【正文】 【本講總結(jié)】杰克?韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念；整頓、關(guān)閉、或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)；要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”要的是長期競爭力。韋爾奇“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，來源于他對于20世紀(jì)80年代以來國際市場的深刻體察?！?在商界，生存的法則依然是對環(huán)境的適應(yīng)能力。這時這個事業(yè)部就會想怎樣擴(kuò)大服務(wù)。1995年下半年，韋爾奇會見了GE企業(yè)管理課程的學(xué)員們，他們促使韋爾奇修整該戰(zhàn)略，以一種更為廣闊的視角來看待其所有的市場。隨著時間的推移，GE的經(jīng)理們越來越趨向于限定一個市場，讓市場來滿足數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，從而確保自己的領(lǐng)導(dǎo)者地位。20世紀(jì)80年代末，幾乎所有的事業(yè)部都在美國，甚至在世界上排到前列，它的股票值一下子就升起來，員工信心也自然而然上升。GE將不會再有對一個業(yè)務(wù)、一個員工的畢生承諾。20世紀(jì)80年代，發(fā)電機(jī)事業(yè)的9座工廠被精簡為4座?！景咐堪l(fā)電機(jī)事業(yè)發(fā)電機(jī)事業(yè)是GE的核心事業(yè)之一，韋爾奇如何決定它的命運對GE未來整體發(fā)展方向?qū)⒂兄匾挠绊憽?982年年中，該公司在空調(diào)業(yè)務(wù)市場上占據(jù)主導(dǎo)地位。而當(dāng)時美國很少有企業(yè)大規(guī)模裁員、出售那些不盈利的企業(yè)。u如果GE旗下的那些多元化經(jīng)營的企業(yè)在市場上真正做到了數(shù)一數(shù)二，那么它就解決了企業(yè)長期競爭力的問題。對GE的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是繪制一個藍(lán)圖，并確信和自己手下的每個人能共同實現(xiàn)這一藍(lán)圖目標(biāo)。在這次演說中，韋爾奇描繪了未來商戰(zhàn)的贏家，它們應(yīng)該是這樣的一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持要自己在進(jìn)入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二。把目標(biāo)鎖定在必須成為第一或者第二，這樣目標(biāo)就非常簡單明了，易于接受，很容易貫徹到全公司。德魯克接著問道：“那你打算對這家企業(yè)采取些什么措施？”問題十分簡單，但非常深刻，發(fā)人深省。韋爾奇教室這位19世紀(jì)的普魯士將軍說過：戰(zhàn)略不是什么固定的方程式，諸多意外的因素或執(zhí)行中的微小偏差，以及對手行動的不可控制等因素都會使一項看似天衣無縫的戰(zhàn)略計劃毀于一旦?！颈局v重點】李博士訪談錄韋爾奇教室◇提出“數(shù)一數(shù)二”，成為商場贏家的理念◇整頓、關(guān)閉或出售那些達(dá)不到“數(shù)一數(shù)二”的企業(yè)◇要數(shù)一數(shù)二，但不要讓市場過于狹窄李博士建議人們以為變得差不多了，而韋爾奇卻堅定地說：“變革才剛剛開始！” 解決表面問題后，再解決深層次的問題?！^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳企業(yè)意識到變革了，也想變，但不知道該怎么變？意識到員工太多，就裁員，而裁完后，當(dāng)過一段時間市場好轉(zhuǎn)了，又發(fā)現(xiàn)人手不夠了，或發(fā)現(xiàn)那些下崗的、辭退的、買斷的都是有能力的人。在這些探索基礎(chǔ)上，韋爾奇對新時代的管理的內(nèi)涵有了鮮明、深刻的理解。_全球化戰(zhàn)略韋爾奇掌權(quán)之初，GE公司15%的收入來自于美國以外的世界各地，這時GE還只是一個美國公司。韋爾奇發(fā)現(xiàn)正是這些邊界阻礙了好思想的流動，所以他要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個無邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動，這樣企業(yè)才能步步向上。韋爾奇的做法還有點奇特，他提倡“深潛”，就是一個猛子扎進(jìn)去，一直到最基層，跟最基層員工在一起工作，他還提出 “打滾，做表率”。【自檢】做個練習(xí)，測試一下你是否是個厭惡發(fā)號施令的管理者。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。4. 對經(jīng)營理念的變革韋爾奇提出了一系列新的經(jīng)營理念，這些理念是指引GE公司變革、發(fā)展的旗幟。u韋爾奇認(rèn)為年輕干部只有一條路，就是采取主動，率先變革。“我們要忘記過去的輝煌”通用電氣的人一談起自己的公司，都非常自豪：愛迪生創(chuàng)辦了這個公司，近100年來這家公司在美國一直處于前列。無論是資產(chǎn)規(guī)模還是股票市值，GE都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。當(dāng)時，GE已經(jīng)是一家有103年歷史的大公司，它的歷史是一部活生生的美國企業(yè)成功史。至于要不要學(xué)通用電氣的經(jīng)驗，還是等學(xué)完了我們的課程后自己來下結(jié)論吧。在這個過程中，韋爾奇從經(jīng)營理念到領(lǐng)導(dǎo)方式、到企業(yè)的組織文化、到經(jīng)營戰(zhàn)略等方面都進(jìn)行了一系列卓有成效的變革。李博士訪談錄【名言】變化正在以比企業(yè)反應(yīng)更快的速度發(fā)生著……GE必須主動變革，以適應(yīng)新的市場環(huán)境，否則就會成為別人手下的敗將。問：全世界都在學(xué)習(xí)GE的管理經(jīng)驗，有人提出學(xué)習(xí)GE要根據(jù)自己的國情，我們有些企業(yè)的總體素質(zhì)不夠高，也許學(xué)GE是一種好高騖遠(yuǎn)的行為，不知道李博士怎么看待這個問題？答：這個問題的確非常富有挑戰(zhàn)性，在我個人看來，GE的經(jīng)驗要不要學(xué)，恐怕要回答一系列問題，而不是三言兩語就能把它說清楚。GE的資深員工，對于一切干預(yù)公司光榮傳統(tǒng)的行動都嗤之以鼻?！毕馟E的家電事業(yè)部，雖然還有贏利，但正面臨強(qiáng)大的競爭壓力。誰買了通用電氣的產(chǎn)品，GE的人就說：“這證明你有眼力，我們就是這么一個好公司。韋爾奇的口號:把每一天都視為你到任的第一天。否則就不能脫穎而出，領(lǐng)導(dǎo)也就不能重用你。這些理念中除了剛才講的變革，還包括三種在當(dāng)時看來非常新穎，也不容易被人接受的理念。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國十強(qiáng)之一，變成世界第一；從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。比如：今年2億的營業(yè)額，但在韋爾奇看來還不夠，要追求卓越，今年2億，明年要3億、4億。你認(rèn)為你召開過的會議都是必要的嗎？□是 □否你認(rèn)為你簽發(fā)過的文件都是重要且必要的嗎？□是 □否你是否發(fā)現(xiàn)自己同意大多數(shù)報告的結(jié)論和決策？□是 □否你有沒有覺得自己在決策中過分依賴感性經(jīng)驗？□是 □否你是否感到在監(jiān)測、督導(dǎo)過程中制造了許多繁文縟節(jié)，比如要書面形式的同意？□是 □否如果你的答案有3個以上是肯定的，說明你不得不下點功夫才能達(dá)到GE優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)；如果你對大多數(shù)問題的答案都是否定的，說明你離GE“更少管理”的領(lǐng)導(dǎo)模式不遠(yuǎn)了。_對于基層組織變革，韋爾奇提出群策群力的活動模式，以達(dá)到運用全體員工的智慧改進(jìn)GE工作的目的這個模式有點像中國過去所說的合理化建議，但是又不盡相同，韋爾奇做得更透。但到了上個世紀(jì)末，GE公司全球化業(yè)務(wù)的產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了整個產(chǎn)值的一半，也就是說GE公司的半分天下是在國外，它實現(xiàn)了真正意義上的全球化。他說：“管理應(yīng)該是如何對變化做出反應(yīng)，如何隨變革的需要而發(fā)展。4. 很多企業(yè)還沒有真正認(rèn)識到變革的必要性和緊迫性很多企業(yè)都說加入WTO “我知道狼來了，我要變革”。企業(yè)這樣的做法往往是浮在表面，這種變革還不如不變。這一系列的想法應(yīng)該自成系統(tǒng)，能經(jīng)得起時間的推敲?！颈局v總結(jié)】杰克李博士訪談錄所以韋爾奇說：我可不想在GE的脖子上套上禁錮的枷鎖，雖然這樣看起來似乎會呈現(xiàn)出非常理性的、井井有條的戰(zhàn)略性和規(guī)劃性，但卻扼殺了GE可貴的開放性思維和創(chuàng)造能力。韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”的理念很有特點，口號也非常響亮，縱觀韋爾奇的改革實踐，“數(shù)一數(shù)二”經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。在德魯克一系列嚴(yán)峻問題的啟發(fā)下，“數(shù)一數(shù)二”這一理念得以清晰化、明朗化。韋爾奇認(rèn)為，如果不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得徹底強(qiáng)大的實力，還不如放手。80年代的這些公司和管理如果不這么做，不管是