【正文】 合理、有效地進(jìn)行橋梁工程項目人力資源管理，不僅能夠提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平，而且能夠形成較強的整合力和企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)，促使橋梁施工企業(yè)盡快地適應(yīng)新的市場經(jīng)濟(jì)體制，求得更大的生存和發(fā)展空間。在項目內(nèi)部引入競爭機制，并采用靈活高效的用人機制，具體體現(xiàn)在公平競爭，招聘上崗，使人才脫穎而出，讓人力資源價值得到充分的體現(xiàn)；不拘一格選用人才并提拔使用，避免用若干條條框框如年齡、資歷、學(xué)歷等限制人才，把真正有識之才選擇到合適的崗位。尊重員工、關(guān)心員工，與員工建立平等、親切的感情，定期與員工進(jìn)行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng)造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責(zé)任感和以企業(yè)為家的精神；提高福利待遇、增加休假時間等方式為員工提供物質(zhì)激勵來提高員工的工作積極性。特種作業(yè)人員要經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)考核，持證上崗。因此，選拔良好的項目人員并進(jìn)行合理搭配，能夠使項目各崗位人員進(jìn)行良好的互動循環(huán)，使項目各崗位人員有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)和配合。由于測評的相對公平，使項目人員對自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨可達(dá)到最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強凝聚力。項目人員以內(nèi)部人力資源的調(diào)配與開發(fā)為主、適當(dāng)引入外部人才，著眼人力資源的質(zhì)量、兼顧數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和科技人員配置，使工程項目人力資源配置具有靜態(tài)性、內(nèi)部性、微觀性的特點。項目經(jīng)理的任務(wù)復(fù)雜，與職能經(jīng)理角色在扮演角色、知識結(jié)構(gòu)、工作手段和主要任務(wù)方面是不同的。綜合辦公室負(fù)責(zé)處理項目部一切正常工作，包括內(nèi)部管理、外部協(xié)調(diào)、勞動人事、黨政、文秘、接待和生活服務(wù)及保衛(wèi)等工作。管理層按職能可設(shè)置工程技術(shù)部、經(jīng)營核算部或合同部、施工管理部、機電物資部、質(zhì)量管理部、安全監(jiān)察部、財務(wù)部、綜合辦公室等部室。在這樣的組織系統(tǒng)中，存在垂直的權(quán)力線與水平的權(quán)力線。在橋梁工程項目薪酬管理中應(yīng)以該工程項目為對象，以按照勞動成果計酬為基本思路，建立有效的個性化的項目薪酬管理方案，提高項目人力資源管理效率，更好地實現(xiàn)項目目標(biāo)。橋梁工程項目在薪酬激勵機制上，薪酬體系設(shè)計等級過少，涉及注重崗位的因素，對人的因素關(guān)注過少，項目人員晉升渠道很窄，項目人員晉升和工資增長等都存在論資排輩、平均主義的現(xiàn)象，薪酬難以完全與績效考核掛鉤，分配制度缺少激勵性，員工的收入近乎剛性，干好干壞差別不大，使項目員工工作的積極性不高。其中職能部門的考核以群眾和領(lǐng)導(dǎo)對其工作態(tài)度、工作成績等的認(rèn)可程度作為考核結(jié)果；而業(yè)務(wù)部門則以績效實際完成情況與年初計劃相比的百分比作為考核結(jié)果。最后項目管理人員總是在人員資源配置的管理體系上，缺乏一個科學(xué)、規(guī)范的管理模式，人員的選取任用還停留在內(nèi)部選配的人事流動的基礎(chǔ)上，即使從外招聘也只停留在項目較低的管理層面。在項目經(jīng)理的配置結(jié)構(gòu)上，不同規(guī)模配備不同級別的項目經(jīng)理，但在項目經(jīng)理配置的具體實施上，卻是“心有余有力不足”。項目人員晉升和工資增長等都存在論資排輩、平均主義的現(xiàn)象，薪酬難以完全與績效考核掛鉤，分配制度缺少激勵性，員工的收入近乎剛性，干好干壞差別不大。項目經(jīng)理組織相關(guān)人員對該項目進(jìn)行了后評估，其中有關(guān)于項目目標(biāo)未全面實現(xiàn)的，該項目的實施規(guī)劃未得到很好執(zhí)行的。橋梁工程項目在人力投入分布情況上，對設(shè)計以外各個項目管理過程需要的人力給予了充分的重視和關(guān)注。世茂濱江新城橋梁工程項目人力資源管理通常是領(lǐng)導(dǎo)說得算，領(lǐng)導(dǎo)仍然習(xí)慣運用行政命令干預(yù)項目經(jīng)理的經(jīng)營活動，而項目經(jīng)理主要是從企業(yè)內(nèi)部選聘來對項目進(jìn)行有效管理，是企業(yè)的下級，需要服從于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的安排。在橋梁的制造和架設(shè)階段，運用智能化的系統(tǒng)來管理和控制橋梁的施工。世茂濱江新城橋梁工程項目，由國家發(fā)展改革委員會及交通部批準(zhǔn)立項，列入重點工程建設(shè)項目計劃。多年來企業(yè)所有的工程項目竣工合格率達(dá)到100％，工程優(yōu)質(zhì)品率達(dá)到98％以上，擁有一級建筑試驗室和完備的技術(shù)，具有較強管理能力、協(xié)調(diào)能力和決策能力，具有先進(jìn)施工技術(shù)與總承包能力。對工程項目團(tuán)隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面的內(nèi)容。項目組織計劃制定的方法與工具主要是模板和人力資源實踐。工程項目人力資源管理的專業(yè)相對集中于工程勘察設(shè)計、工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)、工程施工、項目管理等。任何形式的人力資源開發(fā)與管理都是為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)，人力資源管理必須充分有效地運用計劃、規(guī)劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、激勵、控制等現(xiàn)代管理手段才能達(dá)到人力資源管理目標(biāo)。人力資源管理是一定的管理主體為實現(xiàn)人力擴大再生產(chǎn)和合理使用人力，運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人之間的矛盾，深入挖掘人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。人力資源直接影響著企業(yè)的興衰存亡和項目的成敗。橋梁工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成工程項目，節(jié)省工程成本，保證工程質(zhì)量，就必須對項目進(jìn)行管理，在管理過程中主要包括人、財、物的管理，而這三者都是與人聯(lián)系在一起的，人力資源就成為最重要的資源，所以加強橋梁工程項目的管理，特別是加強橋梁工程項目中人力資源的管理，是極其重要的。在橋梁工程施工技術(shù)大力發(fā)展和橋梁工程建設(shè)項目需求大量增加的同時，也要面臨許多嚴(yán)峻問題的挑戰(zhàn)。相對于人力資源而言，技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新、資本及原材料的競爭正慢慢地減弱，人力資源開發(fā)與管理成為了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要動力和最終決定因素。s world finally decided a national economic and social development level is no longer the country39。目前我國學(xué)者對企業(yè)人力資源管理研究比較多，并取得了豐富的理論成果；但對橋梁工程項目人力資源管理的研究還不多，沒有進(jìn)行集中論述和研究，因此有必要對這方面進(jìn)行一些系統(tǒng)的研究，為我國橋梁工程項目人力資源的管理提供依據(jù)，這具有很強的現(xiàn)實意義。人力資源是一種特殊資源，能推動整個社會發(fā)展，能對經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，是經(jīng)濟(jì)增長的原動力；能促使國民收入持續(xù)增長，是國家和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證，具有不可替代性和高增值性的特點?，F(xiàn)代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成工程項目，節(jié)省工程成本，保證工程質(zhì)量，就必須對項目進(jìn)行管理，在管理過程中主要包括人、財、物的管理，而這三者都是與人聯(lián)系在一起的，人力資源就成為最重要的資源，這就需要進(jìn)行工程項目人力資源管理。為做好項目組織計劃工作，首先要進(jìn)行工作分析，對每一工作的職責(zé)、人物、工作環(huán)境、任職條件等進(jìn)行審定，并對目前、近期及中遠(yuǎn)期的工作進(jìn)行預(yù)測分析。人員獲取的方法可采用預(yù)安排、商談、招聘來完成。哈爾濱世茂濱江新城開發(fā)建設(shè)有限公司是具有國家公路橋梁工程施工總承包一級資質(zhì)的大型企業(yè)，專門從事公路工程、橋梁工程、隧道工程、高等級公路路面路基等工程的建設(shè)；兼營大型土建、混凝土、爆破等工程，是綜合性專業(yè)公路施工企業(yè)。企業(yè)在人才結(jié)構(gòu)上實施項目經(jīng)理職業(yè)化、專業(yè)人才定向化、操作工人技能化的“三化”原則，逐步完成了從勞動密集型向科技管理型的轉(zhuǎn)變。該工程項目52％的路段經(jīng)過不良地質(zhì)地區(qū)，施工條件較差，項目施工難度大。世茂濱江新城橋梁工程項目推行設(shè)計施工總承包（DesignBuild,簡稱DB模式）的項目管理體制。設(shè)計以外的項目人員包括了工程總承包工程要求的綜合管理、物資采購管理、施工管理等設(shè)計以外的過程項目管理的人員，占工程總?cè)藬?shù)的52％。世茂濱江新城橋梁工程在項目經(jīng)理的配置結(jié)構(gòu)上，不同規(guī)模配備不同級別的項目經(jīng)理，但在項目經(jīng)理配置的具體實施上，卻是“心有余有力不足”。項目管理者對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性無感覺；不注重細(xì)節(jié)，不追求完美；不善于在自己職責(zé)范圍內(nèi)處理一切問題；不想也不能堅持項目的計劃要求、制度和標(biāo)準(zhǔn)：走一步看一步；差不多就行，使項目管理過程有時呈現(xiàn)紊亂狀態(tài)。現(xiàn)橋梁工程項目業(yè)主方采用線性項目組織結(jié)構(gòu)模式，項目組織按照垂直線路排列，每個下層部門只接受一個上級領(lǐng)導(dǎo)的指令，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)矛盾，使各級領(lǐng)導(dǎo)對于每一個部門的工作人員負(fù)責(zé)，任務(wù)分配明確，責(zé)權(quán)利關(guān)系清楚，決策快、糾紛少，項目控制方便。在世茂濱江新城橋梁工程項目的管理中，由于項目規(guī)模大，持續(xù)時間長，人員流動快，采用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)化節(jié)點控制管理，并輔助相應(yīng)的電腦軟件對項目進(jìn)度，人員配置，工期安排進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化管理，勢必使管理工作更清晰，更高效。由此可見在人員配置的技術(shù)結(jié)構(gòu)上，應(yīng)加大培訓(xùn)力度，培養(yǎng)出適合新技術(shù)，新發(fā)展的人才。因此，橋梁工程項目人力資源管理的績效考核應(yīng)結(jié)合實際存在的問題，根據(jù)項目人員現(xiàn)狀調(diào)查、項目績效考核結(jié)果的分析，將考核結(jié)果和薪酬激勵機制緊密結(jié)合，將項目評價結(jié)果和項目實施的因果關(guān)系進(jìn)行分析，總結(jié)項目績效考核的經(jīng)驗教訓(xùn)，針對存在的問題提出具體的對策建議，真正提高項目績效考核體系，進(jìn)而提高項目績效評價的效益和效果。只有建立科學(xué)、合理的薪酬激勵機制，才能調(diào)動項目人員的積極性和創(chuàng)造性，提高員工素質(zhì)。世茂濱江新城橋梁工程項目是一個大型復(fù)雜工程項目，其不確定性因素增加，項目工期長，業(yè)主方的項目組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采用多維矩陣組織結(jié)構(gòu)。世茂濱江新城橋梁工程項目施工組織運行模式是按照決策層、管理層、作業(yè)層分離的原則，實行“一級核算、兩級管理、隊為基礎(chǔ)”的運行模式。質(zhì)量管理部依據(jù)項目部質(zhì)量方針和目標(biāo)，制定質(zhì)量管理工作規(guī)劃，負(fù)責(zé)質(zhì)量綜合管理，行使質(zhì)量監(jiān)察職能，具有管理一票否決權(quán)。整個模型的核心是作為信息處理主體的參與者，圍繞參與者的各類微觀行為展開的，聚焦于參與者即項目中人的行為和反應(yīng)，對項目的捕捉和抽象也都集中在組織內(nèi)的信息處理和通訊行為。項目助理協(xié)助項目經(jīng)理完成項目組內(nèi)外的協(xié)調(diào)溝通工作。項目人力資源，特別是核心人員，作為一個特殊的群體，在價值觀、人生觀、心理模式、個性、生活方式等方面都有自己的獨特性，由于工作內(nèi)容、工作要求、素質(zhì)覺悟、成長經(jīng)歷也要求具有自己的獨特性，這些獨特性要求在進(jìn)行項目人力資源配置的時候要以“以人為本”的思想為指導(dǎo)，根據(jù)其特殊性，