民營企業(yè)論文-免費閱讀
【正文】 不僅使我樹立了遠(yuǎn)大的學(xué)術(shù)目標(biāo)、掌握了基本的研究方法，還使我明白了許多待人接物與為人處世的道理。另一方面，通過他們能力的不斷進(jìn)步，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。不僅要關(guān)心員工本人，還要關(guān)心員工家庭和親人，對員工的生老病死、紅白喜事企業(yè)都要有所表示，從而營造親情管理的氛圍，給員工以“家”的溫暖。情感激勵正是情感管理的主要內(nèi)容，“以情感人，以情動人，以情育人”是其本質(zhì)，情感激勵注重員工的內(nèi)心世界，其核心是最大程度的激發(fā)團(tuán)隊成員的積極性。馬斯洛最后一個層次的需要，即自我實現(xiàn)的需要，它是人類精神需求的最高層次，表現(xiàn)為勝任感和成就感兩方面。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答工作的報酬是什么的時候也曾指出，工作的報酬就是工作本身，一語道破天機(jī)。這是促進(jìn)企業(yè)與員工之間相互了解、相互信任、相互支持的重要手段，會使員工產(chǎn)生“知己感”和“親切感”， 用以滿足了員工的精神生活需要，從而切實調(diào)動員工工作積極性。因而民營企業(yè)在具體操作時應(yīng)注意以下幾點：（1）員工獎金與績效掛鉤。經(jīng)營者在一定期限內(nèi)，也可以有條件地約定價格使員工取得適當(dāng)比例的企業(yè)股份，這樣便將員工的切身利益和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益結(jié)合在一起，起到了工資獎金等短期激勵所不能起到的持續(xù)激勵作用。長期激勵是相對于短期激勵而言的。實行差別激勵的原則。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是我國目前企業(yè)內(nèi)部使用的非常普遍的一種激勵模式。其次，沒有將培訓(xùn)和人力資本投資結(jié)合起來，導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失。由此看來，民營企業(yè)讓員工參與管理的意識還是很薄弱的，這極不利于員工積極性的發(fā)揮，更不利于民營企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。它使員工與企業(yè)的高層管理者在平等地位上研究和討論組織中的重大問題，從而使員工感到上級主管的信任，體驗出自己的利益與組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。廣大的民營企業(yè)多是剛剛起步、資金規(guī)模比較有限的小企業(yè)，企業(yè)本身在整個市場中的角色及定位尚待進(jìn)一步努力發(fā)展，這種情況下，其對員工進(jìn)行的績效考核和管理難免因大環(huán)境的混亂而無法清晰。，難以做到有效激勵績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價員工的勞動成果，激發(fā)員工勞動的必要條件。評定標(biāo)準(zhǔn)也主要是當(dāng)期公司經(jīng)營業(yè)績和個人業(yè)績。著名的“傻子”瓜子經(jīng)營者年廣久，在公司的管理上即興隨意，在白條上簽名，就可以從倉庫提取數(shù)十萬、數(shù)百萬元的貨物，管理混亂程度可想而知。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于民營企業(yè)用人觀念落后，激勵水平低。因此，我國民營企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中，一方面需要警惕企業(yè)財務(wù)危機(jī)，另一方面，又會因缺乏資金而經(jīng)營困難重重，不能像西方民營企業(yè)一樣，能夠得到金融系統(tǒng)良好的支撐與護(hù)持，從而導(dǎo)致再生產(chǎn)投入跟不上，這不得不說是我國民營企業(yè)發(fā)展的一大缺憾。從狹義的角度看，民營企業(yè)僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。大多數(shù)的民營企業(yè)普遍注重物質(zhì)激勵，而忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，容易產(chǎn)生激勵與需要的錯位。在這種激勵機(jī)制下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻(xiàn)?！八綘I企業(yè)”這個概念由于歷史原因帶有歧視性色彩，因此，無論是私營企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、雇員或者有意推動私營企業(yè)發(fā)展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業(yè)”這個名稱，這就使“民營企業(yè)”在許多情況下成為私營企業(yè)的別稱。，人才利用狀況差我國民營企業(yè)的用人觀念總體上是任人唯親的，由于民營企業(yè)的經(jīng)營理念跳不出這種陳舊觀念，企業(yè)的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武斷決策階段，直接影響了人才的工作積極性，好不容易引進(jìn)來的高層次人才頻頻流失。（4）高層次人才難留。（3）管理制度執(zhí)行不力。與公司未來沒有關(guān)系，缺乏長期激勵。民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)任務(wù)下所完成的工作量和工作效率來衡量。再次，民營企業(yè)的績效管理隨意性較大。同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機(jī)會，從而給人一種成就感。，員工對企業(yè)的忠誠度較低我國民營企業(yè)相對于國外知名企業(yè)，培訓(xùn)工作起步較晚，發(fā)展時間較短，因此民營企業(yè)培訓(xùn)還存在較多的問題，需要引起我們的重視。不少民營企業(yè)出于對員工忠誠度的懷疑，對員工只重視使用，不重視培養(yǎng)，只愿意在使用人才上花錢，不愿意在培養(yǎng)人才上投資，過多地看重到同行企業(yè)中挖人，而不愿多給員工培訓(xùn)，惟恐為他人作嫁衣。事實上人類既有物質(zhì)上的需要，也有精神方面的需要。企業(yè)要根據(jù)不同員工的需要和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異。短期激勵指即時的或一次性的激勵，而長期激勵則指規(guī)范性的、期限較長的激勵。 ，建立與績效掛鉤的報酬體系要建立有效的激勵機(jī)制，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套。如技術(shù)骨干獎金可根據(jù)其技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新給企業(yè)帶來的利潤多少來抽成；而業(yè)務(wù)骨干則可選擇銷售額、市場占有率作為參考因素；高層管理人才，如果是上市企業(yè)可根據(jù)股價來衡量，非上市企業(yè)則可選用利潤、銷售額、市場占有率等多項指標(biāo)考核；（2）根據(jù)企業(yè)自身的需要設(shè)立各種獎金，如發(fā)明創(chuàng)造獎、合理化建議獎、超時獎、節(jié)約獎、特殊貢獻(xiàn)獎等；（3）獎金要及時兌現(xiàn)，而且不能隨意克扣；（4）為了防止獎金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎金的種類、獎金數(shù)額應(yīng)公開化、制度化，使員工了解有關(guān)獎勵標(biāo)準(zhǔn)。工作激勵是從工作本身入手來調(diào)動員工的工作積極性。由此可知，工作激勵在激勵員工積極性方面發(fā)揮著何等的作用
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