【正文】 一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步，個(gè)人在團(tuán)隊(duì)工作中，應(yīng)把自己的職業(yè)規(guī)劃跟團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)相結(jié)合。只有學(xué)習(xí)型的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)才能取得好的業(yè)績(jī)，因?yàn)閷W(xué)習(xí)的態(tài)度反映營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的精神面貌，是團(tuán)隊(duì)工作技能的保證，也是有效溝通的需要。團(tuán)隊(duì)文化是對(duì)公司的企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)同的前提下，形成一種積極、易溝通、學(xué)習(xí)的精神狀態(tài)。三、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)能力的培養(yǎng) 團(tuán)隊(duì)的精髓是溝通、分工、合作、共同進(jìn)步，以形成一個(gè)目標(biāo)明確、有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。有了明確的制度還不夠，需要依托團(tuán)隊(duì)管理層的執(zhí)行力。它的內(nèi)容包括：日?？记谥贫取?huì)議制度、各種臺(tái)帳制度和激勵(lì)制度，而且是可以執(zhí)行的。營(yíng)銷人員的表格化激勵(lì)機(jī)制管理在管理的過(guò)程中，人的管理是最復(fù)雜、繁瑣的，雖然有嚴(yán)格的制度可以指導(dǎo)并且執(zhí)行，但是在團(tuán)隊(duì)的管理中要的是默契的配合和自律的行為是尤為關(guān)鍵，表格的管理既簡(jiǎn)要又有實(shí)際運(yùn)用效果，能夠通過(guò)各項(xiàng)表格管理數(shù)據(jù)舉一反三地體現(xiàn)市場(chǎng)問(wèn)題，從而有利于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的第一時(shí)間解決問(wèn)題，為市場(chǎng)爭(zhēng)取時(shí)間和金錢。缺乏固定的培訓(xùn)體系和銷售能力訓(xùn)練，缺乏專業(yè)性銷售能力的晉升機(jī)制。在管理上經(jīng)銷商按人員平衡分為銷售一科、二科、三科，各科在產(chǎn)品銷售與負(fù)責(zé)的事物上沒(méi)有劃分。目前，信息化建設(shè)過(guò)程中常見(jiàn)的新管理理念是：實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的事后管理（靜態(tài)管理）向?qū)崟r(shí)管理（動(dòng)態(tài)管理）轉(zhuǎn)變，部門管理（職能管理）向崗位管理（流程管理）轉(zhuǎn)變，定性管理（主觀管理）向定量管理（客觀管理）轉(zhuǎn)變，分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變等。組織建設(shè)是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的前提，因而需要建立由專業(yè)人員參加的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化執(zhí)行小組，并任命一位具有高層決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任小組負(fù)責(zé)人。從多數(shù)單位的具體情況來(lái)說(shuō)，比較適宜的方式是采取系統(tǒng)化改造法，而且最好用流程圖形式表現(xiàn)出來(lái)。 最后是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。 客戶反饋管理：收集和整理客戶的各種反饋信息，進(jìn)行分析和匯總，作為企業(yè)決策的參考依據(jù)。所謂有的放矢,就是要把資源投向正確的客戶群體,使有限的資源創(chuàng)造最大的利潤(rùn)。分析出每一客戶對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度和價(jià)值的意義在于,企業(yè)可以對(duì)應(yīng)不同層次的客戶,采取不同的營(yíng)銷和服務(wù)支持手段,來(lái)保證以最小的付出,得到盡可能大的客戶價(jià)值回報(bào)率。?衰退客戶:隨著客戶的通話費(fèi)用,次數(shù)等的不斷下降,也潛在標(biāo)識(shí)著客戶向著流失階段走去。?客戶的生命周期在客戶管理周期中,企業(yè)必須要根據(jù)掌握的客戶信息,分析出每一客戶對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度和價(jià)值,也就是每一客戶在生命周期中的定位屬于哪一層次。合同的具體執(zhí)行過(guò)程在項(xiàng)目執(zhí)行管理模塊,采購(gòu)管理模塊,庫(kù)存管理模塊中操作,但任何涉及銷售合同的操作將自動(dòng)和銷售建立關(guān)聯(lián),并即時(shí)更新銷售合同中的信息。B、銷售漏斗各階段的預(yù)計(jì)銷售收入:潛在客戶預(yù)計(jì)銷售額為50萬(wàn),項(xiàng)目投標(biāo)階段預(yù)計(jì)銷售總額為25萬(wàn),商務(wù)談判階段預(yù)計(jì)銷售總額為20萬(wàn)。銷售員可以合理分配銷售精力,并把重點(diǎn)放在重要的商機(jī)和重點(diǎn)的客戶上。終止是指永遠(yuǎn)不再跟蹤了。 銷售行為管理銷售過(guò)程是以商機(jī)為主線,圍繞著商機(jī)的產(chǎn)生,商機(jī)的控制和跟蹤,合同簽訂,商機(jī)終止等一個(gè)完整周期而展開(kāi)的,涉及到銷售部門結(jié)構(gòu)的建立,銷售員,銷售員的團(tuán)隊(duì),以及銷售員和銷售經(jīng)理的權(quán)限控制,報(bào)價(jià)等重要信息。但除了價(jià)格以外,我們的企業(yè)能不能以產(chǎn)品,服務(wù)或其它的方面來(lái)找出自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢 這就涉及到企業(yè)在市場(chǎng)上的定位是什么。售前管理現(xiàn)代營(yíng)銷在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中,可分為三個(gè)方面:其一是市場(chǎng)的目標(biāo)客戶尋找和市場(chǎng)活動(dòng)策劃跟蹤(稱之為市場(chǎng)營(yíng)銷,即售前)。在市場(chǎng)活動(dòng)管理模塊中,每次市場(chǎng)活動(dòng)都不是獨(dú)立的,當(dāng)市場(chǎng)活動(dòng)的執(zhí)行取得結(jié)果后,系統(tǒng)將會(huì)把結(jié)果和市場(chǎng)活動(dòng)進(jìn)行關(guān)聯(lián),如:一個(gè)市場(chǎng)活動(dòng)可以關(guān)聯(lián)多個(gè)商機(jī),一個(gè)市場(chǎng)活動(dòng)活動(dòng)也可以關(guān)聯(lián)多個(gè)銷售合同。整個(gè)市場(chǎng)活動(dòng)管理以市場(chǎng)活動(dòng)/事件為主線,跟蹤每一個(gè)活動(dòng)的全過(guò)程。通過(guò)對(duì)化纖市場(chǎng)的分析，起到市場(chǎng)分析應(yīng)有的作用。（5）行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 行業(yè)集中度、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度（波特五力分析）、行業(yè)盈利率等。PARTIV、市場(chǎng)分析機(jī)制構(gòu)建及市場(chǎng)管理工具系統(tǒng)一、市場(chǎng)分析機(jī)制的構(gòu)建市場(chǎng)分析系統(tǒng)建立（1）政治法律環(huán)境分析分析內(nèi)容包括：政治穩(wěn)定性、稅收政策、產(chǎn)業(yè)政策、法律限制等。營(yíng)銷管理系統(tǒng)的優(yōu)化（1）營(yíng)銷操作系統(tǒng)的優(yōu)化銷售部設(shè)立按產(chǎn)品細(xì)分的銷售部門：銷售總部直接對(duì)下屬的三類產(chǎn)品銷售部的銷售總監(jiān)進(jìn)行銷售任務(wù)的傳達(dá)與布置，銷售的進(jìn)度與完成額度由銷售總監(jiān)直接對(duì)銷售總部匯報(bào)并反映銷售季度存在的問(wèn)題及建議；產(chǎn)品銷售分部下設(shè)一個(gè)銷售支持及4名（可變）銷售人員，銷售總監(jiān)直接對(duì)下屬銷售支持及銷售人員進(jìn)行銷售任務(wù)的傳達(dá)與布置，銷售支持統(tǒng)計(jì)日常銷售人員的工作，并整理其工作，如下單統(tǒng)計(jì)、單量統(tǒng)計(jì)、金額統(tǒng)計(jì)等等，銷售人員按照工作流程在銷售支持處統(tǒng)計(jì)匯報(bào)自己的工作進(jìn)度，由銷售支持對(duì)銷售部的工作向銷售總監(jiān)做出匯報(bào)。（4）建立綜合的銷售業(yè)績(jī)考核制度：不單純以銷量為考核指標(biāo)，增加分銷網(wǎng)絡(luò)管理和市場(chǎng)維護(hù)的軟性指標(biāo)，重點(diǎn)在于市場(chǎng)體系的鞏固。（3）缺乏對(duì)經(jīng)銷商的拓展及管理模式。客戶網(wǎng)絡(luò)的深化完善和市場(chǎng)維護(hù)應(yīng)該是銷售部門的核心職責(zé)，但銷售科室基本由經(jīng)銷商構(gòu)成，其只對(duì)自己的利益負(fù)責(zé)，并沒(méi)有發(fā)揮銷售真正的核心職能，在銷售部也沒(méi)有形成完善的流程給到銷售人員相關(guān)的支持。針對(duì)藍(lán)幽靈激勵(lì)機(jī)制的重塑，對(duì)于不同的生產(chǎn)、銷售團(tuán)隊(duì)，管理層可參照上述方法進(jìn)行靈活處理，充分有效地利用好人力資源是所要達(dá)到的最終目的。而淘汰激勵(lì)反其道而行，一般只采用單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。負(fù)激勵(lì)激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開(kāi)除激勵(lì)。榮譽(yù)和提升激勵(lì)榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。管理層要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。尊重激勵(lì)是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。當(dāng)他們得到這些時(shí)，不僅贏得了人們的尊重，同時(shí)就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r(jià)值的滿足而充滿自信。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好。要使薪酬能夠成為一種激勵(lì)因素，管理層應(yīng)考慮：第一，個(gè)人價(jià)值觀的差異性。 減小資金周轉(zhuǎn)壓力。建議由月度考核改為季度或年度考核。從某種意義上來(lái)說(shuō)，單一、缺乏吸引力的激勵(lì)模式，會(huì)直接影響到營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。在事業(yè)群式的營(yíng)銷組織架構(gòu)下，藍(lán)幽靈的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)可以逐漸優(yōu)化團(tuán)隊(duì)能力，使得各銷售事業(yè)部在某一產(chǎn)品領(lǐng)域變得更為專業(yè)化，便于對(duì)內(nèi)和對(duì)外的溝通和關(guān)系管理。二、事業(yè)群式營(yíng)銷組織架構(gòu)分析事業(yè)群式營(yíng)銷組織架構(gòu)是在單一營(yíng)銷組織架構(gòu)上發(fā)展衍生出來(lái)的一種高效的組織架構(gòu)，它不但繼承了單一營(yíng)銷組織架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也規(guī)避了其自身存在的種種弊端及缺陷。目前最大的外銷市場(chǎng)在拉美地區(qū)、俄羅斯、烏克蘭（9萬(wàn)噸）、中東地區(qū)，行業(yè)內(nèi)的重點(diǎn)客戶基本都有所覆蓋。通過(guò)對(duì)藍(lán)幽靈集團(tuán)的系統(tǒng)化調(diào)研，結(jié)合我們科學(xué)的論證和分析，參考現(xiàn)代化企業(yè)先進(jìn)的營(yíng)銷系統(tǒng)管理模式，作出系統(tǒng)化咨詢建議。但其弊端也制約了它對(duì)市場(chǎng)的掌控力度，特別是產(chǎn)品在銷售過(guò)程中沒(méi)有得到細(xì)分導(dǎo)致市場(chǎng)的開(kāi)拓力沒(méi)有完全的發(fā)揮出來(lái)。營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)的單一性也導(dǎo)致企業(yè)銷售計(jì)劃不明確，生產(chǎn)計(jì)劃滯后于銷售，使得生產(chǎn)與銷售出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的狀況。事業(yè)群式營(yíng)銷組織架構(gòu)成圖：銷售部門（卞總）A類產(chǎn)品銷售事業(yè)部銷售總監(jiān)B類產(chǎn)品銷售事業(yè)部銷售總監(jiān)C類產(chǎn)品銷售事業(yè)部銷售總監(jiān)市場(chǎng)部市場(chǎng)總監(jiān)銷售支持銷售1 銷售2銷售3 銷售4銷售支持銷售1 銷售2銷售3 銷售4銷售支持銷售1 銷售2銷售3 銷售4銷售支持品牌建設(shè)及公關(guān)傳播市場(chǎng)分析市場(chǎng)推廣從上述營(yíng)銷組織架構(gòu)可以看出我們?cè)谠瓉?lái)單一的組織架構(gòu)上對(duì)產(chǎn)品及部門進(jìn)行了細(xì)分，讓工作職責(zé)更明顯化；銷售總部直接對(duì)下屬的三類產(chǎn)品銷售部的銷售總監(jiān)進(jìn)行銷售任務(wù)的傳達(dá)與布置，銷售的進(jìn)度與完成額度由銷售總監(jiān)直接對(duì)銷售總部匯報(bào)并反映銷售季度存在的問(wèn)題及建議；產(chǎn)品銷售分部下設(shè)一個(gè)銷售支持及4名（可變）銷售人員，銷售總監(jiān)直接對(duì)下屬銷售支持及銷售人員進(jìn)行銷售任務(wù)的傳達(dá)與布置，銷售支持統(tǒng)計(jì)日常銷售人員的工作，并整理其工作，如下單統(tǒng)計(jì)、單量統(tǒng)計(jì)、金額統(tǒng)計(jì)等等，銷售人員按照工作流程在銷售支持處統(tǒng)計(jì)匯報(bào)自己的工作進(jìn)度，由銷售支持對(duì)銷售部的工作向銷售總監(jiān)做出匯報(bào)。PARTII、營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制診斷及建議一、藍(lán)幽靈銷售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的診斷目前，藍(lán)幽靈集團(tuán)在對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)主要體現(xiàn)在薪酬制度上，這是一種傳統(tǒng)的激勵(lì)模式。但是否考核過(guò)于復(fù)雜值得商榷。 便于團(tuán)隊(duì)的管理；216。如采取工資或任何其他鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險(xiǎn)金，或在做出成績(jī)時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這是由于別人認(rèn)識(shí)到他們的才能而得到的?？己藭r(shí)，根據(jù)各團(tuán)隊(duì)銷售任務(wù)的完成指標(biāo)，包括對(duì)國(guó)內(nèi)、海外市場(chǎng)的拓展，績(jī)效突出的，給予公開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)、頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表?yè)P(yáng)文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等方式都可以提高員工對(duì)工作的自豪感。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。給銷售人員進(jìn)行專業(yè)化、系統(tǒng)化的培訓(xùn)，提升他們的銷售技巧和業(yè)務(wù)能力，能夠給企業(yè)帶來(lái)更豐厚的利潤(rùn)價(jià)值，而這部分價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了企業(yè)為員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)所支出的成本。榮譽(yù)和提升激勵(lì)都需要企業(yè)制定相應(yīng)的晉升制度，并且嚴(yán)格按規(guī)范化執(zhí)行，就營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)而言，就要以銷售能力和業(yè)績(jī)作為主要考核指標(biāo)，而不能單純只考慮資歷的深淺。如果每位員工心底都有一個(gè)強(qiáng)大的動(dòng)力推動(dòng)其創(chuàng)造最佳的業(yè)績(jī)，那么管理者也就不必為戰(zhàn)略、為目標(biāo)過(guò)多地?fù)?dān)心了。重視員工，發(fā)現(xiàn)員工的能力，合理地使用員工，使其充分發(fā)揮才能，對(duì)員工來(lái)說(shuō)本身就是一種有效的激勵(lì)。營(yíng)銷管理操作系統(tǒng)的欠缺（1）表面上看公司營(yíng)銷組織架構(gòu)有了獨(dú)立的銷售總部和三個(gè)銷售科室，但實(shí)際上這兩種職能內(nèi)容的劃分模糊不清。營(yíng)銷政策、績(jī)效考核體系不完善，以銷量為考核目標(biāo)、以提成為銷售獎(jiǎng)勵(lì)，勢(shì)必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，同時(shí)公司也無(wú)法有效掌控銷售人員行為、掌握市場(chǎng)真正信息，無(wú)法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績(jī)。（3）改變經(jīng)銷商銷售科室的銷售模式：建立完善的目標(biāo)管理、費(fèi)用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場(chǎng)基礎(chǔ)發(fā)展。（4）制訂完善的經(jīng)銷商管理流程，并引進(jìn)相應(yīng)的經(jīng)銷商激勵(lì)機(jī)制，有效的促進(jìn)的經(jīng)銷商的銷售積極性并由銷售人員進(jìn)行統(tǒng)一的開(kāi)發(fā)與管理，使其成為獨(dú)立完善的體系，從而增強(qiáng)創(chuàng)造價(jià)值的能力不斷為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。（5）建立產(chǎn)品細(xì)分管理模式：細(xì)化對(duì)產(chǎn)品的管理，通過(guò)銷售事業(yè)群的劃分提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護(hù)每類產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)行業(yè)規(guī)模分析，通過(guò)產(chǎn)業(yè)生命周期、市場(chǎng)潛力、銷售預(yù)測(cè)三個(gè)方面的分析，為企業(yè)決策層提供企業(yè)生產(chǎn)投資、生產(chǎn)預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)提供依據(jù)。三個(gè)環(huán)節(jié)包括：執(zhí)行環(huán)節(jié)：執(zhí)行環(huán)節(jié)主要由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)和承擔(dān)。另外,由于這些