【正文】 財(cái)務(wù)總監(jiān)享有對下屬公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂的參與權(quán)和執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與分公司總經(jīng)理共享簽字權(quán)，并承擔(dān)保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任。各部門和各市州分公司應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行認(rèn)真分析，召開會議挖掘差異的原因和相關(guān)解決方案，并向全面預(yù)算管理辦公室提交部門預(yù)算執(zhí)行分析報告。如折舊費(fèi)用，通過資產(chǎn)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)直接指對至單廳；人工成本，通過薪酬系統(tǒng)改造，建立員工和單廳的映射，實(shí)現(xiàn)人工成本直接指對至單廳；房租、裝修費(fèi)、水電暖，依照總部統(tǒng)一規(guī)劃，建立電子臺賬系統(tǒng)，記錄各單廳的相關(guān)費(fèi)用。嚴(yán)格審定技術(shù)支撐服務(wù)范圍、人工用量、合同價格，有效管控設(shè)備維保、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化等維修費(fèi)用。這使得各單位對成本資源的使用，必須效益先導(dǎo)，推動低成本高效運(yùn)營，確保每一分錢都用在刀刃上、用在增收節(jié)支上。三是實(shí)行大額支付自動排隊(duì)，100萬以下的見單支付，100萬以上的排隊(duì)支付，并依據(jù)實(shí)時的賬戶情況進(jìn)行支付隊(duì)列調(diào)整操作。按季核對銀行賬戶的計(jì)息方式，發(fā)現(xiàn)差異及時查找原因并處理。由BOSS系統(tǒng)管理的業(yè)務(wù)收入和營業(yè)款結(jié)算數(shù)據(jù)能夠通過BOSSERP接口導(dǎo)入ERP，并自動生成相應(yīng)會計(jì)憑證。經(jīng)過調(diào)研和分析，在資金使用考核時，衡量各方面技術(shù)因素歸納起來主要有資金預(yù)算完成情況（是否過多地突破資金預(yù)算）、資金使用成本（是否長期、大量地使用不必要的資金）、資金使用率、存貨（長期積壓的存貨會占用資金、增加庫存成本）和應(yīng)收賬款，并且須綜合考慮及其在考核指標(biāo)體系中所占的比例。要充分依靠和利用湖南移動公司已搭建起來的財(cái)務(wù)集中管理平臺，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理，狠抓基礎(chǔ)工作。第四章 湖南移動公司財(cái)務(wù)集中管理模式優(yōu)化方案在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展日益普及的前提下，很多的大型企業(yè)和跨國企業(yè)，都成為了本國產(chǎn)業(yè)或國際行業(yè)的主導(dǎo)。由于湖南移動公司實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，因此一些分公司對本財(cái)務(wù)部門人員的專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)不重視，很少組織專門的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，業(yè)務(wù)能力考核流于形式，只求能夠完成任務(wù)即可，造成了財(cái)務(wù)報賬人員素質(zhì)不一，信息采集不規(guī)范，有的報賬過長，效率低。而階段性開展的宣傳活動往往具有點(diǎn)多、面廣、時間長的特點(diǎn)，突發(fā)事件多、缺乏完整的原始記錄，導(dǎo)致事后結(jié)算時已無據(jù)可查、對質(zhì)量和數(shù)量的真實(shí)性難以把控，供應(yīng)商在結(jié)算時容易弄虛作假。有些分公司、營業(yè)部或者個別財(cái)務(wù)人員認(rèn)為收支由湖南移動公司統(tǒng)一管理，自己沒有了自主權(quán)，因此自己就沒有了管理責(zé)任，責(zé)任意識減弱，財(cái)務(wù)控制的主動性和積極性不強(qiáng)，特別是對成本控制不能進(jìn)行主動的管理。在做銷售預(yù)算時，只是按照以往的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行簡單的修訂和完善，并不能對每一年度的經(jīng)濟(jì)形勢和市場供求變化進(jìn)行調(diào)查，然后根據(jù)調(diào)查情況研究，并分析競爭對手的情況，確定采取哪一種的競爭對策，讓人覺得其資金預(yù)算比較籠統(tǒng)的，甚至是帶有一定的盲目性和隨意性。收支兩條線這是財(cái)經(jīng)紀(jì)律，不能更改的，但是如果管理不善，在某種程度上是回歸了吃大鍋飯的狀態(tài)。同時，對以前由市州分公司管理的費(fèi)用，制定出了全湖南統(tǒng)一的管理辦法，基本統(tǒng)一開支標(biāo)準(zhǔn)。 資金集中管理流程圖三4) 會計(jì)核算的集中管理初步建立起財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和運(yùn)營支撐系統(tǒng)的有效銜接（如：MIS系統(tǒng)和BOSS系統(tǒng)的銜接，MIS系統(tǒng)財(cái)務(wù)模塊與其他模塊的銜接），逐步實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)會計(jì)核算由湖南公司集中處理和會計(jì)信息的分級共享。： （2） 收入賬戶開立形式：以湖南移動公司名義在各市州分公司、縣市營業(yè)部開立收入賬戶，作為湖南移動公司收入賬戶的下級子賬戶；自有營業(yè)廳、代收費(fèi)銀行和主要代辦點(diǎn)的營收款項(xiàng)每日存入湖南移動公司設(shè)立的當(dāng)?shù)厥杖胭~戶；湖南移動公司可實(shí)時了解全湖南收入賬戶信息，并及時將營收款上劃湖南移動公司一級收入賬戶。湖南移動公司財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)管理職能包括會計(jì)檢查、稅務(wù)管理、資產(chǎn)與工程管理、收入管理、預(yù)算考核、財(cái)務(wù)會計(jì)政策、綜合統(tǒng)計(jì)和綜合分析以及系統(tǒng)維護(hù)等。第三章 湖南移動公司財(cái)務(wù)集中管理模式現(xiàn)狀分析1999年8月，湖南移動通信公司正式成立，2002年7月分別在香港證劵交易所、紐約證劵交易所上市，并組建了湖南移動通信有限責(zé)任公司。在財(cái)務(wù)集中管理過程中，各個分公司是無權(quán)進(jìn)行對外籌資的，集團(tuán)公司和各分公司的對外籌資都是由財(cái)務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一對外籌措資金，分公司必須把所有的資金存入到財(cái)務(wù)結(jié)算中心的賬戶上，同時，財(cái)務(wù)結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)公司對各分公司核定的資金額度，結(jié)合實(shí)際需要，對其發(fā)放使用資金，采用收支兩條線方式統(tǒng)一對于各分公司資金的管理。同時，對預(yù)算還要及時分析，發(fā)現(xiàn)有偏差要采取措施，進(jìn)行預(yù)算調(diào)整；實(shí)施的全面預(yù)算統(tǒng)一管理系統(tǒng)，其實(shí)是離不開財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的，因?yàn)榇_定年度目標(biāo)、編制預(yù)算，以及在進(jìn)行預(yù)算分析時，都需要以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)作為依據(jù)，而且也要把預(yù)算執(zhí)行控制的方案傳遞到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中來，以作為財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)執(zhí)行和控制的主要依據(jù)。全面預(yù)算統(tǒng)一管理，是通過結(jié)合企業(yè)集團(tuán)當(dāng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)、科學(xué)有效的控制與調(diào)整財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)執(zhí)行數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對復(fù)雜組織機(jī)構(gòu)的數(shù)字化管理。隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，世界上的信息技術(shù)也在不斷取得突破，不僅互聯(lián)網(wǎng)越來越普及，信息的傳輸速度越來越快，同時，信息的獲取和管理手段也越來越豐富、規(guī)范，國內(nèi)外許多的科技公司開發(fā)了大量的財(cái)務(wù)管理的軟件，對財(cái)務(wù)管理提出了明確的解決方案，如用友軟件等等。1) 集團(tuán)公司公司和子公司或分公司都應(yīng)該具備獨(dú)立的法人資格。在集團(tuán)公司的內(nèi)部各個分公司中，每一個分公資金的使用情況是不同的，因此造成了它們對資金所多余和欠缺的情況也是各有差異的，資金是企業(yè)的命脈，如果企業(yè)的資金流動不暢，就會直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，嚴(yán)重的還會使企業(yè)破產(chǎn)與倒閉。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理正是出于這種考慮的，財(cái)務(wù)集中管理的意義包括：1) 集團(tuán)公司獲取各分公司的事中管理控制權(quán)，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。由于公司企業(yè)的發(fā)展水平越來越高，其規(guī)模也越來越大，在國內(nèi)各地都有自己的分公司或者子公司。在企業(yè)中，財(cái)務(wù)集中管理涉及到省公司和所屬的14個分公司，還有財(cái)務(wù)部、人事部、辦公室、技術(shù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、營銷部等各個部門，其管理就必然需要多方面的學(xué)科知識，如會計(jì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會政治學(xué)、行為學(xué)等等，用到了多門學(xué)科知識，因此，在對湖南移動公司財(cái)務(wù)集中管理制度研究時，也必須綜合運(yùn)用多學(xué)科知識，利用各門學(xué)科提供的技術(shù)工具來互相補(bǔ)充，以便正確地分析湖南移動公司財(cái)務(wù)集中管理制度的優(yōu)化、總結(jié)出相應(yīng)的優(yōu)化措施。本文研究的一種方法是文獻(xiàn)研究法，即利用各種手段來獲取，大量的相關(guān)文獻(xiàn)資料，比如說，利用購買、借閱書籍和下載有關(guān)的電子文獻(xiàn)、期刊等等，從而全面地掌握本學(xué)科所用到的理論體系與最新研究動態(tài)，了解財(cái)務(wù)集中管理制度探索的經(jīng)驗(yàn)和研究的最新成果。第5章提出湖南移動財(cái)務(wù)集中管理模式優(yōu)化方案實(shí)施的保障措施。主要是對本文的研究背景和意義進(jìn)行簡要的闡述，大致介紹了目前國內(nèi)外研究發(fā)展現(xiàn)狀，并指出目前我國企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理存在的問題。在二十世紀(jì)九十年代以后，由于大型集團(tuán)公司的不斷出現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越來越大，因此理論界和企業(yè)界著眼于財(cái)務(wù)的控制管理，主要集中在財(cái)務(wù)的集權(quán)和分權(quán)的控制。 從某種意義上來說，財(cái)務(wù)集中管理是管理理論和財(cái)務(wù)控制理論研究共同作用的一個結(jié)果。歸納國內(nèi)對企業(yè)財(cái)務(wù)管理的研究，對財(cái)務(wù)管理模式有兩種觀點(diǎn)，一種是集權(quán)制度的財(cái)務(wù)管理方式，另一種是分權(quán)制度。企業(yè)管理中要形成規(guī)范的管理制度，其中財(cái)務(wù)管理制度是極為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理并不僅僅是對資金的收入和支出管理，同時，財(cái)務(wù)管理也是企業(yè)成本控制、利潤核算與獲取、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險等方面的重要管理方法。 optimization 目 錄摘要 IABSTRACT I目 錄 3第一章 緒論 1 1 研究的背景 1 研究意義 2 2 2 3 4 4 4第二章 財(cái)務(wù)集中管理理論概述 6 6 6 6 8 9 9 10 10 11第三章 湖南移動公司財(cái)務(wù)集中管理模式現(xiàn)狀分析 12 12 12 17 18 20 21第四章 湖南移動公司財(cái)務(wù)集中管理模式優(yōu)化方案 22 22 22 22 23，提高資金使用效益 23 優(yōu)化成本控制，防范成本控制風(fēng)險 27，完善人才培養(yǎng)機(jī)制 32 加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險防控，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展 33 加強(qiáng)企業(yè)固定資產(chǎn)運(yùn)營管理 37 38第五章 湖南移動財(cái)務(wù)集中管理模式優(yōu)化方案實(shí)施的組織措施 40 40 40 41 42第六章 結(jié)論 43參考文獻(xiàn) 45致 謝 47第1章 緒論 研究的背景舉世矚目的中國改革開放事業(yè)實(shí)施已經(jīng)30年了，我們國家改革開放事業(yè)從早期的“摸著石頭過河”逐步過渡到進(jìn)入了改革的深水區(qū)。把業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合到財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)中去，改進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)，關(guān)注事前和事中的財(cái)務(wù)成本控制。盡我所知，除了論文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含其他人已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得中南大學(xué)或其他單位的學(xué)位或證書而使用過的材料。與我共同工作的同志對本研究所作的貢獻(xiàn)均已在論文中作了明確的說明。以成本發(fā)生模式和相關(guān)的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立起全省、分層級的成本標(biāo)桿庫體系，并運(yùn)用到預(yù)算管理和日常分析中；加大財(cái)務(wù)隊(duì)伍的專業(yè)建設(shè)，積極做好市州財(cái)務(wù)內(nèi)審經(jīng)理、骨干員工及新員工的綜合素養(yǎng)培訓(xùn)與各專業(yè)線條業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，加強(qiáng)對公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)以及政策的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會，引導(dǎo)全省財(cái)務(wù)內(nèi)審團(tuán)隊(duì)樹立終身學(xué)習(xí)、學(xué)以致用的氛圍，促進(jìn)財(cái)務(wù)內(nèi)審人員職業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)能力的不斷提升；在審計(jì)監(jiān)督方面，改變審計(jì)的形式將審計(jì)擴(kuò)大到專項(xiàng)審計(jì)和持續(xù)審計(jì)等方面，利用審計(jì)結(jié)果報告規(guī)范和完善財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制，保證內(nèi)部控制的有效進(jìn)行，保證經(jīng)濟(jì)活動的經(jīng)濟(jì)性、實(shí)用性和有效性。在改革初期，由于沒有經(jīng)驗(yàn)，又是沒有歷史的積累，特別是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代下對于企業(yè)的管理一直處于一種比較粗放型的管理狀態(tài)之下，企業(yè)管理沒有深入化和細(xì)致化。它既是企業(yè)內(nèi)部職能管理的一個關(guān)鍵領(lǐng)域，也是一個非常專業(yè)的管理領(lǐng)域。不論是集權(quán)制度、還是分權(quán)制度的財(cái)務(wù)管理方式，都有一定的局限性，都必須要適應(yīng)各個集團(tuán)及分公司不同的條件與特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)所處的環(huán)境條件和自身的內(nèi)部管理因素來進(jìn)行綜合考慮。在國外來說，對于財(cái)務(wù)集中管理的研究并不是很多，而只是更多地關(guān)注于經(jīng)濟(jì)學(xué)、和管理學(xué)理論及原理的研究，并以此為基礎(chǔ)，對管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)理論在實(shí)踐中的運(yùn)用進(jìn)行了一定的探索和總結(jié)。與此同時，由于從日本豐田公司管理模式而逐漸衍變形成的企業(yè)精細(xì)化管理理論得到了逐漸發(fā)展，這種精細(xì)化管理理論認(rèn)為對企業(yè)的管理和財(cái)務(wù)管理必須更加具體、更加細(xì)致，要求分工更加精細(xì)化，對集團(tuán)的分公司經(jīng)營權(quán)限可以適當(dāng)?shù)姆潘?。介紹了本文的研究方法及研究內(nèi)容。第6章結(jié)論。只有站在巨人的肩膀上可才以看得更遠(yuǎn)，正因?yàn)槔们叭怂鶜w納、總結(jié)的文獻(xiàn)資料，我們對前人研究的成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有了更深刻的理解，才能對湖南移動公司財(cái)務(wù)集中管理模式有更全面、更扎實(shí)的研究基礎(chǔ)，有了更實(shí)用的理論工具。4) 經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法。各分公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系作為紐帶，互相協(xié)作形成了一個共同的利益聯(lián)合體，這就是企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司的管理層通過財(cái)務(wù)集中管理模式的實(shí)施，集團(tuán)公司的管理層能夠在各個分公司的經(jīng)營信息方面，獲取和各分公司管理層同等的、均衡的信息，取得了信息的對稱，得以建立起對各分公司運(yùn)作中的事中管理控制權(quán)，對財(cái)務(wù)的風(fēng)險能夠做出準(zhǔn)確的判斷，以便預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，并有助于及時而準(zhǔn)確地進(jìn)行績效考核。因此，集團(tuán)公司采用財(cái)務(wù)集中管理模式，可以加大資金管理的力度，將有的分公司多余的資金調(diào)劑給急需資金的分公司，補(bǔ)充其內(nèi)部資金的缺口，在資金運(yùn)用的效率上可以得到大大的提高，減少了資金的浪費(fèi)或者長時間的閑置。從我國的組織架構(gòu)來看，雖然《公司法》已經(jīng)實(shí)施了很多年，但是部分集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理還存在一些不正規(guī)、不規(guī)范的地方。這些技術(shù)與方法可以保證集團(tuán)公司能夠通過網(wǎng)絡(luò)快速地了解各分公司的財(cái)務(wù)狀況，充分掌握各家分公司財(cái)務(wù)管理信息，為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)決策提供了必要的依據(jù)。全面預(yù)算統(tǒng)一管理，主要解決的內(nèi)容有：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在年度計(jì)劃預(yù)算中的體現(xiàn)；如何快速地編制年度預(yù)算計(jì)劃，規(guī)范預(yù)算管理體系和編制流程；對各分公司的預(yù)算數(shù)據(jù)和預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，及時準(zhǔn)確地進(jìn)行匯總；并且從業(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)中獲得預(yù)算執(zhí)行的數(shù)據(jù)，對預(yù)算實(shí)施嚴(yán)格的監(jiān)控，以及對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。在預(yù)算執(zhí)行控制過程中，一定要把握住從嚴(yán)控制的原則。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)對分公司財(cái)務(wù)集中管理，而在各個分公司的集中實(shí)施過程中一般通過向分公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)現(xiàn)對分公司財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管理。作為第一家在境外上市的湖南湖南通信運(yùn)營企業(yè)，公司主要負(fù)責(zé)湖南內(nèi)移動通信網(wǎng)的建設(shè)、規(guī)劃、運(yùn)營和日常管理，同時經(jīng)營著湖南移動電話數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、語音業(yè)務(wù)，設(shè)立了14個分公司分布于全湖南的市、州。另外，成立了財(cái)務(wù)核算中心，主要負(fù)責(zé)資金結(jié)算、收入核算、資產(chǎn)核算、成本核算、總賬與報表處理以及檔案管理。各單位利用企業(yè)良好的銀企合作關(guān)系，逐步推行自辦營業(yè)廳上門收款服務(wù)。湖南移動公司現(xiàn)行的財(cái)務(wù)集中核算中，建立了八個主要的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，如收入集中核算流程、成本費(fèi)用集中核算流程、工程集中核算流程、資產(chǎn)集中核算流程、稅金集中核算流程、資金集中核算流程、會計(jì)檔案管理流程、報賬支持流程等，初步形成了集中核算業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化操作。（如：差旅費(fèi)、交通費(fèi)、住房公積金等費(fèi)用）（2） MIS系統(tǒng)的集中管理由湖南移動公司負(fù)責(zé)集中管理全湖南MIS系統(tǒng)及其相關(guān)設(shè)置，包括：界定不同模塊的核算內(nèi)容，湖南移動公司權(quán)限內(nèi)COA和資產(chǎn)等編碼的管理和維護(hù)。各分公司的資金都由湖南移動公司調(diào)配，分公司用多用少一個樣，節(jié)約的資金也不屬于分公司的；能跑能叫的分公司得到的資金就多，就可能存在著濫用資金、不計(jì)算和細(xì)致考慮資金使用成本問題。其次，在年度資金預(yù)算的管理控制上，也還是有非常大的提升空間，例如，在各分公司的技術(shù)改造和固定資產(chǎn)設(shè)備投資時候，有的分公司做的資金預(yù)算不準(zhǔn)確，這些技術(shù)改造或者固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目費(fèi)用不夠、需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。另外，在湖南移動公司、分公司和營業(yè)部成本控制的制度雖然建立了，但是落實(shí)不力，沒有真正的進(jìn)行監(jiān)督和檢查，并不能落實(shí)到實(shí)處。因此我們需要改變傳統(tǒng)的審計(jì)模式，及時發(fā)現(xiàn)框架合同執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題和風(fēng)險，進(jìn)行實(shí)時審計(jì)、出具審計(jì)報告，并持續(xù)關(guān)注、督促問題的解決，提升內(nèi)部管理降低成本開支。另外，湖南移動財(cái)務(wù)集中管理中，實(shí)行戰(zhàn)略管理所強(qiáng)調(diào)的是