【正文】 調(diào)查法沒有嚴格的常模、權(quán)重，也不需考慮信度、效度指標(biāo)，它只是管理者用來了解現(xiàn)實情況的一種工具。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。實踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動人們更好的工作。 從員工問卷調(diào)查結(jié)果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項，、。59%。9%、%、%。然后再對這五個方面的滿意度進行加權(quán)求和，最后得出員工對工作整體的滿意度。130提出意見建議 同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關(guān)于權(quán)重矩陣 121 5. 統(tǒng)計“工作群體”項下的各項的權(quán)重 在問卷中請員工從工作群體項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統(tǒng)計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。信息傳播 最后以統(tǒng)計出的分值計算出個個子項的相對重要度。晉升公平被選次數(shù)此結(jié)果表明，在工作本身當(dāng)中員工認為工作職責(zé)明確、工作有挑戰(zhàn)性最為重要。(，有機會發(fā)揮特長 項目統(tǒng)計結(jié)果如下：31/37 1A1 12 1.“工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度”五者權(quán)重的確定 在問卷中請員工把工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業(yè)的滿意程度對其工作積極性的影響進行排序，根據(jù)員工的排序分別給排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位的因素賦不同的權(quán)值。W39。判斷標(biāo)度采用層次分析法常用的19標(biāo)度(表36)。層次分析法的基本思路是：將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和所要達到的總目標(biāo)，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次分析結(jié)構(gòu)模型。工作滿意度與激勵因素模型 同樣條件下，期望值高的人，對工作滿意相對較低；而期望值低的人，相對容易得到滿足。工作本身多樣化和對工作方法及工作進度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升。問卷統(tǒng)計法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計出各指標(biāo)對員工工作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識分別給個因素賦予權(quán)值，最后加權(quán)求和，統(tǒng)計出員工的滿意度。測量尺度采用其中共發(fā)放200份問卷，回收166份，回收率為83%，有效問卷163份，通過工作滿意度的測量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問題如何吸引和留住人才，以利于公司的長期發(fā)展是擺在民營企業(yè)面前的一個焦點問題。但總體而言，民營企業(yè)員工包括核心技術(shù)人員、其他業(yè)務(wù)骨干和普通員工等，對其激勵制度仍是傳統(tǒng)的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效激勵。首先，這種安排重在過去，不利于技術(shù)進步，難以考慮新的未來的變化；其二，這種安排排他性強，難以解決創(chuàng)新的變化等問題。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當(dāng)期對公司所作的貢獻。員工激勵方式比較從上面的比較中明顯看出國外企業(yè)對員工的激勵是從對員工的個體需求為出發(fā)點，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡可能地實現(xiàn)個體的社會價值和發(fā)揮自己的潛能，而我們的企業(yè)依然沒有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束，激勵方法不能起到真正、長久的作用。 對于企業(yè)內(nèi)部激勵機制，主要包括物資激勵和精神激勵。那么到底什么是激勵機制呢？ 激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。例如，有人認為，他訪問調(diào)查的對象缺乏全面性的代表性，他的調(diào)查分析工作也過于簡單化。每一層次的需要達到什么程度才算滿足，每段滿足所需的時間如何劃分，馬斯洛都未能展開對這些問題的討論。 ④因此，赫茲伯格認為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則就會引起員工的不滿。當(dāng)保健因素（單位的管理與政策、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時，就會引起員工對工作的不滿；當(dāng)保健因素改善時，員工的不滿就會消除，但不會導(dǎo)致積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。赫茲伯格的《雙因素論》費里德里克 ②激勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。具體如圖24 行為科學(xué)認為，人的行為過程是一個從需要到目標(biāo)的周而復(fù)始，不斷進行、不斷升華的循環(huán)，這個循環(huán)可以用圖23來簡單概括。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%30%就能保住飯碗，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%90%。 第六部分為本文的結(jié)論。 第三部分是我國民營企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀分析與實證研究。鋼鐵大王卡耐基曾說：“你可以拿走我的產(chǎn)品、資金和客戶，但只要留下我們企業(yè)的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王”。相反，有些曾經(jīng)輝煌的民營企業(yè)，卻被市場經(jīng)濟的各種沖擊波擊倒了，最后衰敗滅亡了。 通過對民營企業(yè)員工激勵機制的分析，可以看出在經(jīng)濟高速發(fā)展的形勢下，民營企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵機制，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必敗之地。通過研究分析民營企業(yè)員工激勵及激勵機制，說明了民營企業(yè)的激勵機制必須隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進而依據(jù)激勵理論分析了民營企業(yè)現(xiàn)行激勵機制存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略。“它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個世界”。而人作為一種最活躍的生產(chǎn)要素，歷來是企業(yè)最重要的資源。文章共分六個部分： 第一部分為本文的緒論。 第五部分對民營企業(yè)員工激勵機制提出具體建議和調(diào)整策略。在一般情況下激勵表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動力，激發(fā)成自身的推動力使得組織目標(biāo)變?yōu)閭€人目標(biāo)。需求是任何行為受激勵的前提，需求還必須對它有欲望的人們所感知認識到。人們的目標(biāo)并不一定都能實現(xiàn)。 如需求層次論、雙因素論、激勵力量論等等；現(xiàn)有各種激勵理論對于人們認識和理解個體或群體行為規(guī)律，對于指導(dǎo)企業(yè)激勵工作都發(fā)揮著積極的作用?！缎枨髮哟卫碚摗? 人類的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。其基本論點為： ①人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。 ⑤層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵——保健理論。 《雙因素論》在關(guān)于激勵問題方面提出了一些新的觀點，其主要論點如下： ①《雙因素論》認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意，同理，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質(zhì)的差別而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀念。多年來，這種理論廣為傳播，被許多人采用。 赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當(dāng)于馬斯洛的較低級需要，而激勵因素則相當(dāng)于中高層次的需要?？茖W(xué)研究和社會實踐已證明激勵是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。社區(qū)公眾對企業(yè)也有激勵作用，社區(qū)公眾對企業(yè)的態(tài)度也是推動或阻礙企業(yè)發(fā)展的力量。而國內(nèi)企業(yè)與之相比，無論是激勵對象、激勵形式、還是激勵的效果都已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標(biāo)融為一體。如何通過激勵機制創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動人才，進行培訓(xùn)和開發(fā)，并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是民營企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。而高科技外資企業(yè)雇員的平均年薪在63987元，并且越來越多的外企員工的購買住房采取了貸款、補助、企業(yè)自建、租借等政策。由于這些企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)與管理水平低下，裝備落后，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，因此企業(yè)為了解決以上問題，就忽視了對人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵機制了。從而就忽視了對員工的更多投入即激勵的力度不夠。如果企業(yè)通過員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對薪酬滿意度有下降趨勢，就應(yīng)及時檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析民營企業(yè)員工對工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導(dǎo)致員工滿意及激勵的因素，包括：員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導(dǎo)、同事的認可等。問卷包括背景和主體兩部分。逐次遞減。被調(diào)查民營企業(yè)類型及數(shù)量由以上統(tǒng)計可以得出，在實證研究中，共有五個民營企業(yè)作為本次問卷調(diào)查的樣本，其中高科技三個，普通企業(yè)兩個；在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到69%，在工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學(xué)歷水平方面，大專、%，此比例搭配有利于真實反映員工滿意度。 工作滿意度通常是由個人對工作的期望和工作的實際狀況之間的差異決定的，圖33給出的工作滿意度模型明確界定了工