【正文】 而且，除非是部門工作量已增大到現(xiàn)有的成員無法勝任的程度，否則部門現(xiàn)有成員也將自覺地抵制該部門人員規(guī)模的無效擴張，有效的抑制了人浮于事。同理，對各崗位上的員工按年初制定的《崗位績效考評；標準表》分別進行績效考評，就得到了各崗位的績效考評分數(shù)。第一個要求相對比較容易，第二個要求則較難滿足，關(guān)鍵的第三個要求最難做到。這種掛鉤的方式通常被稱為“強迫排名制”。因而目前實行崗位工資制度的組織，一般也還需要考慮技能工資及績效工資，以區(qū)別在相同崗位上工作的人對組織的不同貢獻。第一，崗位評價是確定各個崗位之間相對價值的大小，而不是確定各個崗位的絕對價值。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠大的前景，才會擁有真正的實力。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。 首先，可以實行勞動用工合同制管理。民營企業(yè)主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。一個公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。結(jié)果的公平又可分為三個維度：自我公平、外部公平、內(nèi)部公平。當企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應(yīng)適時地退居二線。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的。民營企業(yè)家應(yīng)善于與人合作，不能搞獨立大隊，這在世界經(jīng)濟走向一體化的今天顯得極其重要。由于組織行為中的個人傾向嚴重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經(jīng)營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人的手里。突出表現(xiàn)在以下幾個方面： 重業(yè)務(wù)，輕管理。在課程體系方面，94％的被調(diào)查企業(yè)沒有自己的中層管理培訓(xùn)課程；在教材方面，僅有12％的民營企業(yè)設(shè)計過中層管理人員專用教材；在培訓(xùn)設(shè)施方面，12％的企業(yè)有自己的培訓(xùn)教室（教室、教學設(shè)備等）。而年終特別獎更是老板根據(jù)自己的主觀判斷對某些員工進行特別的獎勵，同樣缺乏客觀的依據(jù)。但要指出的是，這種觀點很大一部分是由于現(xiàn)行的薪酬體系沒有對業(yè)務(wù)提成方法進行清晰的表述和溝通，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員的理解出現(xiàn)偏差。因此，在忠誠與效率之間如何選擇，他們正經(jīng)受著巨大的矛盾和痛苦。通過學習和培訓(xùn)，民營企業(yè)主會不斷提高現(xiàn)代企業(yè)管理水平，塑造良好的人格魅力，能夠吸引和留住更多、更好的人才，使企業(yè)不斷壯大和發(fā)展。　　實踐證明，“老子天下第一”的個人英雄主義行為在公司進入規(guī)模后會帶來巨大的弊病?！　≡谥袊駹I企業(yè)家隊伍中，專制獨裁、強人政治人物為數(shù)不少。因此，考察我國的民營企業(yè)的人力資源管理的發(fā)展現(xiàn)狀比較復(fù)雜。民營企業(yè)從目前來看，進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。獨資企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)一般集中在所有者自身，經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)一般都集中一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商分配經(jīng)營管理權(quán)，形成相互制衡的關(guān)系等等。改革開放以來，我國的民營企業(yè)不斷的由小變大，由弱變強，逐漸成為我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組織部分。民營企業(yè)的發(fā)展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻礙。民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的重要地位是顯而易見的，它對國民經(jīng)濟和社會發(fā)展特別是擴大城鄉(xiāng)就業(yè)發(fā)揮了重要作用。民營企業(yè)從目前來看進入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。有些企業(yè)內(nèi)部雖然表面上強調(diào)建立團隊、鼓勵合作，但在實際管理過程中，往往無法充分發(fā)揮團隊精神。%，%、%、%、%、%。一方面，他看到人才的重要性，但對于培育人才卻缺乏信心，擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心人才不能長期為他們服務(wù)。也就是說，業(yè)務(wù)員認為提成的多少應(yīng)該和訂單的利潤大小成正比。在好多民營企業(yè)中，薪酬是老板一個人說了算的。92％的民營企業(yè)沒有完善的培訓(xùn)體系。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。部門和團隊工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴重。 　　結(jié)果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理信息和相關(guān)的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時再缺乏有效的控制機制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業(yè)的有效控制。另外，企業(yè)還應(yīng)提供一些保障各部門職權(quán)能正常實施，達到預(yù)定效果的措施。民營企業(yè)家個人在經(jīng)濟上是成功了，但在人生境界是卻沒有及時同步地修煉，最終導(dǎo)致民營企業(yè)家由一個極端走向另一個極端：由一貧如洗或近乎一貧如洗的物質(zhì)匱乏狀態(tài)走向了一貧如洗或近乎一貧如洗的精神匱乏狀態(tài)。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理。因而外部公平、內(nèi)部公平是公司在制定薪酬制度時所主要考慮的因素。民營企業(yè)在選人時要摒棄家族式的發(fā)展模式，建立起一套科學合理的人才選拔制度，保證企業(yè)所需的人才。激勵員工則可采用幫助員工設(shè)計科學合理的職業(yè)生涯，實施科學、合理和多種形式的薪酬體系，讓企業(yè)的核心和骨干員工持股等多種方法。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風險同擔，有利于員工穩(wěn)定。 第二要進行工作分析，明確每個崗位的職責、權(quán)力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而且通過科學設(shè)計、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動中。（一）、引入合理的分配體制據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一些企業(yè)主要是內(nèi)部分配不公造成了員工之間的矛盾。但進行崗位評價時是評價財務(wù)部長目前應(yīng)該承擔的職責，而不是目前的不稱職的財政部長實際行使的職能。 （二）、實施績效考評制度績效考評的分類績效考評與薪酬的掛鉤方式不外乎兩種：一種是與工資掛鉤，另一種是與獎金掛鉤。于是，當績效相對較差的員工發(fā)現(xiàn)：自己非常努力也難以超過甚至難跟上那些優(yōu)秀的同事時，就很可能會轉(zhuǎn)而暗地里對同事的工作拆臺；至