【正文】 滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。第三，薪酬激勵不能搞平均主義，員工的獎金應(yīng)根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則平均分配等于無激勵。目標激勵目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。藍幽靈管理層在制定量化的營銷目標時，應(yīng)注意目標不能定得太高，不切實際，無法完成，反而打擊銷售人員的積極性；目標也不能定得過低，否則每個月都是一樣，工作態(tài)度懶散也能夠達標，目標激勵就失去其意義了。只有適度的目標激勵才會產(chǎn)生強大的效果。尊重激勵根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，個人對尊重的需求處在較高的層次。尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。他們關(guān)心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內(nèi)心因?qū)ψ约簝r值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據(jù)其真才實學(xué)，而是徒有虛名，也會對他們的心理構(gòu)成威脅。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。對藍幽靈營銷團隊的激勵上，應(yīng)充分利用尊重激勵機制。布置工作任務(wù)要特別強調(diào)工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。考核時，根據(jù)各團隊銷售任務(wù)的完成指標，包括對國內(nèi)、海外市場的拓展，績效突出的，給予公開獎勵、頒發(fā)榮譽獎?wù)?、在公司的刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀員工光榮榜等方式都可以提高員工對工作的自豪感。尊重激勵是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。參與激勵現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓營銷人員恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵員工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的一手信息，便于企業(yè)與外部環(huán)境以及內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間信息的暢通和及時的反饋。通過參與企業(yè)重大問題的探討和重要決策的表決，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。工作激勵工作激勵包括輪崗與晉升。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在解釋“工作的報酬是什么時”時，指出“工作的報酬就是工作本身”，這表明工作本身是具有激勵作用的。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理層要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。這樣不但能促進員工熱愛自己的崗位，對工作任務(wù)投入極大的熱情，又能滿足企業(yè)人盡其用的人事要求。培訓(xùn)和發(fā)展機會激勵隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。給予培訓(xùn)和提高的機會不僅是對優(yōu)秀員工的一種肯定和獎勵，對公司來說同時也是一項有價值的投資。給銷售人員進行專業(yè)化、系統(tǒng)化的培訓(xùn)，提升他們的銷售技巧和業(yè)務(wù)能力，能夠給企業(yè)帶來更豐厚的利潤價值，而這部分價值遠遠超過了企業(yè)為員工學(xué)習(xí)、培訓(xùn)所支出的成本。榮譽和提升激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。但在榮譽激勵上，評獎過濫過多等不規(guī)范現(xiàn)象會降低榮譽激勵的效果。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓鬮法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法則”，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。榮譽和提升激勵都需要企業(yè)制定相應(yīng)的晉升制度，并且嚴格按規(guī)范化執(zhí)行，就營銷團隊而言，就要以銷售能力和業(yè)績作為主要考核指標，而不能單純只考慮資歷的深淺。負激勵激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。雙因素理論就充分說明了這一激措施的弊端，雙因素論強調(diào)要調(diào)動員工的積極性，首先要發(fā)揮保健因素的作用，使員工不致產(chǎn)生不滿情緒，保持其積極性，但這只是一種預(yù)防性的維持因素，僅有保健因素是遠遠不夠的。更重要的是要利用好激勵因素，充分激發(fā)員工的主動精神，增強員工的責(zé)任感、成就感和進取心，最大限度地發(fā)揮員工的潛能，提高員工工作效率和創(chuàng)造力。如果每位員工心底都有一個強大的動力推動其創(chuàng)造最佳的業(yè)績，那么管理者也就不必為戰(zhàn)略、為目標過多地擔(dān)心了。而淘汰激勵反其道而行，一般只采用單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個長期工作的打算。在人性化的管理中，這激勵機制要盡量少用、慎用?？傮w說來，激勵對企業(yè)營銷活動產(chǎn)生的作用是巨大的。美國哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實行計時工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分激勵時，可發(fā)揮至80%～90%。激勵的一個基本前提是承認員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，因此，首先應(yīng)肯定員工及其工作的價值。每個人都有一定的能力，只是能力表現(xiàn)的形式不同。重視員工，發(fā)現(xiàn)員工的能力，合理地使用員工，使其充分發(fā)揮才能，對員工來說本身就是一種有效的激勵。針對藍幽靈激勵機制的重塑，對于不同的生產(chǎn)、銷售團隊，管理層可參照上述方法進行靈活處理，充分有效地利用好人力資源是所要達到的最終目的。PARTIII、營銷管理系統(tǒng)優(yōu)化一、藍幽靈營銷管理系統(tǒng)現(xiàn)狀分析二十多年來三房項從帶有明顯村辦鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)特點的小廠發(fā)展成為了今天產(chǎn)能160萬噸的集團性企業(yè)，并建立了其在行業(yè)內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢，目前成為全國，甚至世界上產(chǎn)能領(lǐng)先的聚酯化纖企業(yè)。面對日益嚴峻的市場形勢，藍幽靈應(yīng)迅速地轉(zhuǎn)變營銷思路，建立以產(chǎn)品細分化，客戶中心化的主導(dǎo)思想，主動融入全球化的競爭市場，依靠信息技術(shù)的輔助，進一步加強與上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商的合作，建立一條信息化的企業(yè)價值鏈。同時藍幽靈的營銷管理范圍也應(yīng)向價值鏈的末斷的斷擴展。發(fā)展至今，藍幽靈已經(jīng)建立了自己的經(jīng)營管理系統(tǒng)——由上到下的人治管理體系。這種管理系統(tǒng)在一頂程度上輔助了單一的營銷組織架構(gòu)，但其中也存在一系列的問題：銷售人員對市場開發(fā)的手段落后，缺乏完善的銷售績效考核體系；銷售人員壓力不夠，其工作主要靠自覺性；各部門的職能分工不清，對客戶的開發(fā)缺乏計劃性；公司對銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營銷政策。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的缺陷。營銷管理操作系統(tǒng)的欠缺（1）表面上看公司營銷組織架構(gòu)有了獨立的銷售總部和三個銷售科室，但實際上這兩種職能內(nèi)容的劃分模糊不清?？蛻艟W(wǎng)絡(luò)的深化完善和市場維護應(yīng)該是銷售部門的核心職責(zé)，但銷售科室基本由經(jīng)銷商構(gòu)成，其只對自己的利益負責(zé)，并沒有發(fā)揮銷售真正的核心職能，在銷售部也沒有形成完善的流程給到銷售人員相關(guān)的支持。（2）銷售部門和生產(chǎn)部門缺乏有效的信息溝通，使生產(chǎn)計劃滯后于銷售，出現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售調(diào)配不適的情況。營銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺（1）缺乏成熟的客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。表現(xiàn)在經(jīng)銷商是按人員平衡分為銷售各個科室的，各科在產(chǎn)品銷售與負責(zé)的事物上沒有劃分?？崎L并不是管理人員，是能力好點的經(jīng)銷商。而完這種依靠經(jīng)銷商的模式在當前已發(fā)生根本變化的市場環(huán)境下，是沒有生命力的。（2）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標、以提成為銷售獎勵，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進行系統(tǒng)的推廣，同時公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績。（3）缺乏對經(jīng)銷商的拓展及管理模式。由于銷售任務(wù)計劃的不合理及不明確和銷售任務(wù)不斷加大，壞賬部分由經(jīng)銷商個人承擔(dān)，造成經(jīng)銷商個人壓力很大。集團一年報銷費用30萬左右，大多費用由經(jīng)銷商自己墊付，從而大幅度的降低了經(jīng)銷商的銷售熱情。導(dǎo)致了經(jīng)銷商數(shù)量呈減少趨勢，藍幽靈對經(jīng)銷商的扶持力度還不夠。經(jīng)銷商在結(jié)算價格、檔期政策、匯票貼息等方面仍相對缺乏。二、營銷管理系統(tǒng)優(yōu)化的突破口建立營銷管理信息化模式（1）調(diào)整公司的部門劃分，規(guī)范職能范圍：將銷售部門劃分為按產(chǎn)品細分的職能部門，每類產(chǎn)品的銷售部門下設(shè)1個銷售支持和4（可變）銷售人員，銷售支持統(tǒng)計日常銷售人員的工作，并整理其工作，如下單統(tǒng)計、單量統(tǒng)計、金額統(tǒng)計等等，銷售人員按照工作流程在銷售支持處統(tǒng)計匯報自己的工作進度，并負責(zé)聯(lián)系經(jīng)銷商，由銷售支持對銷售部的工作向銷售總監(jiān)做出匯報。（2）明確公司內(nèi)部管理制度，嚴格規(guī)定各自的工作職責(zé)，對工作內(nèi)容的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。（3）改變經(jīng)銷商銷售科室的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)發(fā)展。（4）建立綜合的銷售業(yè)績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網(wǎng)絡(luò)管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。（5）豐富企劃部的工作職責(zé)：不僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能。（6）增強企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人員，提高人員各方面的綜合素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)，提高專業(yè)運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。整合營銷操作系統(tǒng)和營銷應(yīng)用系統(tǒng)（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責(zé)：銷售部要承擔(dān)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責(zé)，使整個營銷系統(tǒng)的工作能形成一個整體。并密切與生產(chǎn)部門進行溝通，反映市場情況，以便于決策層指定生產(chǎn)計劃和銷售計劃。（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計劃