【正文】 總公司對(duì)下屬子公司開(kāi)立銀行賬戶(hù)需要統(tǒng)一的 管理與控制，避免出現(xiàn)下屬子公司私自開(kāi)立銀行基本帳戶(hù)，并從基本帳戶(hù)截留現(xiàn) 金的情況，如下屬公司因業(yè)務(wù)需要開(kāi)立銀行帳戶(hù)必須經(jīng)總公司批復(fù)，并將其賬戶(hù) 納入總公司財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行統(tǒng)一管理。 對(duì)于昆侖燃?xì)夤荆Y(jié)合集團(tuán)特點(diǎn)，對(duì)管理放權(quán)的程度給予評(píng)估，審查后 決定。對(duì)于戰(zhàn)略成本管理而言，預(yù)算管理只是其中的一點(diǎn)，而全面預(yù)算管理 是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本所必須的工具和不可缺少的經(jīng)濟(jì)手段，而預(yù)算管理又是戰(zhàn)略成本 29 管理所不可缺少的內(nèi)容。 （ 2）資金收支工作是企業(yè)發(fā)展的命脈所在，使用預(yù)算手段加以控制，使資 金發(fā)揮最大效力是預(yù)算工作的重要作用之一。 使用預(yù)算手段控制成本管理是預(yù)算作用的初步標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算的作用還包括實(shí)現(xiàn) 戰(zhàn)略謀劃的實(shí)施，并且在實(shí)施戰(zhàn)略中有效控制使用的成本指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 統(tǒng)一管理，使得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能有所提高，擴(kuò)大市場(chǎng)占有的份額。管理層職責(zé)清晰，在獲益企業(yè)中占到 95%， 在執(zhí)行全面預(yù)算管理中，受到最大阻力來(lái)自于管理層，產(chǎn)生阻力的原因就是權(quán)利 受控，反過(guò)來(lái)看，權(quán)利受控，使管理層的職責(zé)就更加清晰，減少了我們協(xié)調(diào)和消 除隔閡的成本，降低內(nèi)耗成本，提高運(yùn)行效率，降低管理的機(jī)會(huì)成本。 預(yù)算還可以增進(jìn)配合加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，在編制和完成的過(guò)程中，使企業(yè)內(nèi)部各 部門(mén)之間達(dá)到有效運(yùn)作，并且可以通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的完成情況制定相應(yīng)的懲罰制度， 從而促進(jìn)提高工作效率，激勵(lì)員工工作積極性，從而達(dá)到企業(yè)優(yōu)化配置的目的。 預(yù)算的全面使用在某種程度上存在干擾，與高層管理人員對(duì)于預(yù)算的理解和 對(duì)于預(yù)算發(fā)揮的作用認(rèn)識(shí)有關(guān)聯(lián)，這種現(xiàn)實(shí)是因?yàn)楦吖軐?duì)于預(yù)算的重視不夠，預(yù) 算的作用有以下幾點(diǎn)： 計(jì)劃?？梢哉f(shuō)有一半以上的企業(yè)在實(shí)行預(yù)算管理時(shí)都忽視了 對(duì)存貨和現(xiàn)金的預(yù)算管理；同時(shí)不做銷(xiāo)售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達(dá)到三 分之一以上，更甚者還有很多自以為在全面預(yù)算上做得比較好的企業(yè)，真正考察 其內(nèi)容，可以發(fā) 現(xiàn)其覆蓋面只是一部分，沒(méi)有達(dá)到 100%。根據(jù)對(duì)若干國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開(kāi)始實(shí)行全面預(yù) 算，但企業(yè)預(yù)算管理的范圍有較大的差異，由此可以看出，不同行業(yè)預(yù)算管理的 內(nèi)容與他們企業(yè)的管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)有一定關(guān)系，如建筑業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用的預(yù)算的 重視可能與其多數(shù)占用外部資金有關(guān)，而制造業(yè)對(duì)資本性支出預(yù)算的關(guān)注與其更 新改造任務(wù)較重相關(guān)聯(lián)。預(yù)算是企業(yè)有關(guān)各方利益關(guān)系的紐帶，股東會(huì)行使批準(zhǔn)權(quán)，董事會(huì)行使制 定權(quán)，總經(jīng)理行使執(zhí)行權(quán)。國(guó)外銀行的介入，使 國(guó)內(nèi)企業(yè)的理財(cái)理念和籌資環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。 預(yù)算管理在如今的社會(huì)財(cái)務(wù)管理制度下，是最基本的客觀要求。對(duì)于成本管理、成本控制我們有許多的理論和事例。它可以 監(jiān)控預(yù)期目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制成本開(kāi)支，并能預(yù)測(cè)企業(yè)的資金流向和利 潤(rùn)。 預(yù)算顧名思義是一種計(jì)劃的方式，對(duì)于企業(yè)完成任務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展有 著指導(dǎo)意義。另一方面能夠有效配合公司管理人員 進(jìn)行管理，對(duì)于董事會(huì)、管理層人員開(kāi)展工作，具有較大的協(xié)助支持，可形成管 23 理的合力，提升管理的力度。隨著 社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展更加多樣化，管理的尺度和機(jī)制也有所不同，內(nèi)部審計(jì) 可以幫助企業(yè)查找自身漏洞，彌補(bǔ)不足之處，使企業(yè)發(fā)展更加順暢。在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，要做好對(duì)目前已掌握信息 的有效、快速的傳遞，同時(shí)充分利用這些信息資源，不斷進(jìn)行有效，優(yōu)質(zhì)信息的 篩選，再把這些信息應(yīng)用在整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程中。而 現(xiàn)在的管理模式是把企業(yè)的成本目標(biāo)和生產(chǎn)成本結(jié)合起來(lái)，通過(guò)目標(biāo)管理法來(lái)分 解成本，并在生產(chǎn)過(guò)程中落實(shí)到每個(gè)崗位，以此來(lái)控制成本；同時(shí)，在整個(gè)生產(chǎn) 過(guò)程中又不斷用作業(yè)管理法來(lái)檢查和完善目標(biāo)成本計(jì)劃，這兩種方式形成一個(gè)統(tǒng) 一的相互銜接的系統(tǒng)。 對(duì)昆侖燃?xì)夤緛?lái)講，在我們的財(cái)務(wù)管理中如何充分發(fā)揮成本集成管理的作 22 用是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的重中之重。從而不斷地積極提高工作效率。特別是結(jié)構(gòu)性缺員和高層次管理與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才不足 的矛盾比較突出。一些收購(gòu)和重組項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)多年，管 線(xiàn)設(shè)施開(kāi)始老化。國(guó)家發(fā)改委去年底在兩廣試點(diǎn)價(jià)格改革，天然 氣價(jià)格將與國(guó)際接軌、逐步提高，加大了銷(xiāo)售和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的壓力。 四、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 外部原因 一是國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更加嚴(yán)峻。一是原材料、備品備件等存貨呆滯積壓，無(wú)法變現(xiàn)。城市燃?xì)馄髽I(yè)財(cái)務(wù)控制的效果不僅僅關(guān)系到企業(yè)自身的 生存和發(fā)展，同時(shí)也關(guān)系到國(guó)計(jì)民生，對(duì)社會(huì)具有較大的影響。昆 侖燃?xì)夤緩V大干部員工按照中石油集團(tuán)公司“脫一層皮，啃一塊硬骨頭，殺出一 條血路”的要求，經(jīng)過(guò)三年多的快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了發(fā)展第一階段的任務(wù)。 作為中國(guó)石油在天然氣業(yè)務(wù)方面服務(wù)廣大用戶(hù)的橋梁和紐帶，中石油昆侖燃 氣有限公司秉承中國(guó)石油“奉獻(xiàn)能源、創(chuàng)造和諧”的企業(yè)宗旨，全面履行經(jīng)濟(jì)、 政治和社會(huì)三大責(zé)任，為居民、公福、工業(yè)用戶(hù)提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的天然氣資源保障 和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，努力建設(shè)國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)化燃?xì)夤?，為促進(jìn)城市節(jié)能 減排、優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)、創(chuàng)造和諧環(huán)境、提高人民生活質(zhì)量，做出積極的貢獻(xiàn)！ 組織架構(gòu) 2020年昆侖燃?xì)夤緦?shí)現(xiàn)收入 415億元，實(shí)現(xiàn) 利潤(rùn)總額 ，比 2020 年增加利潤(rùn) ，比 2020年增加利潤(rùn) ，從公司成立以來(lái)到 2020年， 昆侖燃?xì)饫麧?rùn)在持續(xù)增長(zhǎng)，可見(jiàn)發(fā)展前景還是很好的。公司注 冊(cè)資本金 。該公司成立于 2020年 8月 6 日，由中石油天然氣管道燃?xì)馔顿Y有限公司、中國(guó)華油集團(tuán)燃?xì)馐聵I(yè)部、中油燃 氣有限責(zé)任公司重組整合成立，是中國(guó)石油城市燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化公司。本著合作發(fā)展、互利共贏的原則，昆侖燃?xì)夤? 司重視 與國(guó)內(nèi)燃?xì)馄髽I(yè)之間的合作，現(xiàn)已與多家知名燃?xì)夤鹃_(kāi)展了合作、共同 發(fā)展。 昆侖燃?xì)夤驹诮槿胫袊?guó)燃?xì)馐袌?chǎng)前，做了充分而細(xì)致的調(diào)研，通過(guò)調(diào)研擬 草制定出適合企業(yè)發(fā)展的思路和目標(biāo) 根據(jù)調(diào)研報(bào)告，我國(guó)當(dāng)時(shí)的天然氣使用情況占全國(guó)能源結(jié)構(gòu)的三十分之一左 右，與世界平均水平相比相差甚遠(yuǎn)，天然氣的人均占有指標(biāo)更是 遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在發(fā)達(dá)國(guó) 家之后，由此可以看出在我國(guó)天然氣發(fā)展?jié)摿κ欠浅＞薮蟮?，前景一片光明。城市燃?xì)馄髽I(yè)具有一定區(qū)域壟斷性的性質(zhì)和地位，使得企業(yè)財(cái)務(wù)管理 工作不同于一般的企業(yè)。 三、資產(chǎn)負(fù)債 結(jié)構(gòu)不良，債務(wù)沉重 受企業(yè)資金短缺及管理滯后等多方面因素影響，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不夠合 理。主要是非民用戶(hù)由于其自身經(jīng)營(yíng)效益不良，拖欠燃?xì)? 款的金額加大，拖欠時(shí)間拉長(zhǎng)甚至出現(xiàn)欠費(fèi)不付，企業(yè)面臨的呆帳壞賬損失風(fēng)險(xiǎn) 加大；四是企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目擴(kuò)張，資產(chǎn)負(fù)債率超過(guò)企業(yè)實(shí)際承受能力；五是 生產(chǎn)原 材料價(jià)格居高不下，而燃?xì)獬善蜂N(xiāo)售價(jià)由當(dāng)?shù)卣拔飪r(jià)部門(mén)監(jiān)管，長(zhǎng)期低于原 材料價(jià)格，形成燃?xì)怃N(xiāo)售價(jià)與原材料價(jià)格的倒掛，企業(yè)赤字壓力日益凸顯。 二是城市建設(shè)中拆遷、挖掘等引發(fā)的第三 方破壞事件頻發(fā)，用戶(hù)端不正確的用 氣習(xí)慣、私拉亂接等造成的隱患，極端天氣條件下可能出現(xiàn)的“氣荒”，對(duì)燃?xì)馄髽I(yè) 平穩(wěn)供氣和安全運(yùn)行提出嚴(yán)峻考驗(yàn)。追求速度，容易在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目收購(gòu)、 工程建設(shè)等方面出現(xiàn)趕工現(xiàn)象，影響本質(zhì)安全。第三是企業(yè)快速發(fā)展與人才支撐水平不匹配。 集成化的員工管理，關(guān)鍵是要不斷發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，做到物盡其用， 人盡其能。這樣就要 求我們的會(huì)計(jì)人員的從業(yè)素質(zhì)過(guò)硬，經(jīng)驗(yàn)豐富，這樣做實(shí)際上強(qiáng)調(diào)的是會(huì)計(jì)人員 的綜合化、實(shí)踐化、學(xué)習(xí)化作用的發(fā)揮，既簡(jiǎn)化了核算的復(fù)雜性，又能夠使會(huì)計(jì) 人員充分發(fā)揮他們的綜合業(yè)務(wù)水平與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，提高集團(tuán)整體工作效率。但 是，考察 過(guò)去的成本管理法，都是注重在生產(chǎn)過(guò)程中的成本支出的管理模式。信息集成是 管理集成的基礎(chǔ)， 管理工作中，要求