【正文】 平均水平對標(biāo)，即與同行有一定的可比性。一個公司的薪酬水平政策可以采取與社會平均水平持平、略高于社會平均水平、略低于社會平均水平。對于社會需求大于供給的緊缺型人才，公司應(yīng)制定略高于社會平均水平的薪酬制度，從而留住人才；對于社會供求基本平衡或供大于求的人員，公司可以采取與社會平均水平持平的薪酬政策，節(jié)約成本，促進(jìn)公司財務(wù)狀況的良性發(fā)展。第一，摒棄非理性的家族式管理，采用市場化選人機制。企業(yè)獲取人才資源的方法，除了內(nèi)部培養(yǎng)提拔、外部公開招聘外，還可以采用“尋聘”的方法，以確保企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)崗位人才的選聘。民營企業(yè)主要以人為本，將人才真正視為平等的合作伙伴，采取有效的措施幫助他們成長。要學(xué)習(xí)通用電器的韋爾奇先生，當(dāng)個開明的民營企業(yè)家，把經(jīng)營權(quán)放心地下放給那些優(yōu)秀人才，讓他們有足夠的施展個人才華的空間和舞臺。尊重人才就是要把員工當(dāng)作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權(quán)，同時更要關(guān)心員工的需要，及時幫助員工解決實際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認(rèn)可和獎勵。 建立制度化約束機制 一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。 首先，可以實行勞動用工合同制管理。其次可實行培訓(xùn)賠償制度。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓(xùn)費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。 內(nèi)部管理規(guī)范化 要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。其中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計劃，而且這些計劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長與公司所需一致，使員工有明確的發(fā)展方向。 培養(yǎng)文化凝聚力 企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境，對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠(yuǎn)大的前景，才會擁有真正的實力。民營企業(yè)從目前來看進(jìn)入到人力資源開發(fā)層面的幾乎沒有。在這方面，不僅僅是引用別人行之有效的人力資源管理體系，同時也應(yīng)該加以改造，使之發(fā)揮最好的效果。對這一類不公主要的解決手段是進(jìn)行崗位評價。第一，崗位評價是確定各個崗位之間相對價值的大小，而不是確定各個崗位的絕對價值。 　　第二，崗位評價是對“崗位”進(jìn)行的價值判斷，而不針對實際從事這些工作的員工。很多企業(yè)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)財務(wù)部職能缺失，很多公司的財務(wù)部進(jìn)行了會計核算及出納的工作，而財務(wù)管理等卻沒有發(fā)揮出來。因此，一定要將對崗位的評價和對員工的評價區(qū)分開來。因而目前實行崗位工資制度的組織，一般也還需要考慮技能工資及績效工資，以區(qū)別在相同崗位上工作的人對組織的不同貢獻(xiàn)。我們特別要強調(diào)崗位評價過程實際上是一個組織內(nèi)部的員工通過一種方法協(xié)調(diào)各方的利益分配，從而達(dá)到內(nèi)部分配的公平。因而我們在做管理咨詢時特別強調(diào)員工全程參與，只有這樣公司的薪酬分配才能做到公平合理，從而激勵員工持續(xù)努力工作，為公司創(chuàng)造更大的價值。目前大多數(shù)企業(yè)的做法是年中或年末由領(lǐng)導(dǎo)層確定一個加薪或獎金的預(yù)算總額，然后對部門內(nèi)或企業(yè)內(nèi)同一等級的所有員工進(jìn)行橫向比較。這種掛鉤的方式通常被稱為“強迫排名制”。但根據(jù)對一些企業(yè)的調(diào)研結(jié)果顯示：采用這種掛鉤方式的企業(yè)大多事與愿違。同事的績效越高，他們得到加薪和獎金的機會越多，而自己的機會就回越少；相反，同事的績效越差，對我就越有利。 選擇積極的績效考評制度在設(shè)計和選擇績效考評與薪酬的掛鉤方式時，我們必須考慮：這種方式是否有利于團(tuán)隊合作?如果答案是否定的，那么員工在工作中就不可能真正的做到相互學(xué)習(xí)、配合和協(xié)作。第一個要求相對比較容易，第二個要求則較難滿足，關(guān)鍵的第三個要求最難做到。目前，在種種績效考評與薪酬的掛鉤方式之中，能同時滿足上述三個條件且效果顯著的有兩種：一種是與績效工資掛鉤的“崗位指標(biāo)工資制”；另一種是與績效獎金掛鉤的“利潤分享制”。這樣，到年中或年末時，按年初約定的比例從企業(yè)總利潤中提取企業(yè)理論獎金總額，在根據(jù)各部門的權(quán)重將企業(yè)理論獎金總額分?jǐn)偟礁鞑块T，形成各部門的理論獎金總額。部門理論獎金總額乘以部門績效考評分再除以100（績效考評總分為100），就是得到各部門的實際獎金總額。同理，對各崗位上的員工按年初制定的《崗位績效考評；標(biāo)準(zhǔn)表》分別進(jìn)行績效考評，就得到了各崗位的績效考評分?jǐn)?shù)。很顯然，在“利潤分享制”下，員工要想增加自己的獎金有三條路：第一是努力提高自己的績效，以增加崗位實際獎金額，甚至是最高獎金——崗位理論獎金；第二是與本部門內(nèi)同事合作，提高本部門的績效，以提高部門實際獎金額，從而使崗位理論獎金額相應(yīng)也得到增加；第三是與其它部門合作，提高企業(yè)理論獎金額，從而使部門理論獎金額得到增加。更重要的是，對每個員工來說，任何一個同事的績效提高都將有助于部門、企業(yè)整體績效的提高，結(jié)果將有助于他本人獎金的增加。從另一個角度來看，部門內(nèi)任何一個員工經(jīng)常性的低績效，都將影響到部門、企業(yè)的整體績效，影響其他團(tuán)隊的獎金。而且，除非是部門工作量已增大到現(xiàn)有的成員無法勝任的程度，否則部門現(xiàn)有成員也將自覺地抵制該部門人員規(guī)模的無效擴張，有效的抑制了人浮于事。需要找一個利益分配的合理的中間點，這是民營企業(yè)發(fā)展中需