建立并維持競爭優(yōu)勢-免費閱讀
【正文】 這類市場由于缺乏企業(yè)間的對峙競爭可以使有利的企業(yè)維持其競爭 優(yōu)勢。 ? 動態(tài)競爭模型主要適用于某些特定行業(yè)中所存在的兩個或者兩個以上的企業(yè)之間所發(fā)生的競爭對峙。 威脅 美洲、歐洲市場來自上述兩種品牌的壓力。 零庫存 的關鍵是按訂單生產(chǎn)，這樣就要求對用戶的需求把握要很準，這其實是和直銷是匹配的。 惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產(chǎn)品策略下，發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品。 ?競爭性行為的驅(qū)動因素也會影響企業(yè)競爭性對抗的激烈程度。企業(yè)的成功取決其采取的策略和這些策略應用帶來的后果。 ?經(jīng)驗表明，戰(zhàn)略會使一些企業(yè)比其他企業(yè)做的更好。 ?競爭性對抗會影響各類企業(yè)戰(zhàn)略，但主要是影響企業(yè)業(yè)務層戰(zhàn)略。 ?競爭者 ?具有高度市場共通性和高度資源相似性企業(yè)是“明顯并互相認可的直接競爭者”。 如今，三大國際品牌之間的廝殺已經(jīng)幾近白熱化。 戴爾 總成本領先 戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應以外，就是由其采取的 直銷模式 所支持的全線產(chǎn)品低價策略。 Lenovo和 Thinkpad分別在消費和商務市場占據(jù)獨特優(yōu)勢。三位強者為搶奪市場份額演繹著激烈的爭奪大戰(zhàn)，鹿死誰手還難以預料。如果你想做小企業(yè) ,那么只要你的行動像大企業(yè)就行了。 在多元市場競爭的企業(yè)能夠在某個市場內(nèi)減少對峙競爭。 例如，航空企業(yè)的價格戰(zhàn)非常 相似，但是每當競爭對手推出 促銷價格時，各個企業(yè)都很快 回應。 “新農(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來聯(lián)想的王牌 在全球 PC市場上，惠普、戴爾、聯(lián)想被稱之為三強。 與國美合作進軍零售市場 面對以上威脅，戴爾主要在于改變自己的銷售模式，在滿足消費者需求上快人一步，增強自身競爭力 聯(lián)想 差異化戰(zhàn)略 聯(lián)想 品牌 的領導力在中國市場處于相當高的地位。 貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，通過網(wǎng)吧銷售提高銷量。隨著 PC市場競爭格局日趨復雜，三強之間的爭霸戰(zhàn)愈演愈烈。 ?圖 42 一個競爭性對抗模型。 競爭性動態(tài) ?競爭性動態(tài) ?圖 41 從競爭者到競爭性對抗 ?企業(yè)采取的行動會引起其他競爭者的反應，而這些反應又會導致最初采取行動的企業(yè)的反應。 ?企業(yè)通過競爭性行為，試圖根據(jù)競爭五力模型對自我進行準確的定位，并在建立企業(yè)未來競爭優(yōu)勢的同時，要保持當前的競爭優(yōu)勢。 ?企業(yè)所采取的競爭性行動和反應時企成功創(chuàng)建并利用企業(yè)實力和競爭力以獲取市場優(yōu)勢競爭地位的基礎?；萜帐侨?PC市場占有率大一的廠商，戴爾在美國市場上更勝一籌，而聯(lián)想則在本土中國市場的優(yōu)勢更為明顯。 威脅 銷售渠道 品牌影響力 應對策略 由全國總代制變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。 威脅 直銷模式在中國遇到阻力 消費類市場 聯(lián)想對其銷售模式的模仿 應對策略 在全球大力推廣體驗中心，在美國市場把電腦放在沃爾瑪銷售，改變以往的單一模式。 惠普的區(qū)域擴展計劃 應對策略 奧運戰(zhàn)略是其國際化的最好機會。 相對的規(guī)模 速度 創(chuàng)新 質(zhì)量 結(jié)果 競性分析 知曉 動機 能力 競爭行為的 動力 市場 共同性 資源 相似性 企業(yè)之間競爭性對抗 攻擊 先行者的利益獎勵 反擊 競爭行動的類別 對市場的依賴度 資源可用度 行動者的聲譽 競爭 慢 /標準 /快周期 市場形式 競爭 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 結(jié)果 短暫優(yōu)勢 演化結(jié)果 企業(yè)家精神 以發(fā)展為導向 或市場權(quán)力行動 反饋 企業(yè)間對峙競爭的模型 : 攻擊和反擊的可能性 企業(yè)是否一對一地在多元市場上競爭 ? 競爭對手 分析
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1