【正文】 ：由企劃部發(fā)行各生產(chǎn)績效報告表。實際作業(yè)工時作業(yè)稼動率＝：生產(chǎn)績效＝作業(yè)效率作業(yè)稼動率＝ ＝五、作業(yè)程序：由企業(yè)部 IE 人員依 SOP 的規(guī)定作業(yè)，以馬表測試方法所分析匯總的產(chǎn)品別，部門別或工程別的工時標準。(2) 緩慢的上升通常在幾百人員工的部門，要引進 PAC 制度時，包括設(shè)定標準時間僅需 2～3 個月即可進入實施階段。在實施 PAC 的初期，領(lǐng)班應加強實地指導，以改善浪費勞力的作55 / 65業(yè)，并指導如何提高作業(yè)實施效率。但退返時則毋需考慮以半天為單位。(1) 在各制程、各生產(chǎn)在線決定最低限度的人數(shù)，其余人員作為機動部門。將作業(yè)實施效率乘以職位別稼動率，即可得職位別實施效率。如果末能鼓舞作業(yè)員的工作欲望，則不可能期望以 PAC 增進效率。在勞力的管理上，以時間單位（工時）作為管理的尺度較為妥當。因為其關(guān)系到企業(yè)獲利情況的比例甚重。在工業(yè)上實際的平衡問題要比上一簡例繁雜得太多了。評價與修正 ＊ 檢討能否在規(guī)制時間內(nèi)完成作業(yè)?！笇嵡跁r間生產(chǎn)線稼動率」即投入實際工時。? 彈性安排，預留寬放時間以消化緊急訂單。日程計劃規(guī)則? 以工作命令上的數(shù)量乘以單位所需時間。影響日程安排的因素(1) 交貨要求(2) 生產(chǎn)能量(3) 現(xiàn)有負荷(4) 前置時間(5) 存料數(shù)量(6) 完工時間29 / 65(1)選用適當?shù)墓ぷ髋浚湃肴粘瘫砝?，充分運用技巧，力求負荷平衡。然機速愈大，機器的損壞機會愈多，其單位產(chǎn)品所應分攤的修理成本，則成本比例關(guān)系愈益升高。損益平衡圖TCQ0K外購的總成本(TC 2)=單位價格(UP)*訂購量(Q)自制的總成本(TC 1) =固定成本(FC)+單位變動成本(VC)產(chǎn)量(Q)FCFC26 / 65兩種成本的交點 K，稱為跨界點（損益平衡點） ，零件需要量低于 Q0 時，則以外購為宜，零件需要量高于 Q0，則以自制為宜。(13)舉辦員工的旅游康樂活動。(5)利用有余力單位支持能力不足的生產(chǎn)單位。(2)發(fā)展新市場。(2) 達成廠商工作負荷的均衡?！癞a(chǎn)品別或機種別負荷表：以表格方式，對產(chǎn)別或機種別分別列出可用負荷和排定的負荷，并說明工作內(nèi)容，做為機具負荷計劃的控制工具。 圖一 總生產(chǎn)進度表制定的因素Directly 直接地Indirectly 間接地MasterSchedule總生產(chǎn)進度表產(chǎn)品組合ProductlineMixRaw Material Available可用原料Material Schedule材料日程表ActionManufacturing or Factory Schedule 制造日程表 ActionMachine or Factory Capacity(機器設(shè)備能量)Moary resource資金來源Standing orFirm orders長期或穩(wěn)定的訂單Customer Order /Sales Forcast顧客訂單銷售預測Manpower CapacityAvailable(可用人力能量) 19 / 65四、人力負荷計劃：人力的需求是依據(jù)顧客的訂單或產(chǎn)品的銷售預測，經(jīng)標準工時、標準產(chǎn)量、效率等轉(zhuǎn)換而來，人力負荷計劃是在可用人力和需求人力的間的分析與調(diào)配。：安排事前作業(yè)時間，以確定定產(chǎn)品的開工日與完工日(1) 安排新工作進度(2) 確定產(chǎn)品交期(3) 確保外購材料／另配件／相關(guān)特殊原物料間閑時間(4) 消除預知的「瓶頸工程 」及「材料、零件的短缺」13 / 65(5) 全工廠(車間) 工作負荷平衡、生產(chǎn)線平衡、達成最大生產(chǎn)量。2. 長期生產(chǎn)計劃(1)產(chǎn)品的長期發(fā)展計劃(2)未來產(chǎn)能的擴充計劃(3)各項產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)技術(shù)研究計劃(4)長期原物料，輔助材料的來源掌握(5)外制、自制政策的擬定與培養(yǎng)計劃(6)長期效率評估改進、成本降低計劃(7)長期人才培訓計劃3. 年度生產(chǎn)計劃(1)年度營業(yè)計劃的預估 (預估量、銷售額、實際額、達標率)(2)年度生產(chǎn)計劃的預估 (預估量、生產(chǎn)量、實際生產(chǎn)量、達標率)(3)年度采購計劃的預估 (年度物料需求計劃)(4)年度人力需求與培訓預估3 / 65(5)年度旺季／淡季的執(zhí)行預估(6)年度生產(chǎn)管理改善計劃 (IE 手法、VA、VE 等)4. 半年 (或季 )生產(chǎn)計劃：依年度適當修正5. 月份生產(chǎn)計劃：營業(yè)銷售計劃與實際訂單計劃作比較，并作成月份生產(chǎn)計劃，并因應短期訂單管理作成周生產(chǎn)計劃。五、產(chǎn)銷計劃(1)產(chǎn)能設(shè)定：生產(chǎn)部門依產(chǎn)品的分類，設(shè)備的分析，設(shè)定人力產(chǎn)能及設(shè)備產(chǎn)能的目標，以排定產(chǎn)銷計劃。(1)外部因素：? 訂單的急迫性與淡、旺季? 市場銷售指標與景氣? 協(xié)力廠商零件供應品質(zhì)的優(yōu)劣(2)內(nèi)部因素三、工作進度安排：依時間長短，細分為(a) 大日程計劃(b) 小日程計劃排 程 種 類 計 劃 生 產(chǎn) 訂 單 生 產(chǎn)大日程計劃 年、半年、季 半年、季、月、旬小日程計劃 月 周、三日、每日、每班(1)指導小日程計劃安排(2)作為原料、物料，請 (采)購依據(jù)(3)作為人力運用與依據(jù)(4)作為交期管理的依據(jù)人員熟練度 生產(chǎn)平衡荷 經(jīng)濟批量 產(chǎn)能負荷影響生產(chǎn)排程內(nèi)部因素機臺特性 損 耗 率 預防保養(yǎng) 故 障 率14 / 65(5)作為安排加工的計劃參政(6)其它：依大日程計劃，確認作業(yè)部門／作業(yè)者、設(shè)備、開始與完工日期，排定《生產(chǎn)進度管制表》 ?？捎玫娜肆?，一般而言并非固定，例如增加五個工人就增加可用人力，又此五人經(jīng)過一段時間重復地操作同一工作，又可增加可用人力(此可用學習曲線求得)，同時決定可用人力的品質(zhì)也和決定可用人力數(shù)量一樣的重要，將人力區(qū)分為各種技術(shù)水準等級是很重要的，例如使用半技術(shù)工人去做需要高級技術(shù)的工作，將產(chǎn)生低的品質(zhì)和低的產(chǎn)出，相反地，使用高級技術(shù)工人去做不需高技術(shù)的工作，也將增加許多不必要的成本。●余力表：顯示在某期間的生產(chǎn)能力，與該期間的工作負荷的差異，隨時掌握實際的生產(chǎn)狀況，依兼顧生產(chǎn)能力和工作負荷的平衡的日程安排來分派作業(yè)。(3) 及早提供生產(chǎn)情報，以及早作準備。：(1)擴充或縮減設(shè)備。(6)部份托外加工。(14)將多余人力加強售后服務(wù)。此外尚須考慮制造零件技術(shù)上的問題，并與廠商的技術(shù)比較，以決定自制或采購。此兩成本總和最低點，恰位于該兩成本線相交的處，即為所尋求的最適機速。(2)盡可能將無法完成的訂單經(jīng)溝通協(xié)調(diào)后采取刪除或外包等措施。? 將小時換成天數(shù)，余數(shù)小于 10%拾去，否則計一天。? 利用甘特圖，表示時間變化、進度，以便控制。(3) 在生產(chǎn)在線若有不良發(fā)生則生產(chǎn)臺（件）數(shù)應把不良率計算進去，否則無法達成生產(chǎn)計劃，考慮不良率的節(jié)拍時間計算如下：節(jié)拍時間＝設(shè)上例的不良率為 2%則節(jié)拍時間應為：＝ ＝ 分/臺正常時間(Normal Time)或周期時間(Cycle Time)是指標準時間未加寬放時間以前的實際作業(yè)時間。＊ 參閱編成圖，盡可能減少凹凸現(xiàn)象。比如說，汽車的裝配線所包含的工作單元，即使以計算機來計算，也不一定能在眾多的可行解中找出一個能合乎實際狀況的最佳解。在整個生產(chǎn)過程中，在生產(chǎn)線或裝配線的平衡，只是其中的一個小環(huán)節(jié)，其前后尚有非常多的工作要做。勞動生產(chǎn)力可以表示如下： 勞動生產(chǎn)力＝二、生產(chǎn)力與三種工時的浪費工時表示工作量或生產(chǎn)能力的累計作業(yè)時間，且具有可以加減乘除的性質(zhì)。因此，經(jīng)常與作業(yè)員接觸的領(lǐng)班的工作使命非常重要。通常將實施效率分成領(lǐng)班實施效率，股長、課長實施效率及其上層的管理者實施效率三種。(2) 機動部門人員技術(shù)水準可以平均技能為主體。(1) 此部門本來的目的不在于技能訓練，但可以利用機動部門訓練技能工。(1) 開會通常每周開一次會，由第一線領(lǐng)班提出前周的實施交率實績報告。但需經(jīng)過一段時日始可獲得效果。 （參考標準工時作業(yè)規(guī)范）：依據(jù) IE 的工時訂定的工時匯總表的方式，以組立組、加工線、加工區(qū)、依班別或個人別、能獨立計算清楚的單位來實施生產(chǎn)績效。代碼 說 明 填寫者 代碼 說 明 填寫者A 實際總工時 現(xiàn) 場 L 產(chǎn)出制品的名稱 現(xiàn) 場B 除外工時 現(xiàn) 場 M 產(chǎn)出制品物料編號 現(xiàn) 場C 總產(chǎn)出工時 I E N 投入生產(chǎn)的數(shù)量 現(xiàn) 場D 填寫部門或作業(yè)別 現(xiàn) 場 O 生產(chǎn)中不良品數(shù) 現(xiàn) 場E 填寫作業(yè)員姓名 現(xiàn) 場 P P＝N－O 現(xiàn) 場F 作業(yè)員或班長 現(xiàn) 場 Q 各制品的產(chǎn)品標準工時 I EG 班/組長 現(xiàn) 場 R R＝PQ I EH 年、月、日 現(xiàn) 場 S S＝C247。(2) 由 IE 人員計算各生產(chǎn)線或個人的生產(chǎn)績效。實際總工時＝8 小時 作業(yè)員人數(shù)＋加班總時數(shù)＋被支持總時數(shù)－請假總時數(shù)－支援出總時數(shù)：57 / 65實際作業(yè)工時＝實際總工時－除外工時：作業(yè)效率＝產(chǎn)出工時247。因此，加工不良愈多，其作業(yè)實施效率愈低。因此，應設(shè)法使各作業(yè)員能夠充份發(fā)揮其能力與意志。(3) 委托協(xié)助以上午與下午的半天為單位。(2) 為適應每天的缺人數(shù)變動與制程品種的變化，而設(shè)法有效地利用勞力。浪費工時（除外工時）可依職位別而區(qū)分其責任。亦即應為＊ 必須是誤差小的尺度＊ 必須是認為公平的尺度＊ 必須是可靠的尺度＊ 必須是國際間通用的尺度作業(yè)時間準備時間凈準備時間寬放時間凈作業(yè)時間寬放時間主體作業(yè)時間附帶作業(yè)時間一般寬放特殊寬放 學習寬放機器干擾寬放個人寬放個人寬放個人寬放50 / 65效率管制是對于具有意志與感情的「人」的管制。43 / 65第五章 生產(chǎn)線效率管理一、何謂生產(chǎn)力生產(chǎn)力為產(chǎn)出(Output)與投入(Input) 的比，即： 生產(chǎn)力＝其表示的主要物量單位有時間、人員、生產(chǎn)量、金額等。八、 結(jié)論對于生產(chǎn)線或裝配線平衡的問題，早已成為許多專家學者關(guān)心及熱衷研究的主要課題?！酒胶鈫栴}二法】工作單元單元時間（分）前置單元 工作站單元時間和（分）超越時間（分）1 無 A 2 無3 2 B 5 36 5 C 4 37 6 D TTL 總工作時間＝4 ＝( 分)總閑置時間＝4 －＝( 分)平衡遲誤＝＝％此一安排的周程時間為 分，而其平衡遲誤是 %。38 / 65五、 作業(yè)編成的基本步驟一（適用于流水式的生產(chǎn)形態(tài)）條件的整理算出規(guī)制時間理想編成人員生產(chǎn)臺數(shù)稼動時間計算所要人員規(guī)制時間理想編成人員制作編成表 ＊把作業(yè)編成的條件匯集記入 于編成表內(nèi)作業(yè)的配當 ＊ 以充實度 100%為目標( 先以理想編成人員，不可能時再 1 名 1 名追加上去)＊ 以正常時間為基礎(chǔ)配合編成，原則上在編成圖上編訂。節(jié)拍時間的計算式如下：節(jié)拍時間＝＝注：生產(chǎn)線稼動率一般約采 87%～92%（即 8～13%寬放時間） 。? 由制造日程表，納入機器負荷表內(nèi)。(2)計算日程使用工廠日與一般日歷對照。因此日程計劃關(guān)系著整個生產(chǎn)計劃的進行，如日程安排適當，則可使產(chǎn)品以最經(jīng)濟的方式如期如數(shù)完成。訪機速會大，生產(chǎn)愈快，其單位產(chǎn)品的加工成本自成反比例關(guān)系愈益降低。：(1)作業(yè)制程的順序與作業(yè)內(nèi)容訂單統(tǒng)計訂單分析交單追查生產(chǎn)計劃預定時間表應付帳款實際盤點接受訂單 存量管制存量記錄請 購制造安排查 料制程安排制造命令制造活動生產(chǎn)制造追查進度報 工 時完成品入庫交貨 .存貨記錄應收帳款送 貨收 款收款記錄收款分析技術(shù)支持方法敲定品 管成本控制人工效率分析工時分析產(chǎn)品成本信用限度銷 售 額應收帳款客戶管理銷售目標銷售分析銷售預算采 購訂單 .單價分析訂貨追查供貨商分析倉儲收貨收貨記錄應付帳款實際盤點25 / 65(2)裝配作業(yè)的順序及其使用零件(3)各制程所需的人數(shù)(4)各制程所需的機器設(shè)備及工具(5)各制程的作業(yè)時間(6)經(jīng)濟的加工批量(7)其它條件的原則(1)最少材料運送成本(2)最大機器設(shè)備動用率