【正文】 合理、有效地進行橋梁工程項目人力資源管理，不僅能夠提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平，而且能夠形成較強的整合力和企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)，促使橋梁施工企業(yè)盡快地適應新的市場經(jīng)濟體制，求得更大的生存和發(fā)展空間。在項目內(nèi)部引入競爭機制，并采用靈活高效的用人機制，具體體現(xiàn)在公平競爭，招聘上崗，使人才脫穎而出，讓人力資源價值得到充分的體現(xiàn)；不拘一格選用人才并提拔使用，避免用若干條條框框如年齡、資歷、學歷等限制人才，把真正有識之才選擇到合適的崗位。尊重員工、關心員工，與員工建立平等、親切的感情，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng)造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責任感和以企業(yè)為家的精神；提高福利待遇、增加休假時間等方式為員工提供物質(zhì)激勵來提高員工的工作積極性。特種作業(yè)人員要經(jīng)過專業(yè)培訓考核，持證上崗。因此，選拔良好的項目人員并進行合理搭配，能夠使項目各崗位人員進行良好的互動循環(huán)，使項目各崗位人員有效地進行協(xié)調(diào)和配合。由于測評的相對公平，使項目人員對自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨可達到最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強凝聚力。項目人員以內(nèi)部人力資源的調(diào)配與開發(fā)為主、適當引入外部人才，著眼人力資源的質(zhì)量、兼顧數(shù)量、職業(yè)結構的調(diào)整和科技人員配置，使工程項目人力資源配置具有靜態(tài)性、內(nèi)部性、微觀性的特點。項目經(jīng)理的任務復雜，與職能經(jīng)理角色在扮演角色、知識結構、工作手段和主要任務方面是不同的。綜合辦公室負責處理項目部一切正常工作，包括內(nèi)部管理、外部協(xié)調(diào)、勞動人事、黨政、文秘、接待和生活服務及保衛(wèi)等工作。管理層按職能可設置工程技術部、經(jīng)營核算部或合同部、施工管理部、機電物資部、質(zhì)量管理部、安全監(jiān)察部、財務部、綜合辦公室等部室。在這樣的組織系統(tǒng)中，存在垂直的權力線與水平的權力線。在橋梁工程項目薪酬管理中應以該工程項目為對象，以按照勞動成果計酬為基本思路，建立有效的個性化的項目薪酬管理方案，提高項目人力資源管理效率，更好地實現(xiàn)項目目標。橋梁工程項目在薪酬激勵機制上，薪酬體系設計等級過少，涉及注重崗位的因素，對人的因素關注過少，項目人員晉升渠道很窄，項目人員晉升和工資增長等都存在論資排輩、平均主義的現(xiàn)象，薪酬難以完全與績效考核掛鉤，分配制度缺少激勵性，員工的收入近乎剛性，干好干壞差別不大，使項目員工工作的積極性不高。其中職能部門的考核以群眾和領導對其工作態(tài)度、工作成績等的認可程度作為考核結果；而業(yè)務部門則以績效實際完成情況與年初計劃相比的百分比作為考核結果。最后項目管理人員總是在人員資源配置的管理體系上，缺乏一個科學、規(guī)范的管理模式，人員的選取任用還停留在內(nèi)部選配的人事流動的基礎上，即使從外招聘也只停留在項目較低的管理層面。在項目經(jīng)理的配置結構上，不同規(guī)模配備不同級別的項目經(jīng)理，但在項目經(jīng)理配置的具體實施上，卻是“心有余有力不足”。項目人員晉升和工資增長等都存在論資排輩、平均主義的現(xiàn)象，薪酬難以完全與績效考核掛鉤，分配制度缺少激勵性，員工的收入近乎剛性，干好干壞差別不大。項目經(jīng)理組織相關人員對該項目進行了后評估，其中有關于項目目標未全面實現(xiàn)的，該項目的實施規(guī)劃未得到很好執(zhí)行的。橋梁工程項目在人力投入分布情況上，對設計以外各個項目管理過程需要的人力給予了充分的重視和關注。世茂濱江新城橋梁工程項目人力資源管理通常是領導說得算，領導仍然習慣運用行政命令干預項目經(jīng)理的經(jīng)營活動，而項目經(jīng)理主要是從企業(yè)內(nèi)部選聘來對項目進行有效管理，是企業(yè)的下級，需要服從于企業(yè)領導的安排。在橋梁的制造和架設階段，運用智能化的系統(tǒng)來管理和控制橋梁的施工。世茂濱江新城橋梁工程項目，由國家發(fā)展改革委員會及交通部批準立項，列入重點工程建設項目計劃。多年來企業(yè)所有的工程項目竣工合格率達到100％，工程優(yōu)質(zhì)品率達到98％以上，擁有一級建筑試驗室和完備的技術，具有較強管理能力、協(xié)調(diào)能力和決策能力，具有先進施工技術與總承包能力。對工程項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面的內(nèi)容。項目組織計劃制定的方法與工具主要是模板和人力資源實踐。工程項目人力資源管理的專業(yè)相對集中于工程勘察設計、工程技術、工程經(jīng)濟、工程施工、項目管理等。任何形式的人力資源開發(fā)與管理都是為了實現(xiàn)一定的目標，人力資源管理必須充分有效地運用計劃、規(guī)劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、激勵、控制等現(xiàn)代管理手段才能達到人力資源管理目標。人力資源管理是一定的管理主體為實現(xiàn)人力擴大再生產(chǎn)和合理使用人力，運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，協(xié)調(diào)人與事的關系，處理人與人之間的矛盾，深入挖掘人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。人力資源直接影響著企業(yè)的興衰存亡和項目的成敗。橋梁工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成工程項目，節(jié)省工程成本，保證工程質(zhì)量，就必須對項目進行管理，在管理過程中主要包括人、財、物的管理，而這三者都是與人聯(lián)系在一起的，人力資源就成為最重要的資源，所以加強橋梁工程項目的管理，特別是加強橋梁工程項目中人力資源的管理，是極其重要的。在橋梁工程施工技術大力發(fā)展和橋梁工程建設項目需求大量增加的同時，也要面臨許多嚴峻問題的挑戰(zhàn)。相對于人力資源而言，技術、產(chǎn)品創(chuàng)新、資本及原材料的競爭正慢慢地減弱，人力資源開發(fā)與管理成為了現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的主要動力和最終決定因素。s world finally decided a national economic and social development level is no longer the country39。目前我國學者對企業(yè)人力資源管理研究比較多，并取得了豐富的理論成果；但對橋梁工程項目人力資源管理的研究還不多，沒有進行集中論述和研究，因此有必要對這方面進行一些系統(tǒng)的研究，為我國橋梁工程項目人力資源的管理提供依據(jù)，這具有很強的現(xiàn)實意義。人力資源是一種特殊資源，能推動整個社會發(fā)展，能對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，是經(jīng)濟增長的原動力；能促使國民收入持續(xù)增長，是國家和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證，具有不可替代性和高增值性的特點?，F(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。工程項目管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成工程項目，節(jié)省工程成本，保證工程質(zhì)量，就必須對項目進行管理，在管理過程中主要包括人、財、物的管理，而這三者都是與人聯(lián)系在一起的，人力資源就成為最重要的資源，這就需要進行工程項目人力資源管理。為做好項目組織計劃工作，首先要進行工作分析，對每一工作的職責、人物、工作環(huán)境、任職條件等進行審定，并對目前、近期及中遠期的工作進行預測分析。人員獲取的方法可采用預安排、商談、招聘來完成。哈爾濱世茂濱江新城開發(fā)建設有限公司是具有國家公路橋梁工程施工總承包一級資質(zhì)的大型企業(yè)，專門從事公路工程、橋梁工程、隧道工程、高等級公路路面路基等工程的建設；兼營大型土建、混凝土、爆破等工程，是綜合性專業(yè)公路施工企業(yè)。企業(yè)在人才結構上實施項目經(jīng)理職業(yè)化、專業(yè)人才定向化、操作工人技能化的“三化”原則，逐步完成了從勞動密集型向科技管理型的轉(zhuǎn)變。該工程項目52％的路段經(jīng)過不良地質(zhì)地區(qū)，施工條件較差，項目施工難度大。世茂濱江新城橋梁工程項目推行設計施工總承包（DesignBuild,簡稱DB模式）的項目管理體制。設計以外的項目人員包括了工程總承包工程要求的綜合管理、物資采購管理、施工管理等設計以外的過程項目管理的人員，占工程總?cè)藬?shù)的52％。世茂濱江新城橋梁工程在項目經(jīng)理的配置結構上，不同規(guī)模配備不同級別的項目經(jīng)理，但在項目經(jīng)理配置的具體實施上，卻是“心有余有力不足”。項目管理者對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性無感覺；不注重細節(jié)，不追求完美；不善于在自己職責范圍內(nèi)處理一切問題；不想也不能堅持項目的計劃要求、制度和標準：走一步看一步；差不多就行，使項目管理過程有時呈現(xiàn)紊亂狀態(tài)?，F(xiàn)橋梁工程項目業(yè)主方采用線性項目組織結構模式，項目組織按照垂直線路排列，每個下層部門只接受一個上級領導的指令，避免多頭領導出現(xiàn)矛盾，使各級領導對于每一個部門的工作人員負責，任務分配明確，責權利關系清楚，決策快、糾紛少，項目控制方便。在世茂濱江新城橋梁工程項目的管理中，由于項目規(guī)模大，持續(xù)時間長，人員流動快，采用先進的網(wǎng)絡化節(jié)點控制管理，并輔助相應的電腦軟件對項目進度，人員配置，工期安排進行網(wǎng)絡化管理，勢必使管理工作更清晰，更高效。由此可見在人員配置的技術結構上，應加大培訓力度，培養(yǎng)出適合新技術，新發(fā)展的人才。因此，橋梁工程項目人力資源管理的績效考核應結合實際存在的問題，根據(jù)項目人員現(xiàn)狀調(diào)查、項目績效考核結果的分析，將考核結果和薪酬激勵機制緊密結合，將項目評價結果和項目實施的因果關系進行分析，總結項目績效考核的經(jīng)驗教訓，針對存在的問題提出具體的對策建議，真正提高項目績效考核體系，進而提高項目績效評價的效益和效果。只有建立科學、合理的薪酬激勵機制，才能調(diào)動項目人員的積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)。世茂濱江新城橋梁工程項目是一個大型復雜工程項目，其不確定性因素增加，項目工期長，業(yè)主方的項目組織結構應采用多維矩陣組織結構。世茂濱江新城橋梁工程項目施工組織運行模式是按照決策層、管理層、作業(yè)層分離的原則，實行“一級核算、兩級管理、隊為基礎”的運行模式。質(zhì)量管理部依據(jù)項目部質(zhì)量方針和目標，制定質(zhì)量管理工作規(guī)劃，負責質(zhì)量綜合管理，行使質(zhì)量監(jiān)察職能，具有管理一票否決權。整個模型的核心是作為信息處理主體的參與者，圍繞參與者的各類微觀行為展開的，聚焦于參與者即項目中人的行為和反應，對項目的捕捉和抽象也都集中在組織內(nèi)的信息處理和通訊行為。項目助理協(xié)助項目經(jīng)理完成項目組內(nèi)外的協(xié)調(diào)溝通工作。項目人力資源，特別是核心人員，作為一個特殊的群體，在價值觀、人生觀、心理模式、個性、生活方式等方面都有自己的獨特性，由于工作內(nèi)容、工作要求、素質(zhì)覺悟、成長經(jīng)歷也要求具有自己的獨特性，這些獨特性要求在進行項目人力資源配置的時候要以“以人為本”的思想為指導，根據(jù)其特殊性，