【正文】 萬科CRM的成功實施無疑是我國地產(chǎn)界在信息化實踐過程中一個新的里程碑,無論從地產(chǎn)CRM的業(yè)務(wù)運作模式角度,還是品牌忠誠度和滿意度的維護方面,都為整個行業(yè)樹立了一個成功典范,這必將對中國地產(chǎn)行業(yè)在新的市場環(huán)境下品牌營銷管理水平的提升產(chǎn)生積極的推動作用。比如2001年萬科委托蓋洛普開展客戶滿意度調(diào)研,及時診斷出萬科品牌存在的問題:個性不夠鮮明,在競爭者與客戶之間的形象存在較大差異,各個子品牌之間沒有形成有效整合。此時的萬科“客戶關(guān)系管理”已經(jīng)超出了物業(yè)管理的范圍和層面。[4](3)以客戶為導(dǎo)向的流程再造。加強和促進(jìn)萬科品牌與會員之間的溝通,增強萬科品牌的體驗感。時任萬科地產(chǎn)總經(jīng)理的姚牧民喝游泳池水,第一任物業(yè)管理處經(jīng)理陳之平走在小區(qū)里懷揣抹布,隨時清潔小區(qū)等等,體現(xiàn)了萬科物業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。回顧萬科物業(yè)品牌發(fā)展歷程,從作為萬科早期最關(guān)注客戶的部門,到在全國導(dǎo)入企業(yè)形象識別系統(tǒng),形成鮮明的萬科物業(yè)品牌形象,再到萬科深圳、上海、北京等地物業(yè)公司相繼通過ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證,服務(wù)水平進(jìn)一步提升,萬科物業(yè)品牌經(jīng)歷了初創(chuàng)、發(fā)展和不斷深化的三個階段,其發(fā)展歷程見證了萬科“尊重客戶,讓客戶滿意”服務(wù)理念貫徹執(zhí)行的力度。2007萬科客戶體驗中心,塑造一種人文環(huán)境,增強客戶的品牌體驗感,體現(xiàn)了萬科對客戶需求的不斷追求。1997主題年確認(rèn)為“客戶年”。2003配合集團跨區(qū)域集中管理需要,萬科將各地系統(tǒng)全面升級為明源NET集團版售樓管理系統(tǒng),真正實現(xiàn)全國銷售業(yè)務(wù)的集團一體化管理。無論是品牌專家,還是房地產(chǎn)實業(yè)家,都認(rèn)識到客戶關(guān)系與房地產(chǎn)品牌維護之間的關(guān)系。品牌管理的關(guān)鍵在于客戶的維護,CRM在促進(jìn)品牌策略創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢和盈利能力方面具有巨大的潛力。在這樣的背景下,只有真正成功實施品牌戰(zhàn)略管理的房地產(chǎn)企業(yè),才能在激烈的市場競爭中脫穎而出,最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。由于網(wǎng)絡(luò)的存在，地產(chǎn)商對這個問題也是回避不了。相信未來雙方在房地產(chǎn)業(yè)信息化領(lǐng)域還將進(jìn)行更加深入和廣泛的合作，共同為提高國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)信息化水平而努力！開放客戶網(wǎng)絡(luò)投訴 學(xué)習(xí)萬科好榜樣在萬科集團的網(wǎng)站上有一個非常重要的欄目，內(nèi)容豐富、隨時更新，覆蓋萬科項目開發(fā)所至的16個城市，這個欄目就是“批評與建議”，這里有來自客戶的2～3萬條投訴信息。??萬科CRM的成功實施無疑是我國地產(chǎn)界在信息化實踐過程中一個新的里程碑！無論從信息化角度，或是從地產(chǎn)CRM的業(yè)務(wù)運作模式角度都為整個行業(yè)樹立了一個成功典范，這必將對中國地產(chǎn)行業(yè)在新的市場環(huán)境下營銷管理水平的提升產(chǎn)生積極的推動作用！??作為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者，萬科的優(yōu)質(zhì)服務(wù)一直受到廣大消費者的高度認(rèn)同，近一兩年隨著客戶服務(wù)意識的日益提高，萬科集團認(rèn)識到必須持續(xù)提高自身的客戶服務(wù)水平才能保持并不斷擴大在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，但是如果仍然采取一直以來的管理模式，在服務(wù)水平方面很難有大的突破，所以2003年初，集團IT中心又提出了建立整個集團客戶服務(wù)管理系統(tǒng)的設(shè)想和建議，并很快得到了集團高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。從2001年開始，萬科集團明顯加快了在全國市場的擴張步伐，開始有意識的規(guī)劃整合全國的銷售業(yè)務(wù)信息化管理，在經(jīng)過對國內(nèi)外多家軟件供應(yīng)商進(jìn)行為期近半年的深度考察后，萬科集團與明源再度攜手，打造覆蓋整個萬科集團全國十幾個城市、數(shù)十個開發(fā)項目的集中式集團架構(gòu)的售樓管理系統(tǒng)，真正實現(xiàn)全國銷售業(yè)務(wù)的集團一體化管理。據(jù)了解，此次升級將為萬科轉(zhuǎn)向“以客戶價值為中心”的運營模式提供良好的信息化管理平臺，以推動萬科“客戶細(xì)分策略”的貫徹執(zhí)行。直到2005年，萬科開始向美國帕爾迪學(xué)習(xí)客戶生命周期理念，客戶關(guān)系部門全面介入項目發(fā)展過程，從客戶角度對產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供過程進(jìn)行監(jiān)控。 萬科在業(yè)界正是因為物業(yè)服務(wù)而成名。作為一個心態(tài)開放的企業(yè)，長期以來，任何來自公司內(nèi)部、外部的批評都是鞭策我們進(jìn)步的動力?！比f科每年提取5000多條客戶意見進(jìn)行改變，于是有了今天，在細(xì)節(jié)上日臻完美的產(chǎn)品。只有長期感到滿意的客戶，才可能變?yōu)橹艺\。除了客戶滿意度調(diào)查這一途徑外，萬客會也日趨成為萬科了解客戶需求的一個重要途徑。 萬科做為一家跨地域經(jīng)營的企業(yè)，外派或分公司之間的職員交流調(diào)換是不可避免的，所以在新職員參加萬科的志愿標(biāo)格上有一條：同意或不接受外派的選擇回答。萬科最早一版的《職員手冊》里就提出為員工提供一種“健康、豐盛”的職業(yè)生涯。萬科通過“萬客會”正是和消費者建立后面兩個層次的關(guān)系。 （4）解析“萬客會” 萬客會的服務(wù)內(nèi)容包括提前獲得萬科地產(chǎn)推出的樓盤資料和最新銷售信息、在購置萬科房產(chǎn)時可以享受會員優(yōu)惠、參加各類由“萬客會”組織的聯(lián)誼活動和社會活動、定期收到會刊等等，而得到這一切的服務(wù)都是免費的。 萬科地產(chǎn)的銷售管理系統(tǒng) 在2003年9月以前，萬科的客戶服務(wù)中心只是萬科物業(yè)的一個職能部門，不與萬科地產(chǎn)發(fā)生直接聯(lián)系。 除了消費者，對員工，萬科也采取了一系列的安保舉措。 面對突如其來的SARS，萬科各地公司分別針對客戶制訂了全方位SARS應(yīng)急方案，通過告示欄、宣傳資料、網(wǎng)上多種渠道對業(yè)主進(jìn)行廣泛的SARS預(yù)防普及教育，并且對所管理的物業(yè)定期進(jìn)行徹底地消毒和嚴(yán)密的門禁管理。 （1）客戶服務(wù)理念參考文獻(xiàn)：《萬科之道》中信出版社 2008 .4《王石管理日志》陸新之 中信出版社 3,、《客戶關(guān)系管理》馬剛 李洪心 楊興凱 東北財經(jīng)大學(xué)出版社 萬科地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理萬科堪稱中國房地產(chǎn)業(yè)客戶關(guān)系管理的成功典范，但萬科并沒有全面導(dǎo)入以CRM系統(tǒng)軟件為主體的CRM系統(tǒng)。房地產(chǎn)企業(yè)在選擇CRM產(chǎn)品時，要結(jié)合自身的經(jīng)濟實力、企業(yè)所設(shè)計的CRM的功能結(jié)構(gòu)、房地產(chǎn)業(yè)的行業(yè)特色、與企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成以及可擴展性等問題，選擇實施風(fēng)險小，性能價格比高的CRM軟件。對萬科來講，通過出版《萬客會》雜志、組織業(yè)主活動等，建立了企業(yè)的客戶資源庫，不僅可以更好地為老客戶服務(wù)，還可以擴大公司對新客戶的影響，鞏固公司現(xiàn)有客戶資本，增加外來客戶潛量。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向的成功CRM解決方案，需要做到以下六點： 明確企業(yè)實施CRM的目標(biāo)，制定戰(zhàn)略計劃。同樣是客戶，一個是只買了一套房，另一個除了自己購買之外，還介紹親戚、朋友、同事前來購房，顯而易見，后者的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者。萬科沒有刻意強調(diào)客戶關(guān)系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手里、落實到了行動。2．監(jiān)控管理投訴論壇：“投訴萬科”論壇由集團客戶關(guān)系中心統(tǒng)一實施監(jiān)控。問題總會發(fā)生，當(dāng)問題出現(xiàn)時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責(zé)任。在合同條款中，要盡量多地告訴業(yè)主簽約的注意事項，降低業(yè)主的無助感，告訴業(yè)主跟萬科溝通的渠道與方式。他們建立了客戶中心網(wǎng)站和CRM等信息系統(tǒng)，從多個視角、工作環(huán)節(jié)和渠道，系統(tǒng)性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應(yīng)，這些意見和建議，還為企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)開發(fā)，提供了指引。萬科的客戶關(guān)系管理案例分析在地產(chǎn)界流傳這樣一個現(xiàn)象：每逢萬科新樓盤開盤，老業(yè)主都會前來捧場，并且老業(yè)主的推薦成交率一直居高不下，部分樓盤甚至能達(dá)到50%。萬科的第五專業(yè)，成為引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、不斷續(xù)寫傳奇的重要動力。第三步：親密接觸。隨后是“一路同行”。規(guī)定業(yè)主和準(zhǔn)業(yè)主們在論壇上發(fā)表的投訴，必須24小時內(nèi)給予答復(fù)。萬科深知，對客戶利益的關(guān)照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導(dǎo)下屬企業(yè)及員工言行的指揮棒。 ③客戶的“交叉銷售”潛力。在實施CRM之前，房地產(chǎn)企業(yè)首先應(yīng)該確定利用這一新系統(tǒng)所要實現(xiàn)的目標(biāo)。 定義CRM 業(yè)務(wù)過程，重組企業(yè)工作流程。 對CRM 隊伍及最終用戶的培訓(xùn)。究其原因，正是萬科的客戶關(guān)系管理的內(nèi)功深厚。為保護廣大客戶的身體健康，確保公司銷售認(rèn)購工作的順利進(jìn)行，萬科還在銷售現(xiàn)場針對SARS采取了大量的防護措施。對合作伙伴，萬科同樣沒有絲毫怠慢，各地公司與合作方進(jìn)行了積極友好的溝通，分別加強了對合作伙伴的預(yù)防措施并普及預(yù)防知識，并和合作方一起對施工、銷售等現(xiàn)場進(jìn)行全面消毒清潔工作，同時制定了系列衛(wèi)生措施，確保所有人的安全。不過，很多與客戶有關(guān)的事務(wù)和萬科地產(chǎn)公司都要直接發(fā)生關(guān)聯(lián)，但這些事務(wù)必須經(jīng)過物業(yè)公司后再與上一級的萬科地產(chǎn)溝通，由此造成了客戶服務(wù)效率低下的問題。 1998年8月15日，萬客會招募會員廣告于《深圳特區(qū)報》刊出，規(guī)定只需年滿18周歲，無論性別國籍，在有效填寫一張包含姓名、性別、年齡、工作單位、教育程度等內(nèi)容的個人資料表格后即可入會。在“優(yōu)詩美地”的銷售中，有60%為“萬客會”資深會員重復(fù)購買或推薦購買，而在其它項目里，這個比例也在40%至70%之間。 萬科地產(chǎn)的員工關(guān)系管理萬科現(xiàn)的最新版《職員手冊》是2000年版，更加規(guī)范化，新《手冊》突出了“學(xué)習(xí)”和“創(chuàng)新”兩方面內(nèi)容。萬科并不排斥不接受外派的職員，只是注明其提拔培訓(xùn)的機會小于接受外派的職員。 2002年，萬科提出要構(gòu)建全面均衡的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 （1）了解客戶需求，是提升客戶忠誠度的第一步了解客戶需求，是提升客戶忠誠度的第一步當(dāng)向客戶傳遞信息的時候，不管是信息遺漏還是無意中的“誤導(dǎo)”，從長遠(yuǎn)來看，就埋下了一個引發(fā)爭議、增加交易成本的重大隱患。 （3）點滴積累，不斷進(jìn)步 （4）應(yīng)對投訴的策略對于萬科而言，解決問題的根本之道，除了做得更好，我們別無選擇。在1991年那個中國人只知道宿舍樓的年代，萬科便在小區(qū)的物業(yè)管理方面引入索尼式的服務(wù)理念：客戶不僅僅買到房產(chǎn)，也享受周到的居住服務(wù)。萬科集團董事會主席王石當(dāng)時提出要對客戶進(jìn)行“終身鎖定”：“從他大學(xué)剛畢業(yè)開始工作時的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成的獨立別墅，最后一直到他退休入住的老年住宅，萬科都要做。 1999年，萬科便在深圳萬科四季花城、金色家園、溫馨家園三個項目的