【正文】 滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。第三，薪酬激勵(lì)不能搞平均主義，員工的獎(jiǎng)金應(yīng)根據(jù)個(gè)人業(yè)績來發(fā)給，否則平均分配等于無激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。藍(lán)幽靈管理層在制定量化的營銷目標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意目標(biāo)不能定得太高，不切實(shí)際，無法完成，反而打擊銷售人員的積極性；目標(biāo)也不能定得過低，否則每個(gè)月都是一樣，工作態(tài)度懶散也能夠達(dá)標(biāo)，目標(biāo)激勵(lì)就失去其意義了。只有適度的目標(biāo)激勵(lì)才會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。尊重激勵(lì)根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，個(gè)人對尊重的需求處在較高的層次。尊重需求既包括對成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺，也包括他人對自己的認(rèn)可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實(shí)際形象來接受他們，并認(rèn)為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)。這是由于別人認(rèn)識到他們的才能而得到的。當(dāng)他們得到這些時(shí)，不僅贏得了人們的尊重，同時(shí)就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r(jià)值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會(huì)使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽(yù)不是根據(jù)其真才實(shí)學(xué)，而是徒有虛名，也會(huì)對他們的心理構(gòu)成威脅。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。對藍(lán)幽靈營銷團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)上，應(yīng)充分利用尊重激勵(lì)機(jī)制。布置工作任務(wù)要特別強(qiáng)調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等?？己藭r(shí)，根據(jù)各團(tuán)隊(duì)銷售任務(wù)的完成指標(biāo)，包括對國內(nèi)、海外市場的拓展，績效突出的，給予公開獎(jiǎng)勵(lì)、頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表揚(yáng)文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等方式都可以提高員工對工作的自豪感。尊重激勵(lì)是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。參與激勵(lì)現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。因此，讓營銷人員恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)員工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的一手信息，便于企業(yè)與外部環(huán)境以及內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間信息的暢通和及時(shí)的反饋。通過參與企業(yè)重大問題的探討和重要決策的表決，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。工作激勵(lì)工作激勵(lì)包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報(bào)酬是什么時(shí)”時(shí)，指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵(lì)作用的。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理層要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。這樣不但能促進(jìn)員工熱愛自己的崗位，對工作任務(wù)投入極大的熱情，又能滿足企業(yè)人盡其用的人事要求。培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。給予培訓(xùn)和提高的機(jī)會(huì)不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，對公司來說同時(shí)也是一項(xiàng)有價(jià)值的投資。給銷售人員進(jìn)行專業(yè)化、系統(tǒng)化的培訓(xùn)，提升他們的銷售技巧和業(yè)務(wù)能力，能夠給企業(yè)帶來更豐厚的利潤價(jià)值，而這部分價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了企業(yè)為員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)所支出的成本。榮譽(yù)和提升激勵(lì)榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。但在榮譽(yù)激勵(lì)上，評獎(jiǎng)過濫過多等不規(guī)范現(xiàn)象會(huì)降低榮譽(yù)激勵(lì)的效果。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓鬮法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法則”，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。另外，提升激勵(lì)是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理制度。榮譽(yù)和提升激勵(lì)都需要企業(yè)制定相應(yīng)的晉升制度，并且嚴(yán)格按規(guī)范化執(zhí)行，就營銷團(tuán)隊(duì)而言，就要以銷售能力和業(yè)績作為主要考核指標(biāo)，而不能單純只考慮資歷的深淺。負(fù)激勵(lì)激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐都指出，在員工激勵(lì)中，正面的激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵(lì)。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵(lì)對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。雙因素理論就充分說明了這一激措施的弊端，雙因素論強(qiáng)調(diào)要調(diào)動(dòng)員工的積極性，首先要發(fā)揮保健因素的作用，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，保持其積極性，但這只是一種預(yù)防性的維持因素，僅有保健因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。更重要的是要利用好激勵(lì)因素，充分激發(fā)員工的主動(dòng)精神，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感和進(jìn)取心，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，提高員工工作效率和創(chuàng)造力。如果每位員工心底都有一個(gè)強(qiáng)大的動(dòng)力推動(dòng)其創(chuàng)造最佳的業(yè)績，那么管理者也就不必為戰(zhàn)略、為目標(biāo)過多地?fù)?dān)心了。而淘汰激勵(lì)反其道而行，一般只采用單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)還會(huì)使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個(gè)長期工作的打算。在人性化的管理中，這激勵(lì)機(jī)制要盡量少用、慎用。總體說來，激勵(lì)對企業(yè)營銷活動(dòng)產(chǎn)生的作用是巨大的。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80%～90%。激勵(lì)的一個(gè)基本前提是承認(rèn)員工是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，因此，首先應(yīng)肯定員工及其工作的價(jià)值。每個(gè)人都有一定的能力，只是能力表現(xiàn)的形式不同。重視員工，發(fā)現(xiàn)員工的能力，合理地使用員工，使其充分發(fā)揮才能，對員工來說本身就是一種有效的激勵(lì)。針對藍(lán)幽靈激勵(lì)機(jī)制的重塑，對于不同的生產(chǎn)、銷售團(tuán)隊(duì)，管理層可參照上述方法進(jìn)行靈活處理，充分有效地利用好人力資源是所要達(dá)到的最終目的。PARTIII、營銷管理系統(tǒng)優(yōu)化一、藍(lán)幽靈營銷管理系統(tǒng)現(xiàn)狀分析二十多年來三房項(xiàng)從帶有明顯村辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)特點(diǎn)的小廠發(fā)展成為了今天產(chǎn)能160萬噸的集團(tuán)性企業(yè)，并建立了其在行業(yè)內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢，目前成為全國，甚至世界上產(chǎn)能領(lǐng)先的聚酯化纖企業(yè)。面對日益嚴(yán)峻的市場形勢，藍(lán)幽靈應(yīng)迅速地轉(zhuǎn)變營銷思路，建立以產(chǎn)品細(xì)分化，客戶中心化的主導(dǎo)思想，主動(dòng)融入全球化的競爭市場，依靠信息技術(shù)的輔助，進(jìn)一步加強(qiáng)與上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商的合作，建立一條信息化的企業(yè)價(jià)值鏈。同時(shí)藍(lán)幽靈的營銷管理范圍也應(yīng)向價(jià)值鏈的末斷的斷擴(kuò)展。發(fā)展至今，藍(lán)幽靈已經(jīng)建立了自己的經(jīng)營管理系統(tǒng)——由上到下的人治管理體系。這種管理系統(tǒng)在一頂程度上輔助了單一的營銷組織架構(gòu)，但其中也存在一系列的問題：銷售人員對市場開發(fā)的手段落后，缺乏完善的銷售績效考核體系；銷售人員壓力不夠，其工作主要靠自覺性；各部門的職能分工不清，對客戶的開發(fā)缺乏計(jì)劃性；公司對銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營銷政策。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的缺陷。營銷管理操作系統(tǒng)的欠缺（1）表面上看公司營銷組織架構(gòu)有了獨(dú)立的銷售總部和三個(gè)銷售科室，但實(shí)際上這兩種職能內(nèi)容的劃分模糊不清?？蛻艟W(wǎng)絡(luò)的深化完善和市場維護(hù)應(yīng)該是銷售部門的核心職責(zé)，但銷售科室基本由經(jīng)銷商構(gòu)成，其只對自己的利益負(fù)責(zé)，并沒有發(fā)揮銷售真正的核心職能，在銷售部也沒有形成完善的流程給到銷售人員相關(guān)的支持。（2）銷售部門和生產(chǎn)部門缺乏有效的信息溝通，使生產(chǎn)計(jì)劃滯后于銷售，出現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售調(diào)配不適的情況。營銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺（1）缺乏成熟的客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。表現(xiàn)在經(jīng)銷商是按人員平衡分為銷售各個(gè)科室的，各科在產(chǎn)品銷售與負(fù)責(zé)的事物上沒有劃分?？崎L并不是管理人員，是能力好點(diǎn)的經(jīng)銷商。而完這種依靠經(jīng)銷商的模式在當(dāng)前已發(fā)生根本變化的市場環(huán)境下，是沒有生命力的。（2）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標(biāo)、以提成為銷售獎(jiǎng)勵(lì)，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，同時(shí)公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績。（3）缺乏對經(jīng)銷商的拓展及管理模式。由于銷售任務(wù)計(jì)劃的不合理及不明確和銷售任務(wù)不斷加大，壞賬部分由經(jīng)銷商個(gè)人承擔(dān)，造成經(jīng)銷商個(gè)人壓力很大。集團(tuán)一年報(bào)銷費(fèi)用30萬左右，大多費(fèi)用由經(jīng)銷商自己墊付，從而大幅度的降低了經(jīng)銷商的銷售熱情。導(dǎo)致了經(jīng)銷商數(shù)量呈減少趨勢，藍(lán)幽靈對經(jīng)銷商的扶持力度還不夠。經(jīng)銷商在結(jié)算價(jià)格、檔期政策、匯票貼息等方面仍相對缺乏。二、營銷管理系統(tǒng)優(yōu)化的突破口建立營銷管理信息化模式（1）調(diào)整公司的部門劃分，規(guī)范職能范圍：將銷售部門劃分為按產(chǎn)品細(xì)分的職能部門，每類產(chǎn)品的銷售部門下設(shè)1個(gè)銷售支持和4（可變）銷售人員，銷售支持統(tǒng)計(jì)日常銷售人員的工作，并整理其工作，如下單統(tǒng)計(jì)、單量統(tǒng)計(jì)、金額統(tǒng)計(jì)等等，銷售人員按照工作流程在銷售支持處統(tǒng)計(jì)匯報(bào)自己的工作進(jìn)度，并負(fù)責(zé)聯(lián)系經(jīng)銷商，由銷售支持對銷售部的工作向銷售總監(jiān)做出匯報(bào)。（2）明確公司內(nèi)部管理制度，嚴(yán)格規(guī)定各自的工作職責(zé)，對工作內(nèi)容的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。（3）改變經(jīng)銷商銷售科室的銷售模式：建立完善的目標(biāo)管理、費(fèi)用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)發(fā)展。（4）建立綜合的銷售業(yè)績考核制度：不單純以銷量為考核指標(biāo)，增加分銷網(wǎng)絡(luò)管理和市場維護(hù)的軟性指標(biāo)，重點(diǎn)在于市場體系的鞏固。（5）豐富企劃部的工作職責(zé)：不僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動(dòng)，更要強(qiáng)化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能。（6）增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人員，提高人員各方面的綜合素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，提高專業(yè)運(yùn)作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。整合營銷操作系統(tǒng)和營銷應(yīng)用系統(tǒng)（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責(zé)：銷售部要承擔(dān)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊(duì)伍管理等職責(zé)，使整個(gè)營銷系統(tǒng)的工作能形成一個(gè)整體。并密切與生產(chǎn)部門進(jìn)行溝通，反映市場情況，以便于決策層指定生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃。（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計(jì)劃