【正文】 asingly being governments, enterprises and increasing attention withinacademic domain. In today39。橋梁工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成工程項目，節(jié)省工程成本，保證工程質(zhì)量，就必須對項目進行管理，在管理過程中主要包括人、財、物的管理，而這三者都是與人聯(lián)系在一起的，人力資源就成為最重要的資源，所以加強橋梁工程項目的管理，特別是加強橋梁工程項目中人力資源的管理，是極其重要的?，F(xiàn)實上：從項目管理的實際情況看，橋梁工程工程項目的人力資源管理既有企業(yè)人力資源管理的共性，也具有自身人力資源管理的特性，即工程項目的人力資源往往是臨時抽調(diào)和招募的。人力資源直接影響著企業(yè)的興衰存亡和項目的成敗。人力資源是進行社會生產(chǎn)最基本、最重要的資源；是企業(yè)最重要的資源；是創(chuàng)造利潤的主要來源；是一種戰(zhàn)略性資源：人力資源與其他資源相比較，具有主觀能動性；既是生產(chǎn)者又是消費者的兩重性；時效性；開發(fā)持續(xù)性；知識智力性：再生性；時代性和社會性。人力資源管理是一定的管理主體為實現(xiàn)人力擴大再生產(chǎn)和合理使用人力，運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，處理人與人之間的矛盾，深入挖掘人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的過程。在一個組織中圍繞人，主要是關(guān)心人本身、人與人的關(guān)系、人與工作的關(guān)系、人與環(huán)境的關(guān)系、人與組織的關(guān)系等。任何形式的人力資源開發(fā)與管理都是為了實現(xiàn)一定的目標，人力資源管理必須充分有效地運用計劃、規(guī)劃、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、激勵、控制等現(xiàn)代管理手段才能達到人力資源管理目標?？梢姡肆Y源管理的主要任務(wù)就是以人為中心，以人力資源投資為主線，研究人與人、人與組織、人與事的相互關(guān)系，掌握其基本理念和管理的內(nèi)在規(guī)律，為充分開發(fā)、利用人力資源、不斷提高和改善職業(yè)生活質(zhì)量，充分調(diào)動人的主動性和創(chuàng)造性，促使管理效益的提高和管理目標的實現(xiàn)。工程項目人力資源管理的專業(yè)相對集中于工程勘察設(shè)計、工程技術(shù)、工程經(jīng)濟、工程施工、項目管理等。項目組織計劃應(yīng)進行定期審視，如果開始制定的計劃不再適應(yīng)項目的發(fā)展，就應(yīng)該及時對其進行適當?shù)男薷?，來保證整個項目的持續(xù)力。項目組織計劃制定的方法與工具主要是模板和人力資源實踐。人員獲取的工作內(nèi)容有人員來源分析、人員獲取的實施和團隊成員的確定。對工程項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面的內(nèi)容。世茂濱江新城橋梁工程項目人力資源管理是橋梁工程項目管理的重要內(nèi)容，其管理的好壞直接影響項目目標的實現(xiàn)。多年來企業(yè)所有的工程項目竣工合格率達到100％，工程優(yōu)質(zhì)品率達到98％以上，擁有一級建筑試驗室和完備的技術(shù)，具有較強管理能力、協(xié)調(diào)能力和決策能力，具有先進施工技術(shù)與總承包能力。下屬13個二級單位，從業(yè)人員l萬余人，各類專業(yè)人員978人，其中，高級職稱185人，中級職稱408人，初級職稱385人，一級項目經(jīng)理45人，二級及以下項目經(jīng)理117人；一級建造師49人，二級建造師75人。世茂濱江新城橋梁工程項目，由國家發(fā)展改革委員會及交通部批準立項，列入重點工程建設(shè)項目計劃。工程主體結(jié)構(gòu)采用混凝土結(jié)構(gòu)。在橋梁的制造和架設(shè)階段，運用智能化的系統(tǒng)來管理和控制橋梁的施工。企業(yè)設(shè)有綜合部、工程部、合約部、財務(wù)部、技術(shù)部和大橋指揮部等職能部門。世茂濱江新城橋梁工程項目人力資源管理通常是領(lǐng)導(dǎo)說得算，領(lǐng)導(dǎo)仍然習慣運用行政命令干預(yù)項目經(jīng)理的經(jīng)營活動，而項目經(jīng)理主要是從企業(yè)內(nèi)部選聘來對項目進行有效管理，是企業(yè)的下級，需要服從于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的安排。項目人員在不同類型工作的人力投入統(tǒng)計分類對比情況是設(shè)計包括了基本設(shè)計、施工圖設(shè)計、PLC軟件設(shè)計三個階段以及現(xiàn)場施工服務(wù)工作，占工程總?cè)藬?shù)的36％。橋梁工程項目在人力投入分布情況上，對設(shè)計以外各個項目管理過程需要的人力給予了充分的重視和關(guān)注。在世茂濱江新城橋梁工程項目人力資源管理中，由于領(lǐng)導(dǎo)的雙重勝和項目人員的雙重身份，使勞務(wù)層和管理層兩層關(guān)系不清，項目經(jīng)理責任不明，以包代管和越權(quán)奪利現(xiàn)象時有發(fā)生，項目經(jīng)理有時往往難以控制，容易影響項目目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理組織相關(guān)人員對該項目進行了后評估，其中有關(guān)于項目目標未全面實現(xiàn)的，該項目的實施規(guī)劃未得到很好執(zhí)行的。在項目人員配置上，對項目勞動力配置采取一成不變的模式，不管勞動力在崗位上效用如何，只要崗位上有人就行，沒有真正的遵循“合適的人在合適的崗位上這樣一條用人原則”，因而也就不能充分地發(fā)揮勞動者的能力和潛力。項目人員晉升和工資增長等都存在論資排輩、平均主義的現(xiàn)象，薪酬難以完全與績效考核掛鉤，分配制度缺少激勵性，員工的收入近乎剛性，干好干壞差別不大。（1）組織結(jié)構(gòu)不盡合理由于世茂濱江新城橋梁工程項目是一項龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在其建設(shè)生命周期中，設(shè)計、施工都是有機聯(lián)系的過程，這就要求在橋梁工程項目中有嚴格合理的組織結(jié)構(gòu)來保障工程項目建設(shè)的運行。在項目經(jīng)理的配置結(jié)構(gòu)上，不同規(guī)模配備不同級別的項目經(jīng)理，但在項目經(jīng)理配置的具體實施上，卻是“心有余有力不足”。項目的高層管理人員多生于五六十年代，對電腦的接觸比較晚，更別說對網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的掌握，但其又處在項目管理的重要層面上，也就使得項目網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的速度很慢。最后項目管理人員總是在人員資源配置的管理體系上，缺乏一個科學、規(guī)范的管理模式，人員的選取任用還停留在內(nèi)部選配的人事流動的基礎(chǔ)上，即使從外招聘也只停留在項目較低的管理層面。同時，由于在項目后期采用網(wǎng)絡(luò)化管理，并在關(guān)鍵崗位上配以會電腦，懂技術(shù)的復(fù)合型管理人才，便于大大提高項目效益，項目總體目標得以如期實現(xiàn)。其中職能部門的考核以群眾和領(lǐng)導(dǎo)對其工作態(tài)度、工作成績等的認可程度作為考核結(jié)果；而業(yè)務(wù)部門則以績效實際完成情況與年初計劃相比的百分比作為考核結(jié)果。項目績效考核只有被充分地利用才有意義，要建立合理的考核機制和反饋機制，考核結(jié)果及時反饋到相關(guān)部門，使績效考核得到真正的提高。橋梁工程項目在薪酬激勵機制上，薪酬體系設(shè)計等級過少，涉及注重崗位的因素，對人的因素關(guān)注過少，項目人員晉升渠道很窄，項目人員晉升和工資增長等都存在論資排輩、平均主義的現(xiàn)象，薪酬難以完全與績效考核掛鉤，分配制度缺少激勵性，員工的收入近乎剛性，干好干壞差別不大，使項目員工工作的積極性不高。績效工資主要根據(jù)員工的工作職位、工作業(yè)績和工作表現(xiàn)確定，體現(xiàn)風險性和競爭性的成分少，缺乏有效的激勵機制來調(diào)動員工的積極性。在橋梁工程項目薪酬管理中應(yīng)以該工程項目為對象，以按照勞動成果計酬為基本思路，建立有效的個性化的項目薪酬管理方案，提高項目人力資源管理效率，更好地實現(xiàn)項目目標。世茂濱江新城橋梁工程項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計從項目組織的內(nèi)外部環(huán)境以及該工程項目的實際情況進行具體分析，找出與橋梁工程項目現(xiàn)有情況最為匹配的一種項目組織結(jié)構(gòu)。在這樣的組織系統(tǒng)中，存在垂直的權(quán)力線與水平的權(quán)力線。建立良好的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的成效，也是項目經(jīng)理部的主體。管理層按職能可設(shè)置工程技術(shù)部、經(jīng)營核算部或合同部、施工管理部、機電物資部、質(zhì)量管理部、安全監(jiān)察部、財務(wù)部、綜合辦公室等部室。機電物資部負責物資材料供應(yīng)、采購及負責物資材料的管理。綜合辦公室負責處理項目部一切正常工作，包括內(nèi)部管理、外部協(xié)調(diào)、勞動人事、黨政、文秘、接待和生活服務(wù)及保衛(wèi)等工作。世茂濱江新城橋梁工程項目應(yīng)采用項目組織設(shè)計仿真模型，將組織結(jié)構(gòu)維度設(shè)定為變量，作為模型的投入，運用計算機仿真技術(shù)，貫穿著有關(guān)項目組織的“信息處理理念”。項目經(jīng)理的任務(wù)復(fù)雜，與職能經(jīng)理角色在扮演角色、知識結(jié)構(gòu)、工作手段和主要任務(wù)方面是不同的。項目經(jīng)理負責整個項目進度控制、成本控制、項目組內(nèi)部工作協(xié)調(diào)安排、與項目組外的協(xié)調(diào)溝通工作。項目人員以內(nèi)部人力資源的調(diào)配與開發(fā)為主、適當引入外部人才，著眼人力資源的質(zhì)量、兼顧數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和科技人員配置，使工程項目人力資源配置具有靜態(tài)性、內(nèi)部性、微觀性的特點。在項目管理人員的選配方法從“經(jīng)驗型”轉(zhuǎn)變到“科學型”上來。由于測評的相對公平，使項目人員對自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨可達到最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強凝聚力。在項目測評的基礎(chǔ)上，進行項目人員的選拔試用。因此，選拔良好的項目人員并進行合理搭配，能夠使項目各崗位人員進行良好的互動循環(huán)，使項目各崗位人員有效地進行協(xié)調(diào)和配合。對項目人員的培訓有上崗培訓、績效管理技能培訓、安全培訓等。特種作業(yè)人員要經(jīng)過專業(yè)培訓考核，持證上崗。具體在操作過程中可以采用組織員工深入學習、在理想和信念的層次上激勵全體員工，從而激發(fā)員工強烈的事業(yè)心和使命感。尊重員工、關(guān)心員工，與員工建立平等、親切的感情，定期與員工進行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng)造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責任感和以企業(yè)為家的精神；提高福利待遇、增加休假時間等方式為員工提供物質(zhì)激勵來提高員工的工作積極性。在企業(yè)內(nèi)部實行項目經(jīng)理和項目管理人員競聘上崗，規(guī)定所有項目經(jīng)理的產(chǎn)生必須通過競爭優(yōu)勝劣汰產(chǎn)生上崗。在項目內(nèi)部引入競爭機制，并采用靈活高效的用人機制，具體體現(xiàn)在公平競爭，招聘上崗，使人才脫穎而出，讓人力資源價值得到充分的體現(xiàn)；不拘一格選用人才并提拔使用，避免用若干條條框框如年齡、資歷、學歷等限制人才，把真正有識之才選擇到合適的崗位。當今社會人力資源是最重要的稀缺資源，對整個社會經(jīng)濟的發(fā)展有重要作用。合理、有效地進行橋梁工程項目人力資源管理，不僅能夠提高企業(yè)內(nèi)部的管理水平，而且能夠形成較強的整合力和企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)，促使橋梁施工企業(yè)盡快地適應(yīng)新的市場經(jīng)濟體制，求得更大的生存和發(fā)展空間。在本論文的完成過程中，得到了侯曉忠同學的悉心幫助，在大家的共同努力才順利得完成此次論文，在這里，謹向他們表示誠摯的感謝！借此機會，也向在四年的學習生活中關(guān)心和幫助過我的師長、同學、朋友表示深深的感謝！ 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