，開展一次招標(biāo)活動，需要進(jìn)行認(rèn)真的周密策劃，招標(biāo)策劃主要應(yīng)當(dāng)做以下的工作。 按照國內(nèi)外的通常做法，采用邀請招標(biāo)方式的前提條件，是對市場供給情況比較了解，對供應(yīng)商或承包商的情況比較了解。國際競爭性招標(biāo)的優(yōu)缺點如表 44所示： 國內(nèi)競爭性招標(biāo) 這類招標(biāo)方式可用本國語言編寫標(biāo)書，只在國內(nèi)的媒體上登出廣告，公開出售標(biāo)書，公開開標(biāo)。按照競爭程度，公開招標(biāo)方式又可分為國際競爭性招標(biāo)和國內(nèi)競爭性招標(biāo)，其中國際競爭性招標(biāo)是采用最多、占采購金額最大的一種方式。 準(zhǔn)時化采購不單是采購部門的事情，企業(yè)的各部門都應(yīng)為實施準(zhǔn)時化采購創(chuàng)造有利的條件，為實施準(zhǔn)時化采購共同努力。這些公司有的是制造商，有的是分銷商，有的是服務(wù)業(yè)，調(diào)查的對象為公司的采購與物料管理經(jīng)理。綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)可以使供應(yīng)商及早準(zhǔn)備，精心安排生產(chǎn)，確保準(zhǔn)時、按質(zhì)按量交貨；否則，供應(yīng)商就不得不求助于緩沖庫存，從而增加供貨成本。 強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與。原因很簡單：一方面，供應(yīng)商是具有獨立性較強(qiáng)的商業(yè)競爭者，不愿意把自己的成本數(shù)據(jù)披露給用戶；另一方面，供應(yīng)商不愿意成為用戶的一個產(chǎn)品庫存點。 四、即時制采購帶來的問題及其解決辦法 1．小批量采購帶來的問題及其解決辦法 小批量采購必然增加運(yùn)輸次數(shù)和運(yùn)輸成本，特別是供應(yīng)商在國外遠(yuǎn)距離的情形，在這種情況下實施 JIT采購的難度就很大。小批量采購是即時制采購的一個基本特征。但在 JIT采購模式中，由于供應(yīng)商和用戶是長期的合作關(guān)系，供應(yīng)商的合作能力將影響企業(yè)的長期經(jīng)濟(jì)利益，因此對供應(yīng)商的要求就比較高。即時制采購采用的是較少的供應(yīng)商，甚至只選擇一個供應(yīng)商，且與供應(yīng)商的關(guān)系是長期合作關(guān)系。 即時制采購與供應(yīng)商簽訂在需要的時候提供需要數(shù)量的原材料的協(xié)議。 一、即時制采購的原理 即時制 （ JIT）生產(chǎn)的基本思想是“徹底杜絕浪費”、“只在需要的時間，按需要的量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”。在合同履行完畢，質(zhì)量無問題時，予以結(jié)清。 （三）報價單的遞交及評審 供應(yīng)商在報價截止日期前，將報價單密封并封口處加蓋公章，遞交到采購機(jī)關(guān)。 三、詢價采購的實施步驟 （一）供應(yīng)商的調(diào)查和選擇 為發(fā)揮詢價采購的特點和優(yōu)越性、克服其局限性，最關(guān)鍵的一條就是要對資源市場進(jìn)行充分調(diào)查，掌握供應(yīng)商的基本情況。不得同某一供應(yīng)商或承包商就其報價進(jìn)行談判。 45 詢價采購 一、詢價采購的內(nèi)涵 詢價采購指向若干個供貨商 (通常至少三家 )的報價進(jìn)行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式。 （ 2）當(dāng)?shù)睾腺Y和獨資的外商投資企業(yè)。 每個采購企業(yè)都希望降低采購成本，而國外的一些有競爭力的供應(yīng)商可以提供具有更低價格的產(chǎn)品。 167。 庫存的只是信息，什幺時候需要什么貨，什么時候會斷貨，什么時候能夠入庫，把這些信息庫存起來而不是具體的東西。 6）協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計劃。采購與供應(yīng)的重點在于協(xié)調(diào)各種計劃的執(zhí)行。 按訂單設(shè)計生產(chǎn)的特點 按訂單設(shè)計和生產(chǎn) 技術(shù)性采購 此時的采購特點： 企業(yè)一般是接到訂單后再去采購原材料和零部件。 間接采購的適用范圍 ? 適合于核心業(yè)務(wù)規(guī)模大，盈利水平高的企業(yè)； ? 需方規(guī)模過小，缺乏能力、資格和渠道進(jìn)行直接采購； ? 沒有適合采購需要的機(jī)構(gòu)、人員、倉儲設(shè)施的企業(yè)。 正確簽約與控制交易主動權(quán)。 （三）直接采購的適用條件與范圍 直接采購的適用條件 ? 需方的采購量足夠大且供方能夠接受； ? 在沒有制度限制及各種特權(quán)影響的情況，需方自身有相應(yīng)的采購、儲運(yùn)、渠道、機(jī)構(gòu)與設(shè)施等； ? 采購行為費用低于間接采購費用。 167。如果確實要用，一定摸清對方底細(xì)。 （ 2）科研開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)入穩(wěn)定成長期以后。 遠(yuǎn)期合同采購買賣雙方進(jìn)行商品交收或交割的時間與達(dá)成交易的時間，通常有較長的間隔，相差的時間達(dá)幾個月是經(jīng)常的事情有時甚至達(dá)一年或一年以上。 遠(yuǎn)期合同采購是供需雙方為穩(wěn)定供需關(guān)系，實現(xiàn)物品均衡供應(yīng)而簽訂的遠(yuǎn)期合同采購方式。 (六 )現(xiàn)貨采購應(yīng)注意的問題 注意驗貨。 其五，企業(yè)生產(chǎn)用輔料、工具、卡具、低值易耗品。一是市場的資源充足時方能有效。如果生產(chǎn)者或經(jīng)營者以現(xiàn)貨價格安排未來的生產(chǎn)與經(jīng)營活動，要承擔(dān)很大的價格波動風(fēng)險。 交易的隨機(jī)性最大。 現(xiàn)貨采購 （一） 現(xiàn)貨采購的概念 現(xiàn)貨采購 是指買賣雙方出自對實物商品的需求與銷售實物商品的目的，根據(jù)商定的支付方式與交貨方式，采取即時或在較短的時間內(nèi)進(jìn)行實物商品交收的一種交易方式。 聯(lián)合采購已超越了企業(yè)界限、行業(yè)界限，甚至國界。器材的單位重量運(yùn)費率與單次運(yùn)輸總量成反比，特別是在國際運(yùn)輸中更為明顯。 （二）聯(lián)合采購的優(yōu)點 引入企業(yè)群體規(guī)模采購成本，即兩個以上的企業(yè)采用某種方式進(jìn)行聯(lián)合采購時的總成本。 （一）實施聯(lián)合采購的必要性 如果從企業(yè)外部去分析我國企業(yè)的現(xiàn)行采購機(jī)制，其外部特征是各企業(yè)（無論是國內(nèi)還是國外）的采購基本上仍是各自為戰(zhàn)，各企業(yè)之間缺乏在采購及相關(guān)環(huán)節(jié)的聯(lián)合和溝通，或采購政策不統(tǒng)一，重復(fù)采購、采購效率低下等現(xiàn)象十分突出，很難實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)有效的采購目標(biāo)，由此導(dǎo)致的主要問題有以下幾方面： 多頭對外，分散采購。如果物資（如小麥、咖啡）的價格對政治和經(jīng)濟(jì)氣候的敏感程度很高，集中的采購方法就會受到偏愛。在這種情況下，力量的均衡肯定對供應(yīng)商有利，采用一種協(xié)同的采購方法以在面對這些強(qiáng)有力的貿(mào)易伙伴時獲得一個更好的談判地位是有意義的。經(jīng)營單位對購買產(chǎn)品所要求的通用性越高，從集中或協(xié)作的方法中得到的好處就越多。企業(yè)下屬單位的生產(chǎn)研發(fā)人員根據(jù)生產(chǎn)、科研、維護(hù)、辦公的需要，填寫請購單，由基層主管審核、簽字，到指定財務(wù)部門領(lǐng)取支票或匯票或現(xiàn)金，然后到市場或廠家購買、進(jìn)貨、檢驗、領(lǐng)取或核銷、結(jié)算即可。雖然形式看起來簡單，但卻涉及多個部門的利益調(diào)整，需要銀行制定一系列切實可行的制度加以規(guī)范，如確定采購范圍，確定采購方式等健全的管理制度和操作程式，以推動集中采購的制度化、規(guī)范化。據(jù)統(tǒng)計，集中采購比分散采購的節(jié)支率在 10％以上。此外，由於集中采購大批量商品可以享受批發(fā)價，因此比分散采購更能節(jié)約資金。 集中采購所適用的采購客體 (1)大宗或批量物品，價值高或總價多的物品； (2)關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品； (3)容易出問題或已出問題的物品； (4)最好是定期采購的物品，以免影響決策者的正常工作。 減少了管理上的重復(fù)設(shè)置，這樣就不必讓每一個部門的負(fù)責(zé)人都去填采購訂單，只需要采購部門針對公司的全部需求填一張訂單就可以了。隨著連鎖店、特許經(jīng)營和 OEM廠商的出現(xiàn)，集中采購更是體現(xiàn)了經(jīng)營主體的權(quán)力、利益、意志、品質(zhì)和制度，是經(jīng)營主體贏得市場，控制節(jié)奏，保護(hù)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)和商業(yè)秘密，提高效率，取得最大利益的戰(zhàn)略和制度安排。評估主要是從質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面來進(jìn)行，然后根據(jù)評估的結(jié)果對日常采購進(jìn)行管理。作為 IT行業(yè)的龍頭企業(yè)，該集團(tuán)每年的采購金額大約在 110億美元左右。集團(tuán)有約 300家供應(yīng)商，物料的采購面向國際和國內(nèi)，擁有非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，聯(lián)想采取了全程緊跟的策略，在供應(yīng)商端設(shè)立了相應(yīng)的采購平臺，加強(qiáng)日常管理。 企業(yè)內(nèi)部依采購權(quán)限的劃分不同，可分為集中采購與分散采購，這是企業(yè)從資源、環(huán)境、制度角度出發(fā)，根據(jù)自身管理幅度、成本、效率、采購數(shù)量、組織狀況所做出的采購方式?jīng)Q策。 集中采購責(zé)任重大，采取公開招標(biāo)、集體決策的方式，可以有效地制止腐敗。 對于供應(yīng)商而言，這也可以推動其有效管理。 銀行集中招標(biāo)采購對其經(jīng)營活動具有重要意義，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 引進(jìn)競爭機(jī)制，降低采購成本。企業(yè)文化直接反映企業(yè)的形象，也是吸引客戶的重要手段。有些大型的或具有專門用途的車輛、機(jī)具等每個行都要配套，有些行因爲(wèi)業(yè)務(wù)量小造成資産的大量閑置或浪費。 （三）分散采購適用的采購主體和客體 分散采購適用的采購主體 二級法人單位、子公司、分廠、車間； 離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購時的成本； 異國、異地供應(yīng)的情況。 在實際采購中，要趨利避害，揚(yáng)長避短。一些大型公司已經(jīng)從全球的協(xié)作戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為地區(qū)的協(xié)作戰(zhàn)略。有時，有效的采購需要非常高的專業(yè)技術(shù)，例如在高技術(shù)半導(dǎo)體和微芯片的采購中?？陀^情況是復(fù)雜的，僅一種采購方式是不能滿足生產(chǎn)需要的，大多數(shù)公司在兩個極端之間進(jìn)行平衡：在某個時候他們會采用集中的采購組織，而在幾年以后也許他們選擇更加分散的采購組織。以轉(zhuǎn)包生產(chǎn)行業(yè)為例，各企業(yè)在質(zhì)量保證系統(tǒng)的建立和控制、供應(yīng)商審核和管理、器材技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和驗收規(guī)范等各類相關(guān)文件的編制和管理上未實現(xiàn)一致化和標(biāo)準(zhǔn)化。 倉儲環(huán)節(jié)。國際上一些跨國公司為充分利用規(guī)模效益，降低采購成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，正在向采購戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展。 聯(lián)合采購?fù)ㄟ^全面掌握多個企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。 覆蓋的范圍最廣。應(yīng)當(dāng)指出，某些交易方式，例如信用交易中的賒銷方式雖然實物交割與貨款交付在時間上有一定的間隔，但仍屬于現(xiàn)貨交易的范疇。只要供方有貨，需方拿錢就能買到。 其二，企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)或研制需要。 更新重購 是指企業(yè)由于改進(jìn)生產(chǎn)或更新部分設(shè)備，需要更改某些采購物品的規(guī)格、型號、價格或采購某些新的設(shè)備或零部件，或考慮改變供應(yīng)商。查驗票證是否齊全，包括發(fā)票、貨單、合格證、說明書、磅碼單、裝箱單等必要單據(jù)。 物品質(zhì)量與數(shù)量有保證，減輕商檢負(fù)擔(dān)與責(zé)任。而現(xiàn)貨采購不受過多的限制，因此也易產(chǎn)生一些非法行為。 事先固定價格的方式不能完全轉(zhuǎn)移價格風(fēng)險，也降低了價格的靈活性。 合約條款要清楚、準(zhǔn)確、雙方無歧義。目前，絕大多數(shù)企業(yè)均使用此類采購方式，實現(xiàn)自身生產(chǎn)需要。了解資源渠道、競爭狀況、市場行情，分析企業(yè)自身供銷存動態(tài)信息，學(xué)習(xí)與把握當(dāng)前有關(guān)采購的法律、政策，總結(jié)已有資料，做好實時信息分析，選擇有能力和信譽(yù)且能提供最佳性能價格比和售后服務(wù)的供應(yīng)商。委托流通企業(yè)采購是目前經(jīng)營活動中最常用的間接采購方式，一般依靠有資源渠道的貿(mào)易公司、物資公司等流通企業(yè)實施。生產(chǎn)組織要求靈活迅速。 舉例：供應(yīng)鏈管理下采購方式的轉(zhuǎn)變 1）供應(yīng)商與制造商建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂供應(yīng)合同的手續(xù)大大簡化。同時在訂貨過程中不斷進(jìn)行信息反饋，修正訂貨計劃，使訂貨與需求保持同步。 沒有訂單就不采購。 第二方物流節(jié)省運(yùn)費 30美元 /單 , 增利 6%。 二、全球采購 （一）全球采購的內(nèi)涵 全球采購又稱國際采購、國外采購，指國內(nèi)采購企業(yè)直接向國外廠商采購所需要的物資的一種行為。這是一種第三方的服務(wù)提供商。 國內(nèi)禁止進(jìn)口的商品 ? 危害國家安全和公共利益的 ? 為保護(hù)人民的生命或者健康禁止進(jìn)口的 ? 破壞生態(tài)環(huán)境的 ? 條約 \協(xié)定規(guī)定的 【 案例窗口 】 戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設(shè)立眾多國際采購網(wǎng)點以提高采購效率，在全球范圍內(nèi)采購 5000多種零部件。但是其質(zhì)量好、價格低、企業(yè)實力強(qiáng)、服務(wù)好、信用度高。因為備選供應(yīng)商的數(shù)量少、范圍窄，所以無論是通信聯(lián)系、常規(guī)進(jìn)貨都比較方便、靈活，常規(guī)程序比較簡單、工作量小、采購成本低、效率高。 ? 供應(yīng)商應(yīng)攜帶的資質(zhì)證明材料。合同履行完畢，由采購機(jī)關(guān)會同需方單位對商品進(jìn)行驗收，對技術(shù)性要求高的商品，可邀請專業(yè)人士協(xié)助驗收。即時制生產(chǎn)方式最初是由日本豐田汽車公司在 20世紀(jì) 60年代率先使用的。是為了消除庫存和不必要的浪費而進(jìn)行的持續(xù)性改進(jìn)。 即時制采購與傳統(tǒng)采購的不同主要表現(xiàn)在以下幾個方面，見表 43。作為即時化供應(yīng)鏈管理的一部分，供應(yīng)商同樣應(yīng)該采用即時化的生產(chǎn)管理模式，以提高生產(chǎn)過程的即時性，同時運(yùn)輸問題決定即時交貨的可能