【正文】 現(xiàn)根據(jù)昆侖燃氣公司的具體 情況，推行全面預算應采用如下策略： （ 1）母公司要根據(jù)市場及自身的具體情況來設定具體的預算目標，并將此目 38 標下發(fā)給所有的子公司；（ 2）各子公司依照母公司所制定的預算目標再結(jié)合自身 發(fā)展實際來制定本公司的預算方案；（ 3）各子公司制定完成預算方案之后必須報 母公司財會預算管理委員會審批通過，在此過程中母公司要對子公司的預算方案 提出相應修改意見；（ 4）子公司在執(zhí)行預算過程中，一旦發(fā)現(xiàn)原有預算方案與實 際工作有不符情況，要在第一時間報母公司預算管理委員會，經(jīng)其批準之后進行 相應的調(diào)整。也正是因為有了這一制度，才能保證企業(yè)整體 財務管理的順利進行。正是從 這一點上講，企業(yè)在選人過程中要堅持高標準， 保證引進的人員都能具備較好的素質(zhì)與技能水平。建立 有效的資金使用機制，設 立相應的監(jiān)督部門，強化基礎管理，實現(xiàn)脈絡暢通是企業(yè)發(fā)展的根本。在昆侖燃氣 公司財務集成管理中，除了龐大的財務信息以外，還有許多業(yè)務信息，為財務管 理工作增添了許多困難。集團財務部門會將各財務人員進行編號，統(tǒng)一管理人員檔案并進 行考核。對于昆侖燃氣公司來說， 其財務管理工作會也受到諸多外部環(huán)境因素的影響，如經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、法 律環(huán)境等等。在這種情況下，需要創(chuàng)新業(yè)務流程，為財務管理工 作提供堅實的保障。具體而言，需要做好以下三方面的工 作： 一、思想認識要與時俱進，老式財務管理的重點在于核算，而新的財務管理 模式涵蓋面就很廣，參與的人范圍也很廣，包括下級單位的普通員工都要 參與進 34 來，這就要求企業(yè)對員工的思想教育工作做到位。 縱觀現(xiàn)在的形勢進行分析，未來財務管理的發(fā)展將是一項全面系統(tǒng)的工作， 具有鏈條效應，猶如多米諾骨牌般的布局，環(huán)環(huán)相扣，層層相連，牽一發(fā)而動全 身，這就要求下級公司有大局意識和長遠發(fā)展眼光，考慮到整體布置和集團利益， 按照集團總 部制定的目標和要求，共同努力，確保目標達成。昆 侖燃氣公司以精細化管理為核心，建立戰(zhàn)略投資、財務資金、物資采購、合同法 律和內(nèi)部監(jiān)督等五大管控體系，增強控制力，強化約束力，提升執(zhí)行力。對于集成管理來說，企業(yè)文化是其構(gòu)成的首要因素。其實道理非常簡單，董事會及高層管理者是企業(yè)決策的制定 者，對是否實施集成化財務管理模式具有否決權(quán) 。總公司負責宏觀方面的決策，比如制訂企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn) 略目 標，將企業(yè)集團的任務分解到分公司，對于分公司完成工作任務的情況進行 監(jiān)督檢查，對于分公司的財務問題進行監(jiān)督檢查。加強以下幾方面的管理： 對子公司銀行賬戶管理。 預算的分解、考核工作應出臺相應的措施和辦法，使企業(yè)內(nèi)部配合順暢，明 確思路、分清責任，協(xié)調(diào)有序，能夠有效調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)更 有凝聚力。上述可見，企業(yè)執(zhí)行全面預算管理， 可以有效的降低實際成本。） 預算可以起到監(jiān)督控制作用，企業(yè)的預算目標進行分解后落實的不同部 門不同人員身上，就成為責任，預算的完成情況細化到個人身上就會成為工作的 無形推動力，加大其執(zhí)行力度。不可否認的是，許多企業(yè)的預算管理還沒達到非常完善的程度，離 “全面預算”還相距甚遠。 預算為企業(yè)提供了有效的溝通平臺，董事會、股東會、監(jiān)事會以及執(zhí)行 高管能夠坐在一起，謀劃未來發(fā)展，增加交流溝通，使配合順暢，開展工作有序、 和諧。目前，全面預算管理作為一種全新的管理理念，是一種對 公司整體經(jīng)營活動的規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，集團下屬企業(yè)的一個明確的財 務管理目標就是要建立全面預算規(guī)劃并依照規(guī)劃嚴格執(zhí)行，這是企業(yè)在實現(xiàn)其戰(zhàn) 略規(guī)劃中所必須依照的根據(jù)，也是全集團下屬企業(yè)都必須遵守的財務制度；也是 集團考核下屬企業(yè)績效的基礎，因此，全面預算管理的過程對于企業(yè)來說，就是 一個制定目標和實施目標以及在實行過程中進行有效地監(jiān)督保證實現(xiàn)的全過程。預算是用來分配企業(yè)的 資金、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的預期目標的一種系統(tǒng)方法。 企業(yè)審計是企業(yè)治理、控制、風險管理的有效推動器，三者有效聯(lián)合形成監(jiān) 督 機制，有利于推動企業(yè)發(fā)展，規(guī)避風險。信息集成是 管理集成的基礎， 管理工作中，要求每一個節(jié)點都要快速反應、迅速有效的開展工作，使工作能夠 得到有效延伸和高效完成。這樣就要 求我們的會計人員的從業(yè)素質(zhì)過硬，經(jīng)驗豐富，這樣做實際上強調(diào)的是會計人員 的綜合化、實踐化、學習化作用的發(fā)揮，既簡化了核算的復雜性，又能夠使會計 人員充分發(fā)揮他們的綜合業(yè)務水平與實戰(zhàn)經(jīng)驗，提高集團整體工作效率。第三是企業(yè)快速發(fā)展與人才支撐水平不匹配。 二是城市建設中拆遷、挖掘等引發(fā)的第三 方破壞事件頻發(fā)，用戶端不正確的用 氣習慣、私拉亂接等造成的隱患，極端天氣條件下可能出現(xiàn)的“氣荒”，對燃氣企業(yè) 平穩(wěn)供氣和安全運行提出嚴峻考驗。 三、資產(chǎn)負債 結(jié)構(gòu)不良，債務沉重 受企業(yè)資金短缺及管理滯后等多方面因素影響，企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)不夠合 理。 昆侖燃氣公司在介入中國燃氣市場前，做了充分而細致的調(diào)研，通過調(diào)研擬 草制定出適合企業(yè)發(fā)展的思路和目標 根據(jù)調(diào)研報告，我國當時的天然氣使用情況占全國能源結(jié)構(gòu)的三十分之一左 右，與世界平均水平相比相差甚遠，天然氣的人均占有指標更是 遠遠落在發(fā)達國 家之后，由此可以看出在我國天然氣發(fā)展?jié)摿κ欠浅＞薮蟮?，前景一片光明。該公司成立?2020年 8月 6 日，由中石油天然氣管道燃氣投資有限公司、中國華油集團燃氣事業(yè)部、中油燃 氣有限責任公司重組整合成立，是中國石油城市燃氣運營的專業(yè)化公司。 作為中國石油在天然氣業(yè)務方面服務廣大用戶的橋梁和紐帶，中石油昆侖燃 氣有限公司秉承中國石油“奉獻能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，全面履行經(jīng)濟、 政治和社會三大責任，為居民、公福、工業(yè)用戶提供長期穩(wěn)定的天然氣資源保障 和優(yōu)質(zhì)服務，努力建設國內(nèi)一流、國際先進的專業(yè)化燃氣公司，為促進城市節(jié)能 減排、優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)、創(chuàng)造和諧環(huán)境、提高人民生活質(zhì)量，做出積極的貢獻！ 組織架構(gòu) 2020年昆侖燃氣公司實現(xiàn)收入 415億元，實現(xiàn) 利潤總額 ，比 2020 年增加利潤 ，比 2020年增加利潤 ，從公司成立以來到 2020年， 昆侖燃氣利潤在持續(xù)增長，可見發(fā)展前景還是很好的。城市燃氣企業(yè)財務控制的效果不僅僅關系到企業(yè)自身的 生存和發(fā)展，同時也關系到國計民生，對社會具有較大的影響。 四、經(jīng)營風險 外部原因 一是國內(nèi)外經(jīng)濟形勢更加嚴峻。一些收購和重組項目運營多年，管 線設施開始老化。從而不斷地積極提高工作效率。而 現(xiàn)在的管理模式是把企業(yè)的成本目標和生產(chǎn)成本結(jié)合起來，通過目標管理法來分 解成本，并在生產(chǎn)過程中落實到每個崗位，以此來控制成本；同時，在整個生產(chǎn) 過程中又不斷用作業(yè)管理法來檢查和完善目標成本計劃，這兩種方式形成一個統(tǒng) 一的相互銜接的系統(tǒng)。隨著 社會的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展更加多樣化，管理的尺度和機制也有所不同，內(nèi)部審計 可以幫助企業(yè)查找自身漏洞，彌補不足之處，使企業(yè)發(fā)展更加順暢。 預算顧名思義是一種計劃的方式，對于企業(yè)完成任務目標，實現(xiàn)快速發(fā)展有 著指導意義。對于成本管理、成本控制我們有許多的理論和事例。國外銀行的介入，使 國內(nèi)企業(yè)的理財理念和籌資環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。根據(jù)對若干國有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開始實行全面預 算，但企業(yè)預算管理的范圍有較大的差異，由此可以看出，不同行業(yè)預算管理的 內(nèi)容與他們企業(yè)的管理的重點和難點有一定關系，如建筑業(yè)對財務費用的預算的 重視可能與其多數(shù)占用外部資金有關，而制造業(yè)對資本性支出預算的關注與其更 新改造任務較重相關聯(lián)。 預算的全面