【正文】 　為此,需要激勵計劃的制訂和參與者具有理解激勵計劃所需的業(yè)務(wù)和財務(wù)洞察力，掌握如何通過改變自身行為，如何通過日常工作和戰(zhàn)略決策來取得能帶來財務(wù)回報的成果，所以，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常加強激勵計劃溝通，這才是解決問題的關(guān)鍵。 　，激勵和約束是為同一目標所采取的不同做法，在實踐中應(yīng)該二者并用，相互結(jié)合，做到獎罰分明、獎罰并舉和獎罰及時。，如前所述，人的需要是多層次的，甚至是不斷變化的，企業(yè)也需要運用多種激勵措施來滿足不同的需求，使企業(yè)員工的滿意程度穩(wěn)定在一定的水平，從而最大效度地為企業(yè)服務(wù)，由于需求的復(fù)雜性及激勵措施效果的片面性，企業(yè)必須運有多種激勵措施以組成完整的激勵體系。我國現(xiàn)有的企業(yè)在市場經(jīng)濟的環(huán)境下運營的時間還沒有超過二十年，適合市場經(jīng)濟環(huán)境的企業(yè)內(nèi)部管理制度還有很多的欠缺。 對我國企業(yè)建立激勵機制的幾點看法 經(jīng)過二十余年的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)在各個領(lǐng)域里都形成了一批發(fā)展迅速、初具規(guī)模、員工眾多、業(yè)務(wù)繁多、管理日趨復(fù)雜的企業(yè)。因此提供高水平培訓(xùn)的機會對他們是更有利的激勵方法。 對我國應(yīng)用激勵機制的思考。在我國一些地方，企業(yè)的開放性不足，對職工的參與管理和放權(quán)做得十分不夠。在西方的企業(yè)中這種激勵被更好的發(fā)展了，例如美國ＩＢＭ公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。比如專門制作精美的紀念品，寫著“公司感謝您辛勤的工作”；每位過生日的員工都可以獲得由公司準備的禮物；此外，公司總經(jīng)理會在年末自費帶全體一線管理人員出去就餐等等。各部門之間的協(xié)作能得到有效改善，員工在這種激勵下會認同企業(yè)，將企業(yè)的事完全當作自己的事情去解決。一個優(yōu)秀的團隊使其中的成員有強烈的方向感和目標感，它會不斷培養(yǎng)團隊成員之間相互了解和協(xié)作的精神。提問內(nèi)容和提問人的資料是絕對保密的，這種保證使其能夠達到一種其它溝通途徑所不可能達到的坦誠，它還鼓勵員工說出在其它情形下不愿或不能表達的想法和看法。5. 對激勵的效果還缺乏一個有效的評價體系,即有些企業(yè)雖然有比較完備的績效考核體系，但這還不足以用來很好地評價激勵的效果。,雖然幾乎所有企業(yè)都意識到了長期激勵的重要性,也知道通過股權(quán)的認購方式去實現(xiàn)長期激勵。企業(yè)的人力資源管理部門在進行激勵活動時務(wù)必要看到挫折對一個人的影響，激勵員工在挫折面前不低頭，堅持正確的行為。企業(yè)的管理者對企業(yè)組織所期望的員工行為應(yīng)不斷地予以激勵，激勵措施每隔一段應(yīng)進行一定的調(diào)整，激勵方式、激勵內(nèi)容和激勵程度也應(yīng)該有所變化，以防員工對激勵措施麻木。——利用天性 成就需要作為一種基本需求是許多動機行為的基礎(chǔ)，人類天然地具備克服障礙，運用權(quán)力盡可能好、盡可能快地解決困難的傾向。同等水平的物質(zhì)報酬，對收入低的員工刺激更為明顯；收入較高的員工對微薄的報酬應(yīng)激程度很弱。專業(yè)技術(shù)人員激勵計劃的運行周期一般在一年以上，通常認為這反映了設(shè)計、開發(fā)和營銷新產(chǎn)品的時間周期較長。對于績效低于可接受標準的員工，即使在公司績效顯著的年份也不會得到任何加薪。這種方法也有助于控制福利成本，因為福利水平通常與員工當前的基本工資相聯(lián)系。市場經(jīng)濟的競爭在根本上是企業(yè)的競爭，而企業(yè)的競爭在一定程度上是企業(yè)管理者之間的競爭?；绞蔷S持經(jīng)營者的基本生活及社交需要而發(fā)放的報酬，一般按月發(fā)放。因此，低效的激勵考核必然帶來低效的管理，企業(yè)就必然出問題。1992年6月，上海市政府選擇上海英雄金筆廠、上海油墨廠和上海紙箱廠等三家企業(yè)作為經(jīng)營者年薪制試點單位，將經(jīng)營者年薪確定為1萬至2萬元，到1993年己擴大到16家。如果股票價格上漲，個人行使期權(quán)，按固定價格買進股票，并獲得利潤。但如果公司利潤是測量某位管理人員貢獻的精確指標，依據(jù)個人績效來確定紅利就更為合理。為此，要制定每個管理人員的績效標準。這需要對職位進行逐個評價以確定關(guān)鍵職位，這些職位對企業(yè)利益的影響是可以測算的；第 2 種方法是通過設(shè)定薪資水平閾值來確定資格條件，任何收入超過這個閾值的員工都當然有資格參加短期激勵計劃；第 3 種方法是可以通過工資等來確定資格條件。沒有形成與經(jīng)營者對出資者的貢獻相聯(lián)系的報酬制度，從而嚴重挫傷了經(jīng)營者的積極性。一般地，級別越高的員工對滿足基本生活需求的激勵措施越不感興趣，而高風(fēng)險高回報的激勵措施的激勵作用則很強；而對于級別較低的員工，不愿意承擔(dān)過多的風(fēng)險，則對于那些提供了生活保障、安全性較高、有利于職業(yè)發(fā)展的激勵措施比較感興趣。事實上，這些目標的最終目標只有一個，即提高生產(chǎn)效率，保持企業(yè)的核心競爭力。特別是對有培養(yǎng)前途的員工進行管理梯隊的培訓(xùn)，極強地表明公司對員工的認可程度，通常比薪酬激勵更能發(fā)揮激勵作用。培訓(xùn)和學(xué)習(xí)可以被看作是一種新的貨幣，在一定程度上標明個人的價值。因此，在我國,員工對個人培訓(xùn)的需求也是日趨旺盛。企業(yè)雖然在員工福利方面花費了大量的資金，遺憾的是大多數(shù)雇員并不了解這些，而使這項激勵措施的效率降低。 　 　與有形的貨幣薪酬不同，企業(yè)設(shè)立福利是為了滿足了員工的特定需求。1996年《財富》雜志評出的全球前500家大工業(yè)企業(yè)中，至少89%的企業(yè)實行了認股權(quán)制度，美國硅谷的企業(yè)幾乎100%采用了此種制度。 ?。?） 獎金　獎金一般與業(yè)績或者貢獻有比較密切的關(guān)系，是根據(jù)員工或工作組織的業(yè)績情況而給予的獎勵，在薪酬體系中激勵作用最強。為了使各個職位的評價結(jié)果相對客觀一些，企業(yè)一般采用職位評估的方法來衡量各個職位的內(nèi)部相對價值。是企業(yè)給予員工的一種保障性質(zhì)的支出。因此，一項有效的薪酬制度應(yīng)該是較好地平衡了上述兩個矛盾關(guān)系的制度。 　3)公司在人力市場上的定位。（1） 薪酬計劃的制定　企業(yè)制定薪酬計劃的重要目的是要留住那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的關(guān)鍵人才，穩(wěn)定員工隊伍，同時對一些貢獻相對較小的人員進行調(diào)整，甚至進行辭退。 員工激勵常用的四種措施薪酬激勵是最基礎(chǔ)，也是最重要的一種激勵手段。由于這一活動是針對某一目的的，目的達到時，需求滿足，激勵過程也告完成。 其一，在波特,勞勒模型中，增加了對“內(nèi)在外在性獎酬價值的認識”，即“獎酬效價”，它能夠反饋到起點，對激勵產(chǎn)生影響。它主要有強化論、歸因論、力場論和挫折理論等。 　　公平理論對管理實踐有很重要的價值。 　公平理論最初是由美國心理學(xué)家亞當斯提出來的。該理論核心是“期望值”?！。?哈克曼和奧海姆的工作特性模型他們認為具有較高激勵性的工作應(yīng)當具備以下五個特征：(1)技能的多樣性；(2)工作的完整性；(3)任務(wù)的重要性；(4)主動性；(5)反饋性。未滿足的需要會帶來緊張，進而在軀體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力。例如，員工在從事的工作沒有安全保障的情況下可能會要求更高的工資收入或更好的福利待遇。(3)滿足尊重需要，提高工作的自豪感當員工們做出成績時，對他們進行公開的獎勵和表揚、發(fā)給榮譽獎?wù)隆⒃O(shè)立光榮榜，并提供更多的獨立自主地從事工作的機會，來提高員工們對工作的滿足感和效率。　馬斯洛在1943年出版的《人類激勵理論》一書，首次提出需求層次理論，認為人類有五個層次的需要。（2）外激勵。正激勵的手段如獎金、獎品、表揚、樹立先進典型等。激勵有多種類型，可以從不同角度進行劃分。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到滿足自己的需要與實現(xiàn)組織目標之間的關(guān)系，從而產(chǎn)生努力工作的內(nèi)在動力，勤奮工作。在管理學(xué)上，激勵就是激發(fā)人的動機，誘發(fā)人的行為。含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意思，即通過某種內(nèi)部和外部刺激，促使人奮發(fā)向上，努力去實現(xiàn)目標。企業(yè)之間的競爭 歸根到底是人才的競爭，如何激勵企業(yè)中的人為企業(yè)創(chuàng)造和維護一個積極向上的工作環(huán)境就成了管理者最基本的技能。企業(yè)凝聚力不僅直接影響到工作狀況，而且會直接影響到企業(yè)的外部聲譽和形象，影響到企業(yè)對社會人員的吸引力。對于激勵問題，我國的企業(yè)并不陌生，但由于多數(shù)管理者對于激勵的理論和方法沒有太多的了解和研究，因此還沒有達到比較理想的效果。激勵成為人力資源管理中最關(guān)鍵、最困難的職能，而且也應(yīng)該是第一職能?？陀^方面有工具、手段、原材料的性能、結(jié)構(gòu)等。所謂人的“激勵”問題，在企業(yè)活動中一方面指企業(yè)運營過程中勞動者能否視企業(yè)的目標跟勞動者個人目標一致的問題，另一方面指企業(yè)運營中企業(yè)外在的目標能否轉(zhuǎn)化為勞動者的個人目標的問題。員工的主動性、創(chuàng)造力和進取心使得企業(yè)能夠不斷前進，持續(xù)發(fā)展，這是企業(yè)最大的財富。自然資源的開發(fā)必然被人力資源的優(yōu)先開發(fā)所取代。這是因為任何社會的存在與發(fā)展，都離不開人口；任何組織的存在與發(fā)展，都離不開人員；任何經(jīng)濟的存在與發(fā)展，都離不開人力資源；任何技術(shù)的創(chuàng)造與發(fā)明，都離不開人才；任何社會組織的進步與改革，都離不開人物。而如何高效地實現(xiàn)這些既定目標？如何正確對待企業(yè)管理？正如管理學(xué)家拉夫里科夫所說，“管理應(yīng)該首先是對人，然后再通過人對實際生產(chǎn)過程產(chǎn)生合乎目的的影響”。知識經(jīng)濟時代，人力資源在社會經(jīng)濟發(fā)展中的作用大幅度提高，而物力資源與財力資源的作用相對縮小。現(xiàn)代的企業(yè)管理要求我們充分認識到：人是企業(yè)的主體，也是生產(chǎn)力的載體，更是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。它是由人所具有的許多要素相互作用有機構(gòu)成的，其中包括人的思想方法、行為方式、生活偏好、個性、意志、情趣、智力、體力、技能、體能、健康、婚姻等諸多基本要素，這些要素間的有機結(jié)合和協(xié)調(diào)互動，形成人的綜合能力即人力資本。企業(yè)的競爭是人才的競爭，那么人才的管理就是企業(yè)管理的重要功能，知人善用，激勵優(yōu)秀人才，是管理功能的精髓。美國哈福大學(xué)詹姆斯教授通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在一般情況下人的主觀能動性只能發(fā)揮20%—30%,如果受到充分激勵，就能發(fā)揮80%—90%。這種競爭力的形成，包括對人、財、物各個方面資源的充分利用。一個企業(yè)的管理水平、激勵水平和發(fā)展前景將從根本上影響到企業(yè)全體職工的基本心態(tài)和精神面貌?，F(xiàn)在，我國企業(yè)面臨國內(nèi)、國際市場的雙重檢驗，因此我國企業(yè)更要重視對員工的激勵，根據(jù)自己的實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，這樣才能真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，這樣才能使我國企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。激勵一詞，在英語中是motivate,這是一個動詞，意為“使人產(chǎn)生行動的動機”或“激發(fā)人的行為動機”。被激勵的員工處于一種緊張狀態(tài)，為緩解緊張，他們會努力工作。在任何組織中，不同的人的努力程度不同，績效也就不同。因為工作能力可以通過鍛煉和培訓(xùn)提高；工作條件可以通過安排和支持來保證；而工作積極性卻受制于個人的動機，以及組織的政策、制度等諸多因素。物質(zhì)激勵和精神激勵二者目標是共同的，都是為了強化行為、提高員工的工作積極性。從激勵作用對象的角度，可以把激勵分為內(nèi)激勵和外激勵兩種類型：（1）內(nèi)激勵。見下表:激勵理論劃分內(nèi)容型需要層次理論（馬斯洛）雙因素理論（赫茨伯格）成就激勵理論（麥克利蘭）生存—相關(guān)—成長理論（奧德弗）過程型公平理論（亞當斯）期望理論（弗魯姆）主管人員激勵理論（佩頓）目標設(shè)置理論（洛克）行為改造型強化理論（行為修正理論，斯金納）力場理論（勒溫）綜合激勵型激勵過程模式理論（波特，勞勒，）綜合激勵模式理論（豪斯） 內(nèi)容型激勵理論內(nèi)容型激勵理論側(cè)重研究激發(fā)動機的因素。當領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員發(fā)現(xiàn)員工們追求的是這一需要時，應(yīng)強調(diào)同事的共同利益，開展一些有組織的體育活動、聯(lián)歡活動等，來增進相互間的感情，逐步形成集體公認的行為規(guī)范。管理學(xué)家們在實踐中又提出了新的需要激勵理論。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數(shù)人的話，麥克萊蘭的需求理論更適合對企業(yè)家的研究。他認為良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，但這類因素是不能產(chǎn)生激勵作用的。這類理論都試圖弄清人們對付出勞動、功效要求、薪酬獎勵價值的認識，以達到激勵的目的。 期望理論有助于解釋為什么許多員工在工作中得過且過的問題。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。目標設(shè)置理論的要點是：目標的具體性、挑戰(zhàn)性、員工對目標的接受程度等因素影響員工的行為，目標設(shè)置理論是目標管理的理論基礎(chǔ)。在上述三類激勵理論的基礎(chǔ)上，一些學(xué)者提出了綜合型的激勵理論，波特,勞勒模型就是一種較成功的模型。正是因為人的行為具備這些特征，才產(chǎn)生了激勵的可能。 根據(jù)分析的結(jié)果，制訂詳細的激勵措施，交由有關(guān)部門掌握實施，誘導(dǎo)員工產(chǎn)生需要，采取行動。因此，在企業(yè)中， 薪酬激勵是首要解決的問題，薪酬激勵是企業(yè)中員工激勵中最重要的部分。公司的發(fā)展階段、規(guī)模和業(yè)務(wù)特點也將影響公司的薪酬政策，都是在制定薪酬制度時必需考慮的因素。一般而言，一項具有競爭力而且行之有效的薪酬制度需要具備四個特征：對內(nèi)的公正性、 對外的競爭性、對個人的激勵性和易于管理性。3) 津貼，是為了補償和鼓勵員工在特殊崗位和特殊工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資。公司根據(jù)職位的重要程度或者技能的高低而給予員工的相對固定的薪酬。在這個過程中，薪酬計劃的公平性受到職位評估辦法、基礎(chǔ)崗位確定、與市場價值的比例關(guān)系、專業(yè)技能和管理職位的相互關(guān)系、各級工資的上下波動幅度等的影響。長期獎勵計劃一般包括：收益共享計劃、分紅計劃、成果共享計劃、股票期權(quán)計劃等。一般情況下，津貼只能減少在特殊崗位或特殊工作環(huán)境下工作員工的不滿，激勵作用并不明顯。包括帶薪休假、病假、工傷假、事假、婚喪假、探親假、探親費、 離職金、遣散費、加班費等；退休及保險福利是指企業(yè)現(xiàn)在支付的，在員工退休、病、傷、殘或失業(yè)時獲得一定保障的福利。開展企業(yè)內(nèi)部招聘工作需要內(nèi)部有足夠的人才儲備，員工的培訓(xùn)和培養(yǎng)就成為人力資源管理工作的重要部分。在這個時期，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是員工最想得到的“獎勵”。認識到培訓(xùn)和學(xué)習(xí)對公司和個人都有益：公司通過保存智力資本而受益；雇員在學(xué)習(xí)中司機個到內(nèi)在價值，由于它提供變化并提高了個人水平和工作能力，因此能激發(fā)雇員的積極性。職業(yè)生涯設(shè)計不僅考慮公司的職位設(shè)定和發(fā)展途徑，而且考慮個人的意愿。 激勵措施的分析和比較　　　企業(yè)的激勵體系是各種激勵措施有機組合的體系。有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，20002003 年我國最發(fā)達的城市—%。對企業(yè)中高層管理人員的激勵主要是短期激勵和長期激勵計劃