【正文】 S公司每年都要對計劃本身進(jìn)行一次定期調(diào)整 “ 第一年度的計劃執(zhí)行完畢后，就立即對該年度的計劃執(zhí)行情況與原計劃進(jìn)行比較分析。根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對后 3個季度計劃和全年計劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第二季度的計劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對后兩個季度的計劃和全年計劃執(zhí)行相應(yīng)調(diào)整；第三季度的計劃執(zhí)行完畢后，仍然采取同樣方法對最后一個季度的計劃和全年計劃進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來評價216。在總經(jīng)理講出這樣的話以后，年度目標(biāo)計劃在沒有反對意見的情況下得以通過。 只要做好了這七點，大學(xué)生臨到畢業(yè)時的最大收獲就絕不會是 “ 對什么都沒有的忍耐和適應(yīng) ”，而應(yīng)當(dāng)是 “ 對什么都可以有的自信和渴望 ” 。 回頭看自己所謂的大學(xué)生活， 我想哭，不是因為離別，而是因為什么都沒學(xué)到。這種實踐能力實際上還同具有創(chuàng)造精神，勇于克服困難和善于同別人協(xié)作等心理品質(zhì)聯(lián)系在一起，是一種綜合能力。在房間的一邊釘上一根木棒，給每個人幾個繩圈套到木棒上，離木棒的距離可以自己選擇。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標(biāo)。 為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。 ? 一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評估。 史考伯說： “ 我認(rèn)為，我那能夠使員工鼓舞起來的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。這個國王性情孤僻，常年一人獨居。(二 )目標(biāo)管理的特點? 目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的 系統(tǒng)管理? 強調(diào) “ 自我控制 ”? 促使權(quán)力下放 ? 注重成果組織目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)職能部門目標(biāo)個人目標(biāo) 個人目標(biāo) 個人目標(biāo)目標(biāo)管理法的目標(biāo)體系注重系統(tǒng)方法J長目標(biāo)與短目標(biāo)長目標(biāo)與短目標(biāo)J大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持J目標(biāo)目標(biāo) →→ 行動行動 →→ 結(jié)果結(jié)果 →→ 新的目標(biāo)新的目標(biāo)剝洋蔥法剝洋蔥法 : 實現(xiàn)目標(biāo)的過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)到大實現(xiàn)目標(biāo)的過程是由現(xiàn)在到將來，由小目標(biāo)到大目標(biāo)，一步步前進(jìn)的；但是設(shè)定目標(biāo)的最高效的方目標(biāo)，一步步前進(jìn)的；但是設(shè)定目標(biāo)的最高效的方法則是與實現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反，運用法則是與實現(xiàn)目標(biāo)的過程正好相反，運用 “剝洋蔥剝洋蔥法法 ”，由將來到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分，由將來到現(xiàn)在，由大目標(biāo)到小目標(biāo)層層分解。 德魯克德魯克傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與分解方法? 先制定一個總的目標(biāo)，再向下層層分解。此三人都做到了貴，卻貴的不同。? 所謂 目標(biāo)管理 ，是一種程序和過程，是一個全面的管理系統(tǒng)。出售核心 產(chǎn) 品(core products saling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。成長戰(zhàn)略 I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forward integration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制。企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值216。 到 20世紀(jì) 80年代初慢跑運動達(dá)到高峰時，阿迪達(dá)斯已成了市場中的 落伍者 。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司 1976年的銷售額達(dá)到 1400萬美元。成長最快的健康運動細(xì)分市場是慢跑。在 1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有 82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運動鞋?！薄?《 孫子兵法 ? 《 工業(yè)企業(yè)法 》? 《 中外合資經(jīng)濟企業(yè)法 》? 《 中華人民共和國涉外經(jīng)濟合同法 》? 《 專利法 》 、 《 商標(biāo)法 》? 《 中華人民共和國進(jìn)出口關(guān)稅條例 》? 《 公司法 》? 《 企業(yè)破產(chǎn)法 》? ……戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題經(jīng)濟環(huán)境? GDP的變化? 利率、匯率和投資率? 貨幣供應(yīng)? 通貨膨脹? 可支配收入? 行業(yè)結(jié)構(gòu)? 市場需求戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題利率、匯率與投資率? 利率、匯率與投資率是典型的市場信號，它們將影響可支配收入、物價水平、資金供應(yīng)等。公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境216。外在威脅（ Threats）nSWOT分析，可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在 20世紀(jì) 70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對 300個運動員進(jìn)行的試穿測驗，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實驗和研究。？阿迪達(dá)斯與耐克戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境 行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷 售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動30培訓(xùn) 任用 培訓(xùn)開發(fā) 報酬總體管理 計劃 財務(wù)會計 法律政府利潤利潤生產(chǎn)經(jīng)營 市場銷售 服務(wù)對內(nèi)物流 對外物流?售后服務(wù)?培訓(xùn)?原材料搬運?倉儲?庫存控制?生產(chǎn)進(jìn)度安排?生產(chǎn)流程?OEM工廠管理?成品庫管理?成品配送?客戶定單處理?市場細(xì)分?產(chǎn)品組合?定價?渠道選擇?渠道維護(hù)?銷售隊伍?廣告促銷企業(yè)基礎(chǔ)活動材料采購人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購策略 選擇供應(yīng)商 采購質(zhì)量控制 跟蹤供應(yīng)商市場調(diào)研 量產(chǎn)準(zhǔn)備設(shè)計開發(fā) 樣品制造企業(yè)活動價值鏈基本活動生產(chǎn)管理LN公司價值鏈戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標(biāo)市場）216。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。產(chǎn) 品開 發(fā)(product development)企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。學(xué)貴要拿幾個哈佛劍橋的博士文憑，就象你師傅唐僧一樣。否則就成了小人常立志了。有利于于調(diào)動員工的積極性。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)工就會如何表現(xiàn) ———— “皮革馬利翁皮革馬利翁 ”效應(yīng)效應(yīng) ” “ 說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。皮格馬利翁遂稱她為伽拉忒亞，并娶她為妻。我在世界各地見到許多大人物，還沒有發(fā)現(xiàn)任何人 不論他多么偉大，地位多么崇高 不是在被贊許的情況下，比在被批評的情況下工作成績更佳、更賣力氣的。? 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實現(xiàn)程度密切相連?？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。? 不能達(dá)到的目標(biāo)只能說是幻想、白日做夢，太輕易達(dá)到的目標(biāo)又沒有挑戰(zhàn)性。即學(xué)習(xí)不僅僅是要掌握知識，更重要的是學(xué)會掌握知識的能力（觀察力、注意力、記憶力、思維能力等）和方法，學(xué)會如何去學(xué)習(xí)。即不但要有健康的身體、發(fā)達(dá)的智力，而且要有勞動的技能，維護(hù)社會安寧的品德，審美的意識和情操，以及在復(fù)雜的社會環(huán)境中自我防衛(wèi)的能力等等。在這封信中，我想對所有同學(xué)說 : ? 大學(xué)是人生的關(guān)鍵：我們不能盲目的虛度過去，大學(xué)是人一生中最為關(guān)鍵的階段。因此，他在年初的企業(yè)年度計劃會上，按照目標(biāo)管理（ MBO）的方法，將當(dāng)年的經(jīng)營指標(biāo) —— 100萬元利潤做了分解：銷售部完成 2023萬銷售額（按銷售利潤率 5%計算），制造部完成 500套設(shè)備的制造任務(wù)，開發(fā)部負(fù)責(zé)開發(fā)三個新產(chǎn)品，財務(wù)部要求資金利潤率提高 2個百分點，成本下降 2%，人事部對所有員工進(jìn)行一次培訓(xùn)，培訓(xùn)費用掌握在 20萬元以內(nèi)。答對了的題，每題得 4分；否則，不得分。 ? 首先， S公司以 全面協(xié)同量化指標(biāo) 為基礎(chǔ)，將各年度分解為 4個獨立的、相對完整的季度計劃，并將其與年度緊密銜接。本年度 4個季度計劃全部都執(zhí)行完畢后，下年度計劃的周期即時開始，如此周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。滾動計劃法（續(xù)）例：五年期的流動計劃方法戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題績效分析2023實際執(zhí)行情況績效分析2023實際完成情況實際執(zhí)行中的經(jīng)驗加強或改善措施具體計劃 比較具體計劃比較粗略計劃2023 2023 2023 2023 2023具體計劃 比較粗略計劃2023 2023 2023 2023 2023計劃本身的原因五年計劃調(diào)整的措施方案選擇比較具體計劃791. 波特的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是什么？2. 影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素有哪些？3. 影響買方討價還價能力的因素主要有哪些？4. 影響供方討價還價能力的因素主要有哪些？5. 競爭對手如何研究？6. 簡述價值鏈分析的基本內(nèi)容。同時，在計劃的具體執(zhí)行過程中對各季度計劃進(jìn)行定期滾動管理 —— 第一季度的計劃執(zhí)行完畢后，將第二季度的計劃滾動到原第一計劃的位置，按原第一季度計劃的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到完全量化的水平；第三