【正文】 他們同意，為了推進(jìn)公司的長遠(yuǎn)利益，需要做出短期的個人犧牲。有些經(jīng)理仍然認(rèn)為，知識就是力量，認(rèn)為只有對其所知隱而不宣，才能保住其權(quán)力。用該部門雇員的話來說，“由于我們現(xiàn)在知道了在公司里正在進(jìn)行的每一件事情，我們對資方有了較多的信任，我們對使公司狀況好轉(zhuǎn)有了更大的責(zé)任心。以它為例，我們曾經(jīng)讓這一高增值產(chǎn)品下降，因為生產(chǎn)所要求的時間長，阻滯了這個部門的其他車間。季度性的新聞篇報，逐月的工作報告，讓該部門5300名雇員不斷了解該部門在策略，營銷，運作與財務(wù)等各方面所取得的成績。162。162。他們同意，像一家公司一樣，以親密無間的方式行事。小組成員中的制造與營銷部門的代表一直很清楚這個問題的存在，但是他們保持消極，不去與強有力的設(shè)計工程師們交流這方面的擔(dān)心。例如：建立一個綜合生產(chǎn)小組來研制一種主要的新產(chǎn)品，因為這生產(chǎn)小組中包含來自公司各個領(lǐng)域的代表，它應(yīng)該生產(chǎn)較為創(chuàng)新的產(chǎn)品，少一些內(nèi)耗，短一些設(shè)計到投產(chǎn)的周期，以及較低的成本。 在每一個層面上，各同一小組的成員互相公開辯論自己的主張，想法。 在最上層是一個聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組，由高級經(jīng)理與五個雇員代表組成，它處理全公司范圍內(nèi)出現(xiàn)的問題。要求人們?nèi)プ鏊愿酪龅氖录炔怀?，也無不足資方與雇員把他們自己互相視為對頭。事實上，這些杠桿是在結(jié)局公平的范疇里運作，或者是在社會科學(xué)家所稱的分配公正的范疇中運作，其中的心理過程是：當(dāng)人們獲得了理所應(yīng)得的補償（或獲得理所應(yīng)得的資源，或在機構(gòu)等級中獲得地位）他們將對此結(jié)局感覺滿意。創(chuàng)造與共享知識，這是一些不可觸摸的活動，既不能監(jiān)督，也不可向人們強迫求之。在義憤之下，他們可能試圖把不公正地強加于他們的決策頂回來，即使這些決策本身是很好的即使這些決策對公司的競爭力是持批評態(tài)度的，或?qū)と俗陨硎怯欣?。但切斯特工廠的雇員，當(dāng)描述Elco的經(jīng)理們怎樣對待他們時，怒形于色。在High Park 工廠，經(jīng)理們鼓勵雇員們幫助顧問們規(guī)劃新的多孔式制造小組，鼓勵他們積極地商討辯論。而且，這家工廠的經(jīng)理是一位不熟悉公司情況的年輕工程師，以前從未管理過工廠。 Elco的經(jīng)理們不能收回過去的錯誤，但他們可以延攬雇員參加未來的決策。此外，資方同意，在經(jīng)營情況好轉(zhuǎn)以前，不以新的雇工來取代下崗的雇員。那將意味著更多地減少生產(chǎn)，甚至或許要停產(chǎn)搬家。雇員們猜測經(jīng)理們要不是打算假裝，似乎從未搞過民意調(diào)查，要不就是指責(zé)雇員們對工廠不忠誠，因為他們發(fā)牢騷，表不滿。實現(xiàn)程序公正并不意味著經(jīng)理們喪失在做出決策，建立政策與程序方法方面所享有的特權(quán)。 明晰地了解有何期待，這要求一旦做出了某項決策，經(jīng)理們應(yīng)清楚地提出新的游戲規(guī)則。 接觸吸收意旨：向職工個人征求意見，允許他們對彼此的想法與認(rèn)定提出評論反駁意見，以這種方式來吸引他們參加與他們有關(guān)的決策。只有兩年多一點的時間里，SN1實現(xiàn)了歐洲公司歷史上引人注意的改造。然后，他要求人們自告奮勇，提出主意。這家公司彌漫著焦慮與擔(dān)心。這是VW的資方完全沒有料到的。但在北美自由貿(mào)易協(xié)定于1992年成為立法以后，他在墨西哥具有良好經(jīng)濟效益的生產(chǎn)設(shè)施，具有良好的能力以重新奪取龐大的北美市場。我們希望自己的主意，意見得到認(rèn)真考慮，而且我們想要理解在某種特定決策后面的理論依據(jù)。在進(jìn)行調(diào)研的19家公司中，我們發(fā)現(xiàn)了程序方式，態(tài)度與行為之間的聯(lián)系。但直到70年代中期才出現(xiàn)對公正程序的研究，即，兩位社會科學(xué)家，John W. Thibaut 與Laurens Walker,把他們對哲學(xué)公正的興趣與對程序公正的興趣結(jié)合起來進(jìn)行研究而開始的。改 革 暫 停 到了1991年夏天的時候，生產(chǎn)成本指標(biāo)及質(zhì)量指標(biāo)都不斷下降?！?切斯特工廠的模范勞動集群陷于瓦解。 在變革過程中缺乏信任，職工只能看到它的消極面，他們開始在相互之間表現(xiàn)出他們的擔(dān)心。 有了周全的計劃，資方迅速對工廠進(jìn)行重組。同時，資方向雇員們公開了在切斯特廠進(jìn)行改變的周詳計劃?！痹谇兴固毓S，信任與責(zé)任心迅速惡化了。于是謠傳四起，說在雇員們下午回家以后，這些人會叢集工廠場地上，圍著人們的工作臺窺看，并進(jìn)行激烈的討論。 在一位備受愛戴的工廠經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，切斯特工廠在一切方面都是模范營運。缺乏程序公正，即使雇員們可能贊同的結(jié)局，實現(xiàn)起來卻可能很困難－－我們稱之為Elco的一家電梯制造廠在這方面的經(jīng)驗足可作為例證。380程序公正深刻地影響著雇員的態(tài)度與行為，它們對良好的業(yè)績表現(xiàn)很重要。 經(jīng)濟學(xué)家們?yōu)榱似淅碚撋系哪康?，假定人們對其自身私利進(jìn)行盤算，主要是受這種盤算的驅(qū)使，人們都是最大程度地發(fā)揮利用效率。這位婦女提出抗議，說是沒有禁止拐彎的路標(biāo)；警察指著一個路標(biāo)，它已彎曲變形，并且從路面上難于看到。她覺得失望，并且深深地不快。人們確實關(guān)心結(jié)局，但是－－像上述的那位倫敦婦女－－他們也關(guān)心那產(chǎn)生這一結(jié)局的過程。程序公正深刻的影響著態(tài)度與行為，它們對良好的業(yè)績表現(xiàn)至關(guān)重要。Elco要求顧問們加速工作，并使對雇員造成的擾動減少到最低程度。他們每天出現(xiàn)在工廠，并且互相低聲交談。每個人都開始深信，顧問們將縮小工廠的規(guī)模。但工廠的雇員們不可能知道這些情況。他們忘記了，在過去幾個月里，他們化了多長的時間才接受這所謂“多孔式制作”的主意，以及由此而來的變化。他們說，工作快速與較有經(jīng)驗的工人將不得不對較慢的較缺經(jīng)驗的同事的怠慢進(jìn)行補救。他們開始在相互之間表現(xiàn)出他們的擔(dān)心與怒氣。但事與愿違，這簡直把職工們搞糊涂了?！彼麄冇X得，公司對作為個人的他們很不夠尊重，對待他們的態(tài)度，好象不值得讓讓他們了解公司的業(yè)務(wù)情況。 十多年以前，我們在對跨國大公司的戰(zhàn)略決策進(jìn)行研究中，就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理中公正程序的問題。 程序公正是對一項基本的人性需要的回應(yīng)。 讓我們看看在Volkswagen身上發(fā)生的情況。工人們不理解其領(lǐng)導(dǎo)人做出這些決策的依據(jù)。SNI是信息技術(shù)方面一家最大的歐洲供應(yīng)商。需要進(jìn)一步的削減。如果一項建議沒有經(jīng)理人員采納，就不付諸實施。程序公正深刻地影響著人們的態(tài)度與行為，它們對于優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)是至關(guān)重要的。在做出某項決策時，決策者是怎樣想的對此做出解釋，將使大家深信，經(jīng)理們考慮了他們的意見，并且深信，這些是公正客觀的決策，是符合公司的整體利益的。程序公正并不是要努力去實現(xiàn)和諧，或者是去調(diào)和每個個人的意見，需要或利益，以通過妥協(xié)贏得人們的支持。而且他們忽視了一點，即向職工們說清楚，在多孔式制造體制下，對他們有些什么希望與要求。我們把事情搞得太糟了。他們還宣布了一項政策，稱之為“贊成行動的時期”，內(nèi)容是：將不因為雇員所做出的任何改進(jìn)而裁減任何一個人。他們開始看到，對于Elco的成功，他們與資方都有責(zé)任。隨著信任與責(zé)任心的恢復(fù)，關(guān)于恢復(fù)工會的談?wù)摤F(xiàn)也聽不到了。在一系列全廠范圍的會議上，公司行政人員公開討論工廠的經(jīng)營狀況，及正在下滑的公司銷售與利潤。他們現(xiàn)在全都相信，多孔式的制造體制是一項比較好的工作方式。當(dāng)各個個人為違背程序公正而如此激怒起來，以致被迫走向了有組織的抗議，此時他們提出的要求常常大大超出了合理的范圍，而發(fā)展成為一種愿望；要實行理論家們所稱的報復(fù)性的公正他們不僅要恢復(fù)程序公正，而且也尋求對違反這一程序的人施以懲罰，有所發(fā)泄，以此來補償這一不公正程序所表達(dá)的對他們的不尊重。知 識 型 經(jīng) 濟 中 的 程 序 公 正 程序公正聽來可能顯得是軟性的問題，但理解它的價值所在，對于那些試圖使自己的公司調(diào)整適應(yīng)知識型經(jīng)濟的要求的經(jīng)理們是至